一汽豐田的完美危機

一汽豐田簡直就是一個完美的結合，一汽是中國汽車生產的發源地，位列中國行業龍頭，2005年，一汽實現銷售收入1183億元(145．11億美元)，列“世界最大500家公司”第470位；“中國機械500強”第1位。而豐田更是世界汽車界的翹楚，最近拿下美國通用，占據了世界汽車業第一的位置。同時，日本豐田還被稱為世界上最賺錢的汽車公司。

從豐田著名的TPS生產方式，到以消費者為第一的市場理念，從卓有成效的團隊建設，到魅力十足的社會活動，從“車到山前必有路”到“全世界的愛”，一個完美的豐田，完美的一汽豐田在中國好像根本沒有任何的缺陷。

三年50萬輛的業績，不可小覷。許多人也許在想：豐田在世界超越通用奪得第一，在中國也不會落后時間太長吧。

而最近豐田與福特兩大世界巨頭的結盟談判更給豐田乃至一汽豐田罩上了無與倫比的光環。除了贊許有加，我們對一汽豐田還能指責什么呢？

但是，“月盈則虧”，一汽豐田的中國三年，既是成績輝煌的三年，更是充滿困難的三年。而未來的一汽豐田，同樣充滿了挑戰。

成就完美的同時，危機也許正在釀生。

“霸道廣告”的背后

在越來越信息化的時代，廣告的作用逐漸減弱，公關的作用日益上升，而公關也不再僅僅局限于傳統的新聞發布會、媒體關系、政府游說，對于公司來講，公關其實無處不在，無時不在。但是我們最近發現，一汽豐田在某些方面出現了問題。比如在豐田中國網站上，一汽豐田銷售所留下的聯系電話，竟然是一個傳真號碼。

雖然是些微的缺陷或者疏忽，但是作為與外界聯系的重要渠道，恐怕不是可以被原諒的失誤之一。如果我們追溯以往，就可以發現一汽豐田在秉承豐田完美的同時，存在著更深刻的文化缺憾。

2003年11月5日，在一汽豐田成立僅僅4天后，“霸道廣告”就引發了軒然大波。廣告語“霸道，你不得不尊敬”，激起了極大的民族情緒，網絡的聲討，有關部門的介入，媒體的報道，都表明同一種憤怒：霸道廣告太過霸氣，有商業征服之嫌，損傷了中華民族的感情。

雖然，豐田公司社長張富士夫在2002新年致辭中稱，公司必須實施本土化發展戰略，使海外企業作為當地的一家企業，被當地人接受和認可。但是本土化策略不僅僅是豐田社長所說人員的本土化，更包括企業文化的本土化，也包括對當地市場文化的充分理解與認同。而霸道廣告明顯違反了本土化的策略，也為以后的市場銷售與品牌推廣付出了代價。目前，一汽豐田在中國銷售的產品目錄中已經看不到“霸道”，而換身為普拉多。

在普拉多品牌的塑造中，一汽豐田雖然號稱市場為上，消費者第一，但是，失敗的廣告詞不能說不是一個巨大的反諷。“不得不尊敬”帶來的不僅不是一種對于消費者第一理念的貫徹，反而是一種對于自己產品的矜持甚至過分的自信，或者說“霸道”。

如果說上面廣告風波還不能說明一汽豐田對于消費看的漠視，那么2006年銳志漏油事件中所表現出來的態度與處理方式則更為直截了當。對于當時出現的銳志滲油事件，一汽豐田以不涉安全為由拒絕召回，因為按照他們的說法，銳志問題的原因是發動機裝配過程中的裝配工藝問題，而非設計問題，該問題不涉及車輛的行駛安全，通過經銷店的維修就可以徹底解決，而且此后出廠的銳志車已經不會出現此問題。因此，一汽豐田不予采取公開召回方式。

其實，在日本豐田的發展歷史上，歷來非常重視召回制度。比如，其當年推出的雷克薩斯豪華轎車，因為后輪制動存在問題，盡管常規檢修可以解決，但是豐田公司公開采取召回措施，一夜之間將汽車修理完畢，并將所有的汽車油箱都加滿清洗一新后返回給車主。

盡管在中國市場也發生過數次的召回，但是面對銳志汽車的問題，一汽豐田如此小氣倒是有失跨國公司一個偉大企業的風度。

其實最根本的還是一汽豐田沒有真正將消費者放到第一位的位置。

用戶第一，經銷商第二，廠家第三的理念雖然是一汽豐田秉承的一貫原則，但是在執行過程中有時卻口心不一，實際執行脫離預定的常軌。

有些事情雖然過去了比較長的時間，但是其反映的文化內核卻仍然標示著豐田的高傲與隱隱的霸氣，某些危機事件通過特定的公關措施以及時間的沖刷可以被逐漸淡忘，但是文化的本質卻仍然會影響或者阻礙目前以及未來的發展狀況。

日本豐田目前在汽車市場風頭正勁，就像當年被稱為“東洋魔女”的日本女排。但是誰會擔保豐田一直能夠占據世界第一的位置呢？反正日本女排早已不是原先的魔女之隊了。

豐田呢？那秉承豐田理念與擁有豐田產品的一汽豐田呢？

合資之痛

一汽豐田副總經理王法長曾經坦承，中日雙方在工作中存在爭吵。盡管過去三年來，雙方確實取得了不錯的成績，但是以后呢？

隨著五年入世過渡期的結束，合資企業的地位也許應該被重新估量了!對于一汽豐田來說，合資更多的是利用豐田的產品取得更多的市場利潤，或者說以后發展壯大的資金，同時，通過市場換取技術，但是時間證明，這一個過程目前看來太長了一些。現在城市道路上跑的一汽豐田的汽車都是掛著豐田的標志。而其經營理念、銷售策略、渠道建設等更多的是吸收豐田的經驗。

從更多的意義上說，合資企業雙方并不平等，中弱外強。

合資企業帶給中方的只是相關外資品牌產品的生產許可、銷售許可，真正的核心技術并不掌握在合資企業，特別是中方手中。

在合資企業中，由于地方政府為爭奪外資而利用政府權力和資源為汽車產品打開本地市場，因此，外資可以極低的市場開發成本獲得極大的市場利益。

為了和豐田合資，一汽投資控股了“天津汽車”并收編了“四川旅行車廠”，從而使得豐田可以合理避開“一家外資企業最多只能有兩家中國合資企業”的政策規定，也因此，豐田又可以利用空出的一個合資名額，和廣汽合資生產廣州豐田。地方政府和中國企業為爭搶跨國公司汽車項目進行的鷸蚌相爭，讓跨國公司得利不少。而中國本土公司除了獲得股東利益之外，所謂的市場換技術的目的并沒有真正達到。從2005年的銷售成績來看，國內銷售的轎車幾乎全部都是采用國外汽車廠商的技術生產。

盡管合資汽車企業紛紛表示要“自主創新”，比如，竺延風曾經宣稱“自主創新是一汽的責任和使命”。

但是北京大學的路風教授認為，合資模式并不支持中國汽車企業自主創新能力的提升。合資企業普遍存在著嚴格的技術限制條款，外方會通過多種方式防止中方得到核心技術。“更為關鍵的是能力，即使得到一些技術，也不表明你有了自主研發的能力，這個能力不是能隨便模仿的。”

雖然，合資企業在中國布局基本定格，但是中方“爭寵”外方，相互爭奪外方資源的態勢并不會因此得到緩解，至會愈演愈烈。對于豐田來講，其目標是絕對要整合所有在中國的戰略步驟和部門，實現中國市場的最大利潤。

目前，豐田在中國的事業已經形成以豐田技術、管理、銷售、研發為核心，以中國的東北、四川、天津、廣東等省區為基地，實行總裝企業與零部件企業分離、生產組裝與銷售公司分離。這樣，豐田已經通過直接控制、間接控制在中國逐步形成一個汽車行業的產業集群，例如環渤海灣形成了泰達汽車工業鏈現象，圍繞豐田匯集了60多家汽車及配套廠商，其中40多家企業為豐田做配套。

這樣，合資企業中外方勢力上升，豐田進一步加強對核心利潤來源的控制力，最終導致合資企業面臨空心化現象，所有核心的部分都仍然掌握在外資手中，中方只是更加淪為外資的加工“奴仆”。表面上，一汽豐田的事業規模越做越大，但中方所獲得的收益和回報卻越來越少，這種被有些人士稱為“增長性貧困”的問題將成為一汽豐田未來發展面臨的尷尬難題。

歷史的輪回

不過，事情到此并沒有完結，豐田中國不僅通過一家合資公司獲得極大的利益，更通過南北設點布局，形成中國企業與企業、地方政府與地方政府之間競爭之實，自己反而獲得更大的利益。

“建立兩家合資企業能形成制衡。”中國汽車咨詢總公司首席分析師賈新光曾經表示，這是跨國巨頭為了控制中方合作伙伴所采取的戰略。

一汽豐田與廣州豐田其實就是豐田在中國的兩個棋子，鷸蚌相爭，漁翁得利。

一般分析認為，一汽豐田引進銳志，就正是為了對抗廣汽豐田的凱美瑞。有分析認為，當初當一汽豐田新任總經理毛利悟，帶著即將上市的國產新車銳志在北京亮相的時候，就已經意味著南北競爭格局的開始。

兩家存在利益沖突的合資公司的存在，并不符合效率與成本的原則，但是從目前來講，對于豐田來講，更容易獲得超額利潤，或者說把合資企業的利潤更加擴大化。

在世界諸多汽車跨國公司中，豐田向以擅長銷售著稱，不符合效率甚至存在內耗的南北分治格局能夠允許存在多久呢？而在自主創新的理念不斷弘揚的今天，一汽集團又能夠容忍只賺利潤，不賺技術這種窘迫持續多長時間呢？

豐田雖然在世界贏得了極高的榮譽，但是中國市場可能會是一個他們從來沒有遭遇過的新型難題。

作者：張志勇