國產(chǎn)手機 何時才能主沉浮

手機是中國目前發(fā)展最迅速的行業(yè)之一，也是最受人關(guān)注的行業(yè)之一。從上世紀(jì)末起，至今短短不到十年的時間，經(jīng)歷了一個從小到大、由弱到強的快速成長和發(fā)展期。從當(dāng)初的洋品牌MOTO、NOKIA、愛立信三大巨頭瓜分70%以上的份額而眾多國產(chǎn)手機芳影難覓，到國產(chǎn)手機一度搶占50%以上的市場份額，再到今天洋品牌重新崛起，橫行天下，中國手機行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個輪回。國產(chǎn)品牌經(jīng)歷了2002、2003、2004年的輝煌，2005、2006年的蕭條和失落。

昨天——很輝煌

1999年之前，在中國，手機行業(yè)還處于一個緩慢的成長期，當(dāng)時，受核心技術(shù)等因素的影響及人們經(jīng)濟條件的約束，手機在一定程度上還是作為身份和地位的象征出現(xiàn)，市場上大都為MOTO、NOKIA、愛立信、三星等洋品牌所壟斷。隨著國家相關(guān)宏觀調(diào)控政策的出臺，以及經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，國產(chǎn)品牌開始發(fā)力，作為第一集團的波導(dǎo)、TCL、康佳、夏新、科健等國產(chǎn)品牌通過強有力的市場運作在2002年形成突破性進展，市場占有率達(dá)到30%以上，2003年更是超過60%，一度有力壓洋品牌之勢，國產(chǎn)手機獲得空前成功，成為繼PC和彩電熱潮之后，中國企業(yè)的又一輪流行風(fēng)，令國人看到了希望，因為照此發(fā)展勢頭，用不了多久，那些跨國巨頭或許將被迫放棄在中國市場的銷售，變成靠出賣技術(shù)為生的純上游廠商。

什么原因使國產(chǎn)手機表現(xiàn)如此強勢？

一、價格拉動

價格是調(diào)節(jié)市場表現(xiàn)得最有力杠桿和武器，2002年之前，由于洋品牌占據(jù)壟斷地位，手機的價格較高，一般零售價低于2000元的都很少見。2002年開始，國產(chǎn)品牌為了搶占市場，不斷挑戰(zhàn)價格極限，通過快速、大幅、主動性降價，來迎合市場，并結(jié)合新品及時推出，保證渠道和自己都有一個合理的利潤空間，資金周轉(zhuǎn)加快，較低的單機利潤實現(xiàn)很高的投資收益，完成了手機業(yè)的資本原始積累。

二、渠道創(chuàng)新

洋品牌進入中國市場，起初采取的銷售模式基本上是國包制，像當(dāng)時的中郵、蜂星、長遠(yuǎn)等都是實力較大的包銷商，這種模式的優(yōu)勢是能夠最大化地利用國包商雄厚的資金流和渠道打開市場，但是其劣勢也明顯，就是一線零售商的利潤空間逐漸被壓縮，致使其積極性不高。國產(chǎn)品牌廠家大都是家電業(yè)出身，如TCL、康佳、海爾、夏新等，家電業(yè)力壓洋品牌的成功經(jīng)驗被“克隆”在手機行業(yè)，康佳手機從2002年開始就在渠道建設(shè)上力主扁平化、清晰化，采取短、平、快的銷售模式，如大連鎖賣場廠家直供，區(qū)域性大賣場由省包直供，這樣根據(jù)不同地區(qū)的實際情況采取不同銷售模式的作戰(zhàn)方式，迅速打開了局面。

三、產(chǎn)品出新

產(chǎn)品是市場營銷組合中最核心的一環(huán)，它的得失直接關(guān)系到全盤的輸贏。國產(chǎn)手機在這上面投入了較大的精力，采用跟進、突破策略，在核心技術(shù)上實施拿來主義，從國外引進，并集中人才在應(yīng)用層面上突破，特別是在款式、外觀等方面，從而實現(xiàn)低成本的推陳出新。TCL推出寶石系列，夏新的A系列，康佳的“小雪”系列在市場上都成為最炫耀的亮點。

四、實用化的廣告宣傳和市場推廣

為了能最大化的打開知名度，國產(chǎn)品牌在廣告宣傳上大多采取明星策略，波導(dǎo)請李玟，TCL請韓國的金喜善，康佳請周潤發(fā)、張曼玉，熊貓請梁朝偉，南方高科請章子怡等等，這些巨星跟隨國產(chǎn)品牌馳騁于激烈競爭的市場，對國產(chǎn)品牌的發(fā)展發(fā)揮了一定的促進作用。而在市場推廣上，大演美女秀、產(chǎn)品秀，禮品，抽獎，專柜，這些最簡單也最實用的操作極大地迎合了一線零售商的經(jīng)營心理，促進了終端零售。

五、密集的人海戰(zhàn)術(shù)

從2002年開始，國產(chǎn)品牌以大規(guī)模的人員投入特別是終端促銷人員的密集配置形成強大的推動力，一些品牌甚至規(guī)定只要進貨在20臺以上，就可以支持一個有底薪的促銷員，這些洋品牌所不可能實現(xiàn)的舉措使零售量得到顯著提升。

國產(chǎn)手機在發(fā)展初期，選擇了“以速度沖擊規(guī)模”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，再加上大打民族牌的公眾、政府扶持的權(quán)力的6P整合營銷贏得了2002、2003、2004三年的輝煌。

天時、地利、人和一度成就了國產(chǎn)手機。

今天——相當(dāng)受傷

沉默了幾年的洋品牌經(jīng)過產(chǎn)品、價格、渠道、人員等資源的全面整合，從2005年開始發(fā)力反擊，而在富有中國特色的手機行業(yè)，又衍生出另外一個陣營：黑手機，三碼機，無碼機。這個陣營不按常理出牌，不遵守已有的市場競爭規(guī)則，最大限度地侵蝕初具規(guī)模的國產(chǎn)品牌，受此兩方面的夾擊，歷經(jīng)三年輝煌看似繁榮的國產(chǎn)品牌在鼎盛時期積累的頑疾開始顯現(xiàn)，促使其迅速走入低谷。

一、渠道嚴(yán)重萎縮

在全盛時期，國產(chǎn)品牌幾乎搶占了所有的零售終端，如百貨商場、專業(yè)賣場、連鎖賣場、通信批發(fā)市場、街頭夫妻店等等，渠道上的多樣性在有好產(chǎn)品做強力支撐的情況下，的確促進了銷量的提高。但是，隨著洋品牌的強勢反彈，他們在歷經(jīng)三年的內(nèi)力積蓄之后，也在一定程度上拋棄原有的大國包模式，改由省包或分機型包銷，局部強勢區(qū)域如蘇寧等連鎖采取直供政策。開始在市場上出現(xiàn)的黑手機、雜牌等陣營則由農(nóng)村包圍城市，專門以巨額利潤空間蠶食中、小客戶，其不需要人員、廣告、售后服務(wù)等投入的低成本運作模式迅速打動低層零售商，國產(chǎn)品牌受到夾擊的情況下，花費巨大精力并引以為豪的渠道體系慢慢被擊垮。筆者所服務(wù)的國產(chǎn)品牌在2003年每一個縣城市場至少有近二十家經(jīng)營，到2005年的時候萎縮了一半以上。

二、新品推進緩慢價格優(yōu)勢頓失

手機是機型、風(fēng)格變化最快的行業(yè)，一款機器各領(lǐng)風(fēng)騷一兩個月，2003、2004年，國產(chǎn)品牌在有巨額科研投入的情況下，引進韓國、臺灣等國家和地區(qū)的先進技術(shù)，新品的開發(fā)力度較大，從彩屏、攝像到MP3、MP4音樂，到處都充滿了國產(chǎn)品牌的身影。但2005年開始，國產(chǎn)手機進入一個怪圈，新品推進速度和價格優(yōu)勢趕不上雜牌、黑手機，功能、外觀先進性上又比不上MOTO、NOKIA、三星等洋品牌，很多新品都是換湯不換藥，雷同現(xiàn)象嚴(yán)重，根本喚不起消費者和一線經(jīng)銷商的熱情。

三、庫存壓力增大，遺留問題成堆

一線國產(chǎn)品牌大都采取省包模式，省包本來可以發(fā)揮更大的作用，如渠道開拓、終端維護等，但大都作為一個資金平臺和物流平臺，更重要的職能是為廠家“扛貨”。為了沖擊規(guī)模，一些國產(chǎn)品牌從上到下談?wù)撟疃嗟氖侨绾螇贺洠静豢紤]終端的消化能力。筆者所服務(wù)的品牌每到月底，總部就會發(fā)來一張表格，讓分公司去填報在最后的一周內(nèi)省包要壓多少，地包要壓多少，必須要完成多少目標(biāo)，否則，就會有什么處罰等等。可以說，那時廠家代表的主要心思不是如何開拓市場、采取什么樣的促銷方案，來驅(qū)動終端，而是考慮如何出貨，壓力全部在包銷商的倉庫和渠道。

為了能夠順利實現(xiàn)壓貨目的，一線的銷售人員就要使出萬般招數(shù)，隨意承諾，而一些品牌采取25天或30天保價模式，有的甚至自動掉價，這些都極大地削弱了經(jīng)銷商的積極性，使自己的渠道老機型、滯銷機型數(shù)量大增，給兩年之后渠道再建設(shè)留下成堆的遺留問題。

四、人員倍增，管理機構(gòu)龐大

為了提高銷售，大部分國產(chǎn)品牌采取人海戰(zhàn)，波導(dǎo)、TCL、康佳都采取這種作戰(zhàn)方式。組織結(jié)構(gòu)上有分公司總經(jīng)理，中有業(yè)務(wù)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、辦事處經(jīng)理，下有銷售代表、市場督導(dǎo)，最基層的是促銷人員，有的品牌的縣級渠道，居然五臟俱全，有經(jīng)理、銷售代表、市場督導(dǎo)，這種龐大的機構(gòu)設(shè)置造成了職能的極度分散和重復(fù)，更可怕的是成本的急劇增加。

五、不合實際的目標(biāo)擴大化

2002年和2003年，的確是國產(chǎn)手機發(fā)展的黃金時期，為了爭奪所謂的第一，一股浮夸風(fēng)隨即而來。當(dāng)時很多一線品牌在取得歷史性突破的時候，不是考慮如何穩(wěn)住已經(jīng)打下的江山，爭取效益最大化，而是喊出了要實現(xiàn)1000萬臺/年以上的銷售目標(biāo)，怎么實現(xiàn)，渠道加壓？根本就不切合實際。

六、自身經(jīng)營出現(xiàn)問題，行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)危機

2004年，易美倒下，又連累到曾經(jīng)的央視標(biāo)王熊貓，之后，南方高科受資金問題困擾退出市場，曾是國產(chǎn)手機行業(yè)一面旗幟的科健銷聲匿跡。這些品牌的倒下出現(xiàn)了售后服務(wù)無人負(fù)責(zé)，引發(fā)了業(yè)界對國產(chǎn)手機是否能再繼續(xù)發(fā)展、向何處發(fā)展的質(zhì)疑，整個社會對國產(chǎn)品牌產(chǎn)生信任危機，最直接的反應(yīng)就是一些大的手機經(jīng)銷商，紛紛通過收取巨額售后保證金等方式來化解自己的重?fù)?dān)，當(dāng)然，最可怕的是在消費者心目中產(chǎn)生了不再信任國產(chǎn)品牌的擔(dān)憂。

2005年，一線大品牌如TCL、康佳、夏新等紛紛發(fā)布手機業(yè)務(wù)虧損報告，一些品牌更是大幅度削減組織機構(gòu)和精簡人員，康佳撤并部分分公司，實行省級代理商負(fù)責(zé)制，這一切都給國產(chǎn)手機的發(fā)展蒙上一層陰影，經(jīng)歷三年輝煌的國產(chǎn)品牌再一次站在了風(fēng)口浪尖。

明天——期待再次崛起

國產(chǎn)品牌在短短的幾年時間，從無到有，奔跑著完成了趕超國外品牌的發(fā)展之路，并一度取得市場占有率的成功，但是這種成功并不直接等于全面超越，必須得從質(zhì)量、服務(wù)、渠道、核心技術(shù)、價格、品牌等各層面練好內(nèi)功，以圖東山再起。

一、加大產(chǎn)品出新的力度和含金量

產(chǎn)品出新，隨著3G時代的到來，國產(chǎn)品牌必須充分挖掘產(chǎn)品的價值，由表及里，由易到難，采用“核心突破，多層展開”的策略，一方面大大降低生產(chǎn)制造成本，另一方面大大節(jié)約新品研發(fā)成本，并充分延長核心技術(shù)的生命力，實現(xiàn)利潤的最大化。令人欣慰的是很多國產(chǎn)品牌借鑒了洋品牌的成功經(jīng)驗，如2006年康佳手機實施“超薄”戰(zhàn)略，推出的精品機型D163、D165等獲得多項國外大獎，并在市場上占據(jù)較高的份額，其他品牌如聯(lián)想、夏新也推出自己的精品工程，這一切都增添了與洋品牌競爭的砝碼。

二、價格體系差異化

洋品牌和所謂的雜牌之所以能夠有很好的市場表揚，就在于其有一定的價格優(yōu)勢，MOTO、NOKIA等都有自己搶占低端市場的競爭機型。一些國產(chǎn)品牌以前定價的策略不是與產(chǎn)品生命周期緊密結(jié)合，隨意性很大，新品推向市場，起初堅持高價位，表現(xiàn)不好時再立馬降價，根本就不考慮經(jīng)銷商的利益和消費者的感受。所以，必須建立合理的、適應(yīng)市場的價格差異體系，即哪些機型是搶市場，哪些機型是保利潤，哪些機型是創(chuàng)品牌。

三、渠道多樣化發(fā)展

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，手機的銷售渠道變化也較快，三年前還是傳統(tǒng)渠道如批發(fā)市場、街頭夫妻店等占據(jù)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在則是國美、蘇寧、五星等為代表的連鎖賣場，迪信通、協(xié)亨、宏圖三胞、中域等為代表的專業(yè)性手機賣場，以及地方性的百貨商場和移動、聯(lián)通等運營商自建的銷售體系為主，所以，國產(chǎn)品牌必須根據(jù)區(qū)域銷售特點，自身的實力，開創(chuàng)新的銷售模式，切實實現(xiàn)“渠道扁平化、清晰化、隊伍專業(yè)化、掌控終端”的目標(biāo)。同時應(yīng)積極抓住新技術(shù)，開創(chuàng)新的銷售模式，如電視購物、網(wǎng)上訂單、直銷、運營商捆綁等，真正促進銷售的提升。

四、品牌塑造個性化

品牌不僅是一種商品的標(biāo)志，而且是產(chǎn)品質(zhì)量、性能、滿足消費者效用程度、文化內(nèi)涵等的綜合體現(xiàn)，代表了一個企業(yè)的實力、信譽、創(chuàng)新能力和服務(wù)特色。一些洋品牌做得比較成功，NOKIA以人為本，走平民化和高端化兩條路線，三星是質(zhì)量和身份的象征，MOTO則是時尚化的體現(xiàn)。而大部分國產(chǎn)品牌在形象塑造上明顯欠豐滿，在人格特征上顯得比較單薄，沒有個性，今天訴求甲概念，明天就換乙概念，沒有自己堅持形成的特色，目前是一個倡導(dǎo)新生活方式，賣新概念的時代，國產(chǎn)品牌必須要有改變。

五、促銷策略目的化

在繼續(xù)貫徹“決勝終端”策略的同時，要積極塑造、提升品牌形象，要從產(chǎn)品形象升華到品牌形象，從產(chǎn)品推廣提升到品牌推廣，從銷售額標(biāo)準(zhǔn)擴充到市場份額。根據(jù)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，開展有計劃、個性化的市場推廣建設(shè)，決不停留在簡單的模特秀、產(chǎn)品秀等層面，要做到整合營銷。

六、強化管理制度的執(zhí)行力

管理包括很多個層面，如人員管理、服務(wù)管理、渠道管理、數(shù)據(jù)管理等等，在這些方面洋品牌成功的經(jīng)驗可以借鑒，那就是有強大的執(zhí)行力，國產(chǎn)品牌也必須做到這一點。

七、國家相關(guān)部門的政策支持

目前，國產(chǎn)手機的發(fā)展面臨的瓶頸和主要壓力不是來自于洋品牌，而是來自于橫行市場的黑手機、三碼機、無碼機，這些品牌的存在不是在凈化市場，而是給整個行業(yè)抹黑，雖然，受多種因素的影響，這個陣營還有很強大的勢力，并大有屢禁不止之勢。所以，國家相關(guān)部門必須聯(lián)合進行強力打擊，新聞媒體履行自己神圣的職責(zé)，消費者明明白白消費，不讓其有充足的生存空間，一起來保護發(fā)展不易的國產(chǎn)手機。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。國產(chǎn)手機要全面超越國外品牌，真正的再次崛起，絕不會一蹴而就，國產(chǎn)手機還有很多內(nèi)功要修煉，如服務(wù)改進、銷售隊伍瘦身、運營成本降低、信息化工程的實施等，還有很長的路要走，在已經(jīng)過去的2006年，我們可以看到手機市場上國產(chǎn)品牌一些可喜的變化：一線品牌康佳、TCL、夏新、聯(lián)想等經(jīng)營狀況良好，市場占有率穩(wěn)步提升；手機隊伍中增添新面孔、新勢力，同時一些強者開始出現(xiàn)，如長虹手機；黑手機、三碼機、無碼機市場呈現(xiàn)萎縮等等。這一切都表明國產(chǎn)手機在逐漸走出低谷，我們有理由堅信，二、三年之后的國產(chǎn)手機必將再次崛起！

編者按：在這里，我們也對國產(chǎn)手機的再度發(fā)展抱以希望。但是如果不在核心技術(shù)、渠道管理、營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃上進行改進。則復(fù)興談何容易！