成交

遲到

“Chewwwwwww”，聽(tīng)到關(guān)于自己已經(jīng)在KPCB工作了26年的介紹，約翰·杜爾(John Doerr)嘴里突然發(fā)出了輕微但奇怪的聲音。

沒(méi)人知道“26年”這個(gè)時(shí)間概念對(duì)他意味著什么，這讓他發(fā)出的聲音聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)得意，又似乎感覺(jué)無(wú)聊。但對(duì)于房間里的其他人，這一數(shù)字的含義倒是極為明確的：這個(gè)瘦弱的、但看上去總是精力過(guò)剩的人，竟然扮演高科技業(yè)的“郵差”如此之久了。

是的，這些年來(lái)，杜爾從不缺席，也幾乎不會(huì)遲到。就像伍迪·艾倫每年拍攝出一部電影，杜爾有一種奇特的節(jié)奏感，能夠每隔一段時(shí)間就為世界推送出新且重要的科技公司：以芯片技術(shù)為起點(diǎn)，他先后抓住了個(gè)人電腦的興起(康柏、蓮花軟件)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及互聯(lián)網(wǎng)的誕生(升陽(yáng)微系統(tǒng)、姜國(guó)在線)，乃至信息時(shí)代到來(lái)(網(wǎng)景、亞馬遜、Google)等一系列關(guān)鍵技術(shù)變遷。他那持續(xù)預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，讓整個(gè)風(fēng)投行業(yè)樂(lè)于追隨其行跡(詳情請(qǐng)于gemag.com.cn參看《國(guó)王制造者》)。

但這一刻——2007年4月24日，在北京的中國(guó)大飯店——杜爾的角色是微妙的。當(dāng)他終于宣布KPCB的中國(guó)實(shí)體，凱鵬華盈創(chuàng)投基金(KPCB China)，外界并不確定，這一次他是否依然領(lǐng)先。至少，僅從物理上的時(shí)間觀念看，KPCB錯(cuò)過(guò)了中國(guó)風(fēng)投產(chǎn)業(yè)風(fēng)生水起的2006年，比紅杉、Mayfield、NEA等硅谷同行們遲到了一年有余。

而這一年時(shí)間，似乎過(guò)于漫長(zhǎng)了。關(guān)于KPCB將在何時(shí)、以何種方式進(jìn)入中國(guó)，始終是國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資者們私下討論最多的話題之一。而且，人們?cè)噲D搞清楚，為什么在所有人都已看列中國(guó)市場(chǎng)的巨大機(jī)會(huì)時(shí)，KPCB反而遲遲沒(méi)有大規(guī)模舉措。這問(wèn)題被討論的太多、太久，最后人們只能得出一些不太樂(lè)觀的答案。如業(yè)內(nèi)一名資深人士稱： “作為KPCB的領(lǐng)袖，杜爾已經(jīng)不需要證明任何事情了。他有足夠大的成就，也足夠富有，而且他已經(jīng)56歲了，這就讓他難以像以往一樣高度自控，非常小心翼翼地規(guī)劃未來(lái)幾年的每一步了”。

聽(tīng)上去頗有道理。過(guò)去2年里，KPCB首先錯(cuò)過(guò)了社區(qū)類(lèi)網(wǎng)站，當(dāng)MySpace、YouTube和Facebook紅極一時(shí)，杜爾們投資的Friendster僅被New York Times譏笑為“壁花小姐”。而在2004年底的一次采訪中，當(dāng)被問(wèn)及KPCB的國(guó)際化策略，杜爾脫口而出的答案是一句玩笑： “我們會(huì)在火星設(shè)間辦公室，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯會(huì)投資它的”。

這個(gè)偉大的郵差已經(jīng)因?yàn)槠＞牒蜔o(wú)聊，而逐漸放棄準(zhǔn)時(shí)投遞的習(xí)慣了?《環(huán)球企業(yè)家》向杜爾拋出了這個(gè)多少令其尷尬的問(wèn)題。

“這是個(gè)好問(wèn)題。但是……”杜爾停頓了幾秒，“我不認(rèn)為我們太晚了。人們也曾說(shuō)，Google在搜索引擎領(lǐng)域是遲到者。它的確不是最早的搜索公司，但它變成了今天的Google。KPCB不是第一家來(lái)到中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，但并不算太晚。至于我自己，我仍然在很努力的工作。但如果我們一直成功，那很可能是因?yàn)槲覀儧](méi)有承擔(dān)足夠的風(fēng)險(xiǎn)。”

那么，是什么讓杜爾和KPCB甘愿承擔(dān)遲到中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)?至其真正宣布中國(guó)戰(zhàn)略時(shí)，它又得到了什么?

耐心是美德

關(guān)于KPCB籌備進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間點(diǎn)，存在著多種說(shuō)法：至早可以上溯至1999年引進(jìn)華裔合伙人irleen Lee，至遲也可推至200S年夏天起，KPCB接連引進(jìn)4名具有中文背景的合伙人。

但多數(shù)人忽略了KPCB的官方說(shuō)法：它對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的考察已有三年時(shí)間。

依此計(jì)算，KPCB真正關(guān)注中國(guó)應(yīng)當(dāng)始于2004年。當(dāng)年6月，在硅谷銀行的組織下，包括KPCB、紅杉資本和Accel在內(nèi)的25家硅谷主流投資商，進(jìn)行了一次為期6天的北京、上海考察之旅。當(dāng)時(shí)正是風(fēng)投業(yè)在中國(guó)頗為寂寞的階段，絕大多數(shù)業(yè)外人士并未留意這只手握重金的投資團(tuán)，即使少數(shù)前去采訪的媒體，也對(duì)紅杉資本的創(chuàng)始人唐·瓦倫坦等傳奇人物相見(jiàn)而不相識(shí)。

據(jù)曾與此考察團(tuán)有所接觸的人士回憶，約翰·仕爾并不在這支隊(duì)伍中。但當(dāng)時(shí)KPCB的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)格，還是令接治者印象深刻：他們列出了自己最感興趣的一系列項(xiàng)目，極具針對(duì)性地與負(fù)責(zé)這些項(xiàng)目的投資者逐一會(huì)晤。

這不僅僅是對(duì)于中國(guó)創(chuàng)投領(lǐng)域的研究，更重要的是，它體現(xiàn)出了KPCB當(dāng)時(shí)的傾向：如果能從中國(guó)各家風(fēng)投基金中發(fā)掘出幾名能力和價(jià)值觀都符合要求的投資者，逐一邀請(qǐng)他們加盟，似乎能夠同時(shí)兼顧投資水準(zhǔn)和本土化需求。

但KPCB迅速放棄了這一選擇。這充分顯示了其經(jīng)驗(yàn)豐富的一面：之所以放棄這種紙面上效率最高的方法，是因?yàn)榧词鼓軌蛘业侥芰ζヅ涞耐顿Y者，也無(wú)法確保他們能夠融洽合作。而這正是Google進(jìn)入中國(guó)時(shí)犯下的錯(cuò)誤。

關(guān)于KPCB進(jìn)人中國(guó)的準(zhǔn)備行動(dòng)，幾乎每一個(gè)細(xì)節(jié)部展現(xiàn)著其審慎風(fēng)格：它先后招募了5名華人背景的臺(tái)伙人，這曾被外界視為KPCB將會(huì)拆分出中國(guó)小組的前奏。但事實(shí)上，5人中的4人自加盟之初就已明確將繼續(xù)在美國(guó)發(fā)展。也就是說(shuō)，招聘時(shí)KPCB已經(jīng)明確，只是希望從他們那里獲得對(duì)于中國(guó)文化的了解。

同時(shí)，它設(shè)有專(zhuān)人研究國(guó)際化戰(zhàn)略。在今年初的一次公開(kāi)論壇上，KPCB參與中國(guó)戰(zhàn)略的合伙人塔·史萊(TedSchlein)總結(jié)出了四種不同路徑：美國(guó)投資者偶爾光臨海外做出投資的“靈、肉分離”模式(G0t no soul)、由美國(guó)資深人士帶領(lǐng)當(dāng)?shù)刭Y淺員工的“鰻魚(yú)壽司”模式(Dragonroll)、投資于當(dāng)?shù)鼗鸬摹氨本┛绝啞蹦Ｊ?Pekingduck)和授權(quán)當(dāng)?shù)赝顿Y者構(gòu)建基金的“特許經(jīng)營(yíng)”模式(Franchise)。顯然，KPCB考慮過(guò)各種方式的優(yōu)劣和可能性。而且，這是在不同合伙人先后訪華37次(這個(gè)數(shù)字莫名其妙地被一些媒體誤傳為47次)，與超過(guò)30名VC、百余名創(chuàng)業(yè)者會(huì)談后求得的答案。

雖然最終KPCB的入華路徑看上去頗為繁復(fù)——將已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)多年的華盈基金(TDF Capital)納入麾下的同時(shí)，引入在國(guó)內(nèi)風(fēng)投業(yè)聲名響亮的前賽富投資合伙人周志雄——且被塔·史萊稱為“第五種模式”。但根本而言，它的重點(diǎn)并不在于復(fù)雜的財(cái)務(wù)、人事設(shè)計(jì)，而是對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作的重視。

在國(guó)內(nèi)，華盈基金并非極受追捧的投資明星，但它的團(tuán)隊(duì)文化口碑頗佳。其三名合伙人汝林琪、徐傳阿、鐘曉林自2005年起開(kāi)始共事，已有默契，并被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)合伙人公司中平等氣氛最佳的組合。這讓KPCB至少不必在此環(huán)節(jié)上付出無(wú)謂成本。

KPCB與華盈接觸始于2006年初，但在近6個(gè)月中的三次會(huì)面里，杜爾從未明確表述其目的，這讓汝林琪不得不直接發(fā)問(wèn)：“我們這么談究竟是為了什么?”即使杜爾合盤(pán)托出合作意圖，雙方后續(xù)談判仍用了7、8個(gè)月時(shí)間。在此期間，雙方合作考察、判斷過(guò)一系列項(xiàng)目，但并未做出投資。

在幾乎敲定合作意向時(shí)，KPCB小心翼翼的向華盈資本提出建議：如果在現(xiàn)有基礎(chǔ)上擴(kuò)充一、兩名資深合伙人，局面會(huì)更好。由此，汝林琪向剛剛告別賽富投資的周志雄發(fā)出了邀請(qǐng)。

至少在兩個(gè)層面上，周符合KPCB的需要。能力角度，他是中國(guó)風(fēng)投業(yè)舉足輕重的人物(他在《環(huán)球企業(yè)家》“2007年點(diǎn)金之手榜”上名列第六名，鐘曉林、汝林琪則分別排名第18、19)，他所主導(dǎo)投資的盛大和橡果國(guó)際兩個(gè)項(xiàng)目不僅回報(bào)豐厚，且令同行耳目一新。

同樣重要的是，周似乎是一個(gè)足以融入華盈團(tuán)隊(duì)的人。雖然背景迥異，但他與汝林琪頗有相似之處：隨和、不事張揚(yáng)，也從不缺乏原則與堅(jiān)持。

“他追項(xiàng)目追得很緊”，紅杉資本中國(guó)基金創(chuàng)始合伙人沈南鵬評(píng)價(jià)周志雄時(shí)，稱其“勤力、進(jìn)取”兩個(gè)特質(zhì)頗足取。在周的辦公室中，至今存有十余款正版游戲，據(jù)說(shuō)當(dāng)年為理解游戲行業(yè)的特征，從來(lái)不玩電腦游戲的他用了大量時(shí)間一一試玩。

而在周志雄對(duì)汝林琪的評(píng)價(jià)中， “紀(jì)律性”是首當(dāng)其沖的印象。而汝林琪自稱，其投資風(fēng)格的形成始于2001年，當(dāng)時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)業(yè)嚴(yán)冬，她唯一能做的，是逐一把每個(gè)行業(yè)分析透徹，并把該行業(yè)內(nèi)所有公司檢閱一遍，最終挑出自己最為看重的公司。

由此，KPCB獲得了它想得到的：一個(gè)擁有良好合作基礎(chǔ)，且沒(méi)有投機(jī)心態(tài)的團(tuán)隊(duì)。雖然為此它可能錯(cuò)過(guò)了整整一年的投資機(jī)會(huì)，但這也進(jìn)一步證明其長(zhǎng)期心態(tài)：只有相信未來(lái)十年、二十年的機(jī)會(huì)，才不急于一時(shí)。

勇于偉大，勇于孤獨(dú)

接下來(lái)，KPCB和凱鵬華盈將以兩只平行的基金存在。在中國(guó)，汝林琪、周志雄等四名合伙人全權(quán)負(fù)責(zé)中國(guó)的人事招聘和投資決定。即使中、美兩支團(tuán)隊(duì)會(huì)于每周二召開(kāi)一小時(shí)的電話會(huì)議，這也不會(huì)是一次求得投資共識(shí)的溝通，而更多是用于戰(zhàn)略討論，交流對(duì)于各種新興趨勢(shì)的判斷。

如果還有什么是周志雄們希望在電話中得到的，那就是VC業(yè)最重量級(jí)人物約翰·杜爾的經(jīng)驗(yàn)和其理念。在本刊記者與周、汝兩人的交談中，不難發(fā)現(xiàn)他們都曾就種種問(wèn)題求教于杜爾，尤其是，他們均提到了杜爾給出的一句建議：“Dare to be great，dare to be alone”(勇于偉大，勇于孤獨(dú))。

理解這句此前從未流傳至外界的箴言，有助于了解杜爾的獨(dú)特成就：凡成就偉大的事業(yè)，必須要雄心與勇氣。不僅如此，那些真正偉大的事情，在它完成前很可能并不為外界所理解、認(rèn)同，只有那些能夠保持自信，與孤獨(dú)平靜相處的人，才能夠承受種種壓力完成別人所不能之事。

“很少有人像杜爾一樣。他極有激情，同時(shí)是個(gè)獨(dú)到的思想者，他對(duì)未來(lái)有很多洞見(jiàn)”，紅點(diǎn)投資創(chuàng)始合伙人楊卣銘(Geoff Yang)在今年初接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)表示。

楊卣銘曾投資于MySpace，因此收獲頗豐。但有一件事可能成為其終身遺憾：他很早發(fā)現(xiàn)了Google這家公司，但因?yàn)樗顿Y的門(mén)戶網(wǎng)站Excite正在與@home交易，而合并之后的Excite@home必將涉及搜索引擎業(yè)務(wù)，這種潛在的利益沖突讓他無(wú)法做出投資。杜爾同樣投資了Excite、@home兩家公司，面臨同樣的利益沖突，但他相信Google的價(jià)值，并不惜一切代價(jià)投資于它。這筆1250萬(wàn)美元的投資，為KPCB賺取了超過(guò)40億的回報(bào)。

近幾年來(lái)，雖然杜爾未能在社區(qū)類(lèi)網(wǎng)站領(lǐng)域繼續(xù)其神話，但他并未停止扮演趨勢(shì)發(fā)起人的角色。就像他曾在1980年代將電腦革命譽(yù)為“歷史上最大的一次合法創(chuàng)富”，在1990年代稱互聯(lián)網(wǎng)為“所有事情的答案”，現(xiàn)在，他將綠色科技稱為“21世紀(jì)最大的商業(yè)機(jī)會(huì)”。

這或許是杜爾投注心血最多的一次“傳教事業(yè)”。與電腦業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的其興也忽不同，綠色科技因成本局限，被廣為接受需要更多時(shí)間。為此，杜爾不僅率領(lǐng)KPCB將2億美元投資于此類(lèi)公司，盡各種可能推動(dòng)相關(guān)立法，還參與各種活動(dòng)宣傳相關(guān)事宜。在2007年初的TED大會(huì)上，談及氣候變化問(wèn)題時(shí)，他竟當(dāng)眾哭泣。即使其同行也承認(rèn)，這一次杜爾所追求的絕不僅僅是投資回報(bào)率角度的成功，更多的是做一件有益于世界的事情：正因?yàn)榫G色科技的產(chǎn)業(yè)鏈難以建立，他才更努力以一人之聲望帶動(dòng)其緩慢啟動(dòng)。

目前，在KPCB已投資的14家綠色科技公司中，已有一些被視為明日之星。其中最耀眼的明星是生產(chǎn)銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池(CIGS solar cells)的Miasole，它被認(rèn)為會(huì)成為綠色科技領(lǐng)域的雅虎。如果它能在2007年底成功上市，綠色科技的興起很可能由此加速。

2007年5月12日，在其母校賴斯大學(xué)的畢業(yè)典禮上，杜爾對(duì)其年輕校友們講述了關(guān)于父母、妻子、女兒的故事，最終，他提醒所有人：“是你本人在創(chuàng)作你自己的故事”。

絕密飛行

2006年至今，在其對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的摸索階段，KPCB中國(guó)進(jìn)行了三次投資：安全技術(shù)領(lǐng)域的啟明星辰、導(dǎo)航電子地圖市場(chǎng)的高德軟件、襯衣直銷(xiāo)公司PPG。對(duì)此，不僅KPCB不予宣傳，且3家被投資公司也異常低調(diào)。

格外奇特的是，高德軟件和PPG都是，行業(yè)內(nèi)是非紛紜的公司。本刊記者在考察導(dǎo)航電子地圖市場(chǎng)時(shí)，曾數(shù)度聯(lián)系連創(chuàng)始人姓名部難以查到的高德軟件，均遭其婉拒。即使按圖索驥找到其辦公地點(diǎn)，也只看到一些自得其樂(lè)的閑雜人士，無(wú)從找到公司任何高層。同樣的經(jīng)歷發(fā)生于PPG那里：其對(duì)外宣稱的中國(guó)區(qū)總部所在地，只是一家外資公司對(duì)外出租的虛擬辦公室。而在網(wǎng)絡(luò)上，關(guān)于PPG的種種討伐之辭不絕如縷。

是KPCB投資錯(cuò)誤，還是另有原因?

至少風(fēng)投業(yè)內(nèi)，已不再將KPCB視為“局外人”：參與高德軟件投資的，還有在國(guó)內(nèi)闖蕩已久的聯(lián)想投資、華登創(chuàng)投，以及2006年風(fēng)頭強(qiáng)勁的紅杉資本。據(jù)說(shuō)PPG也曾得到包括紅杉資本在內(nèi)的數(shù)家基金追逐。

或許更為合理的理解是：KPCB在華更傾向投資于行事低調(diào)、已在業(yè)內(nèi)取得一定領(lǐng)先的公司。這與其在姜國(guó)更多投資于初創(chuàng)公司略有差異：在中國(guó)風(fēng)投業(yè)普遍將視野拓寬時(shí)，KPCB沒(méi)有理由固守在科技類(lèi)公司領(lǐng)域。

接受本刊采訪時(shí)，在PPG創(chuàng)始人，32歲的上海人李亮將其公司的商業(yè)模式勾勒為“襯衣領(lǐng)域的戴爾電腦”：依靠網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)，它試圖通過(guò)減少零售的中間環(huán)節(jié)降低每件衣服的成本，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)顛覆傳統(tǒng)性價(jià)比的品牌。

按照李亮幾年前考察市場(chǎng)時(shí)的計(jì)算，為照顧到每一環(huán)節(jié)渠道商的利益，通常一件衣服的零售價(jià)格是其出廠價(jià)的七倍到十倍。而且，在遠(yuǎn)離普通用戶段的情況下，以銷(xiāo)定產(chǎn)并無(wú)可能，這就使得庫(kù)存成為服飾公司另一大挑戰(zhàn)——按照其描述，其直銷(xiāo)模式可以同時(shí)降低此兩種成本。

不可否認(rèn)，這是一家概念誘人的公司，而且，據(jù)稱它很有可能在未來(lái)1、2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)IPO。不過(guò)，也有曾經(jīng)關(guān)注過(guò)PPG的風(fēng)險(xiǎn)投資者稱，PPG將50％的收入用于廣告營(yíng)銷(xiāo)，這讓它在中長(zhǎng)期內(nèi)都難以成為一家利潤(rùn)豐厚的公司。而且，通過(guò)直銷(xiāo)購(gòu)買(mǎi)電腦和購(gòu)買(mǎi)襯衣，用戶的心理預(yù)期是截然不同的。電腦是可以允許瑕疵的，但襯衣穿著不舒服，就一定會(huì)去退換。未來(lái)退換衣服的成本，對(duì)于PPG而言將是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。