永不滿足的豐田

驅動豐田不斷發展的動力是什么呢?

有人說車田的成功是因為它的非美國化。但我認為豐田的競爭力是它的從容、內斂和自我批判精神。這種競爭力深植于豐田經理們的心中，注入到每個工人的身上。

盡管美國本土汽車巨頭通用和福特在2006年決定共關閉26家工廠，解雇4．6萬名工人；但豐田卻從來沒有關閉過一家美國工廠。它打算2008年前再開兩座工廠。在美國銷售的豐田車中60％是在美國本土生產的。豐田從來沒有進行過激烈的公司變革，它的工廠只是在每次輪崗時作一點點調整。

位于肯塔基州喬治敦的豐田汽車廠在2004年時噴裝一輛汽車需要10個小時，而現在通過對車間生產流程的改進將時間縮短為8個小時，同時噴涂車間中汽車所占用的車間面積卻減少了25％，并且在整個改進過程中并沒有對生產造成任何影響。

噴涂車間工程經理伯克納指出，噴涂車間的“改進”并不是為了完成某個“項目”或發揮“主動”精神。這些改進就是工作本身，是他每天、每個星期的工作。這就是豐田生產工廠微妙而獨特的一面。

伯克納說“我們所有人都對我們所取得的成就感到自豪。但是，我們不會，也從來沒有停止過，我們沒有理由感到滿足。”

生產流程

事實上，豐田的喬治敦汽車廠看起來不僅僅像一家工廠它其實是專注于一項使命的大腦：不僅僅是生產汽車，而是如何生產更好的汽車。生產產品更像是履行這種使命的副產品。

生產流程極為重要。豐田有一套方法可以教育它的員工學會如何提高生產流程。這一工作包括三個層面：制造汽車、制造更好的汽車和教育每個人如何生產出更好的汽車。更深一層是指在改進某個生產流程的同時，改進所有其他的相關流程。

豐田的這種哲學不僅僅是有禪家的思想，而且是一種永不知足的資本主義精神，和對有競爭力的產品質量的執著追求。

雖然沒有吹起進攻的號角，但是豐田卻動搖了美國制造業的傳統智慧。它沒有利用外包，而是在美國創造工作崗位：它在生產系統和質量標準允許的情況下迅速在美國建立新工廠：它提供符合工會要求的工資和醫療保險，并將它的美國工人生產的汽車以比它的美國本土競爭者更低的價格，更賺錢的方式在美國市場上出售。

豐田“精益制造”和“持續改進”的生產管理方法在過去四分之一個世紀中已經廣為人知了。但是不間斷，幾乎是無意識的反復重復實踐這些管理方法卻是隱藏在這些方法背后真正的力量。當一家公司的戰略不是簡單地制造汽車，而是如何以更好的方式生產汽車，那么它就創立了永久的競爭優勢。

問題第一

豐田希望它的每一個員工都將問題放在第一位，而不是成績。并成為問題的解決者。每當生產線上出現問題時，需要現場車間人員，而不是由公司派出的白領管理人員將問題解決。雖然美國三大汽車公司也有類似豐田的改進項目，但是這些項目都是在工程組或六西格瑪黑帶或一些精益生產管理大師們的領導下進行的。而豐田的改進項目卻是每一天都在豐田汽車廠的每一個車間進行著，這些項目由生產車間自己負責完成。

豐田已經將做工作和將工作做得更好變為了同一件事情，這就是豐田對工作的理解。

作者：Charles Fishman

出處：《高速公司》1月25日

編譯：符佳林