服務營銷戰之繳槍不殺

波士頓咨詢集團通過對市場競爭的研究，總結出了著名的“三四律”：在一個穩定性的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。

服務營銷戰是以服務競爭為基點，其根本目標不應是把競爭對手徹底“消滅”掉，其實任何企業都做不到這一點。從發達國家市場發展規律來看，市場份額最終要向少數幾家企業集中，一般為三家左右，但絕對不是向一家企業集中。波士頓咨詢集團通過對市場競爭的研究，總結出了著名的“三四律”：在一個穩定性的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。其實，這也是服務營銷戰作為商戰不同于軍事戰爭之處。軍事戰爭不但在于我收繳了多少戰利品，還在于我消滅了多少敵人，甚至把敵人徹底消滅掉才算是最大的勝利。而服務營銷戰則不同，應以收繳的“戰利品”作為企業是否勝利的最關鍵的評價指標，這才是正確的服務營銷戰指導思想。

總體來看，服務營銷戰的“戰利品”主要有五類：品牌、利潤、客戶、資源、競爭對手。不過，并非每一場服務營銷戰企業都能同時收獲這五大“戰利品”。我們知道，在很多情況下，確實是“魚”和“熊掌”不可兼得。每一場服務營銷戰的目標都不相同，只要企業能否達到核心目標就可以了，至于其他可能難于兼顧并且也難于求全。

戰利品一：品牌

企業通過服務營銷戰無時無刻地為企業品牌（或服務品牌）增光添彩，每一次廣告、公關、營業推廣活動都是對品牌的積累，都是在給品牌“鍍金”。其實，做品牌不是手段，而是目的。品牌作為無形資產，或許比眼前的利潤更重要。在上一章中，曾經專門研究了服務營銷戰的常規打法，其中有些打法對于品牌營造與積累很不利，諸如口水戰、價格戰等商戰手段，運用不好都可能會對品牌造成傷害。在這種情況下，在品牌方面企業可能就無“戰利品”可言。中國服務業企業正在這場戰爭中崛起，并在成為服務營銷戰更大的贏家。在著名財經雜志《財富》推出的“全球500強”榜單上，18家中國企業名列其中，包括中國人壽保險公司、中國移動通信公司、中國工商銀行、中國電信等10余家服務企業，其實這些企業已經擁有了很“亮”的品牌以及品牌資產積累。另外，在著名財經報紙《21世紀經濟報道》于2005年9月發布的“國內十大品牌案例”中，也涌現出了很多優秀的服務品牌，諸如百度搜索、招商銀行、平安保險、中國網通、博時基金等都名列其中。這些在多年市場征戰中積累下來的服務品牌，是大火燒不掉、別人也搶不走的巨大無形財富，必將為企業今后做大、做強、做久，以及走得更遠奠定堅實的基礎。

戰利品二：利潤

在古時，就有“天下攘攘，皆為利往”的說法。雖然這句話是針對“人”這一主體來說的，但同樣適合于企業。按照人本管理思想，“企業即人”，足以支持“企業求利”這個觀點。其實，這個觀點還有現代版。中國房地產業“大亨”任志強曾經說過：“商人不賺錢是不道德的”。企業存在的最根本目標就是為了獲取利潤，并且是在“游戲規則”框架內最大化獲取利潤。在這里有一個關鍵詞：核心競爭力。那么什么是企業的核心競爭力？就是企業可持續的贏利能力?？梢?，如果企業在服務營銷戰中不能收獲利潤并且持續獲得利潤，那就意味著企業核心競爭能力的喪失，“奶酪”沒了，這對企業來說將是極其危險的事情。全球碳酸飲料第一品牌可口可樂公司首席執行官羅伯特·郭思達曾經這樣表述利潤問題：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安”。另外，著名財經《財富》雜志在進行“全球500強”排名時，也主要參考了兩項重要指標：營業額和利潤?？梢?，利潤是企業策動服務營銷戰必須收獲的“戰利品”。因此，企業不要羞于談利潤，要在以客戶為中心的前提下，積極進行企業利潤模式設計，并在陽光下大膽地去收獲利潤。

戰利品三：客戶

企業的價值存在于客戶中，客戶才是企業的“衣食父母”。服務營銷戰不但要企業從“敵人”那里“虎口奪食”，還要主動“認親”去開發潛在客戶。其實，每一場服務營銷戰過后，除了利潤、成本和費用外，企業最關注的量化指標就是市場占有率或客戶占有率，尤其新客戶的增加值。這一部分新客戶從哪里來？一是從競爭對手那里“拉”過來的客戶；二是企業挖掘出來的潛在客戶；三是忠誠客戶推薦來的客戶。目前，在客戶管理上大多數企業還處于一種粗放狀態，還少有企業著手實施對客戶的“抓大”與“放小”，同時也少有企業精打細算地測算一下客戶服務成本費用。在這種狀態下，擁有客戶的數量成為很多企業驕傲，甚至成為廣告中的一個“賣點”。不過，過度追求市場占有率或客戶占有率也容易把企業帶入一個誤區，那就是雖然市場占有率或客戶占有率很高，企業的利潤卻極其寡薄，甚至沒有了利潤。在這種情況下企業無異于“白玩”，企業必須重新思考如何去獲取利潤。因此，企業必須在獲取合理利潤的前提下，去最大化獲得市場份額及客戶占有。在20世紀80年代，IBM、聯合航空、西爾斯百貨等企業都是行業市場份額的佼佼者，但是他們有著一個共同的發現：企業利潤開始下降。于是，這些企業進行了重新思考與設計，使企業回到利潤軌道上來，而不是單純地追求市場份額最大化，通過努力這些企業在90年代以后的狀況得到了改觀。因此，正確的戰斗口號應該是“市場份額與利潤兩手抓，并且兩手都要硬”。

戰利品四：資源

當年偉大領袖毛澤東領導下的抗日戰爭與解放戰爭，戰士手里缺槍少彈。在這種情況下，除了自己制造以外，那就得從“敵人”手里去奪，否則就無法打贏戰爭進而取得全面的勝利。實際上，在服務營銷戰過程中，企業立足于企業自有資源的情況下，還要橫向或縱向整合合作伙伴的資源，而這些資源也往往是競爭對手想要的，甚至要利用競爭對手的資源。其實，這就是資源戰的起因。資源有很多類型，諸如服務網絡資源、產品資源、資金資源、信譽資源、人脈資源、政策資源等等。尤其是服務網絡資源。服務網絡就如同“陣地”，占有了網絡就如企業占據了制高點。除了自建網絡，企業還要依靠公共網絡資源。但是，任何企業都不會甘心自己的合作伙伴還為競爭對手服務，甚至要求專營，這就如婚姻一樣，具有“排他性”。因此，評價網絡要看質量，而不能僅看數量，要看忠誠的網絡。“巧婦難為無米之炊”，沒有資源就相當于沒有“米”下“鍋”，就更不用說打贏服務營銷戰了。2005年國慶節期間，國美電器在吉林省舉辦了“國美狂歡購物節”，在其發布的報版廣告中有這樣一句廣告語：“國美攜國際、國內家電巨頭總裁向吉林省消費者承諾價格最低、保證100%讓你滿意”，同時在廣告中刊發了LG、TCL、創維、愛多、西門子、小天鵝、伊萊克斯、諾基亞等企業總裁的親筆簽名、照片及承諾。為什么這些家電企業老總如此支持國美電器，就是因為國美擁有叫板市場的實力，在服務營銷戰中收獲了家電企業的資源，包括人脈資源、產品資源、服務資源等等。

戰利品五：競爭對手

服務營銷戰還以“完全占有”或“控制”競爭對手為目標，即“收編”競爭對手。那就是在競爭對手“體力不支”的情況下把它徹底“吃”掉，或者控制它，即并購競爭對手，進而達到企業獲得競爭對手的有效資源的目的，或者借此實現企業快速擴張的目的。我們知道歐倍德、燦坤分別被競爭對手百安居、永樂家電收購的例子，其實這兩家企業都撿了個大便宜。要知道，這也是“消滅”競爭對手的最好辦法之一，把競爭對手變為自己的子公司豈不美哉？商戰最為直接的結果就是企業間并購，優勢企業無論其吃的“病魚”，還是“慢魚”，抑或“休克魚”，都必然有其價值性與可利用性，否則誰也不會主動把一個大“包袱”放在自己的肩上。從另一個角度，很多企業也都深諳一個新時期的競爭規則：打不過它，就加入它。其實，這也是一個絕頂聰明的贏家方案。因此，在企業服務營銷戰失利的情況下，接受競爭對手的“收編”與“改造”，也是利于企業、利于員工、利于社會的“好事”。因此，失敗的企業不要把被收購或兼并理解的過于悲觀，其實這可能是一個新的開始。

最后，還要說明一點，上述“戰利品”都是直接而明顯的，更為重要的是企業在“收繳”上述“戰利品”后，企業的競爭環境將發生利好的變化，諸如競爭對手數量在減少，行業市場環境得到進一步凈化；合作伙伴對企業支持力度加大，使企業獲得更為廣泛的資源優勢……這將使企業競爭能力的大幅增強，“戰斗力”倍增。