基于心理契約的并購企業隱性知識管理

近年來無論國內還是國外同行業、跨行業的兼并重組步伐不斷加快，規模越來越大。但世界各國兼并活動的效果與兼并的出發點都有較大的差異。美國墨沙管理咨詢公司在研究20世紀90年代發生的40起并購案后發現，約有半數公司在發生并購后其業績沒有超過行業平均水平。在公司并購中發生的一系列行為中，影響并購后協同效果發揮的一個重要因素是并購行為在多大程度上能夠促進了并購雙方知識的交流、轉移與共享。而基于心理默契的并購企業隱性知識可以做到如上效果，提高企業的效益。

一、并購企業隱性知識管理的實質

心理契約最早發端于Argylis(1960)的“心理工作契約”，他將心理契約界定為員工和組織對于相互責任的期望，它包括個體水平的期望和組織水平的期望，即員工對相互責任的期望和組織對相互責任的期望。這是對心理契約的廣義界定。可以這樣說，心理契約是組織與個人之間的一種非正式的、微妙而含蓄的約定、承諾或期望，這一約定、承諾或期望如果被滿足，則雙方的契約關系將持續，組織與個人之間的心理以及行為將朝著雙方共同希望的利益格局發展，否則，雙方利益格局將發生變化。心理契約反映的是組織與員工彼此之間對于對方所抱有的一系列的約定、承諾或期望的博弈。

在知識經濟時代，一個最直觀和最基本的特征是知識作為生產要素地位的空前提高。知識分為隱性知識與顯性知識，大部分知識存在于這兩者之間，顯性知識傾向于客觀、理性的一端，隱性知識傾向于主觀、經驗的一端。在知識比例中，隱性知識占據了絕大部分，而顯性知識只占“冰山的尖端”。在并購中，對于雙方的顯性知識而言易于處理，而隱性知識的運用模式與顯性知識不同，顯性知識具有產品屬性，如著作、文件、計算機程序等，一般可以通過市場交易完成，而隱性知識很難通過市場交易完成。由于隱性知識很難用語言、文字表述，即“只可意會、不可言傳”，相對主觀，只能依附于人的大腦或技能中，通過行動表現出來。因此，如果隱性知識每次都通過市場交易，必然導致交易成本增加；另外，隱性知識與其宿主的特殊關系，決定了交易的機會成本的增加。

在知識經濟條件下，員工對于經濟的、外在的要求不斷削弱，對于非經濟的與內在的要求在增加。對于并購企業員工來說，能否激發他們有效地工作，對并購企業的行為負責，對于創新有激情，對于并購公司所要求的績效有良好的表現，在很大程度上取決于并購形成的企業與員工之間心理契約的實現程度。員工會從企業管理者的行為中感受是否得到了自己期望的，從而決定是否值得全力以赴或者適當付出努力。隱性知識具有高度個人化色彩，其作用的發揮與其載體——人的主觀意識有著密切聯系。“我們認為與個體的不可分離性是具有隱性特征知識資源的本質，具有隱性特征的知識來自個體對外部世界的判斷感知，是源于經驗的，源于個體與客體長期互動中的主觀感受，這種判斷與感覺具有極強的個性。”這種判斷與感覺可能是客觀的、真實的，也可能是假想的、虛擬的，只要它存在，就會發生效力。麥克法蘭·肖和特忒里克對此進行了深入的研究。他們認為，心理契約能夠減少個體的不安全感，因為雇傭關系很難用一份成文的合同來規定所有的情況，但是心理契約能夠填補這一缺口。心理契約還能夠對組織中的個體行為產生影響。研究發現，雇員對于心理契約的違背行為的認知與不良的雇員行為（包括離職、工作馬虎等）存在高度正相關；而與積極的雇員行為（包括工作績效、組織公民行為等）和態度（包括滿意度、忠誠度等）存在高度負相關。其實，對并購企業的隱性知識的管理就是對于關系型心理契約的重新塑造。

二、企業并購對于心理契約的影響

對于一個企業而言，并購作為較大的變革，必然會對成員的心理契約產生多方面的影響，對原有心理契約穩定結構的基礎構成一個沖擊，形成心理契約的違背，增強了它朝著不穩定狀態轉變的趨勢。

Turnley 和Feldman提出了違背心理契約的食言模型，認為違約理解差異主要受以下三個因素影響：雇員期望的來源、心理契約破裂的具體原因、食言本身的性質；而對雇員行為的影響主要受到個體差異、組織實踐、勞動力市場特征等中間變量的影響。

1.企業并購成為心理契約破裂的具體原因。由于關系型心理契約沒有一個確定的內容框架，所以它沒有一成不變的內容和規定。這樣就能夠不斷根據內外部環境的不同對心理契約中有關對于被雇傭者的責任要求進行修正。并購的發生使得企業內外部環境改變，目標企業的員工對于企業發展的期望就會發生變化，特別對于被并購企業而言，原有的心理契約能否延續始終是個較大的疑問，這就要求并購雙方必須進行很好的溝通。在溝通不充分的時候，人們不了解并購企業未來的發展方向和目標，尤其是目標企業會很擔心組織原來的規章制度和組織文化都會變化，影響到現存心理契約的更改，從而使得隱性知識的管理變得復雜。

2.企業并購有可能改變雇員原先的期望。對于目標企業而言，雇傭雙方原先形成的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不存在。組織成員對組織失去了原有的忠誠和信任，心理契約存在的承諾、期望等都將中斷，特別在敵意并購中，雇員的敵視態度，將嚴重削弱隱性知識的傳播與共享；另一方面，變動組織當局為了使組織保持競爭力，達到并購的戰略目標，又需要組織雙方成員，更多的努力去工作、去創新、去發展。因此，必須重視并購可能引發雇傭關系的變化。許多過去在心理契約中非常重要的因素，正在逐漸減弱或占據次要位置。而一些新的內容，如對靈活性、公平性、變革創新、不斷嘗試的要求在心理契約中所占的比重越來越大。

3.食言本身的特征。心理契約的食言可能是真實存在的，也可以是單方面主觀認可的。因此，在并購中，即使收購企業提出一些目標并做出很多承諾，其可信度也被目標企業成員懷疑。變動后的企業與成員缺乏共同經歷的現實基礎，也會使成員心里沒有底。并購行為發生一般伴隨著信息傳遞的不對稱，對于雙方而言，對于新的組織的目標與價值追求以及對于新組織對于自己的承諾缺乏信息支持，心理契約的原有目標和承諾基礎就面臨著“中斷”的危險。

4.調節變量的影響。作為隱性知識宿主的知識性員工，具有較強的創新精神和自我實現價值意識，要求自己在企業中具有一定的地位，發揮一定的作用，擁有強烈的求知欲，樂意在工作中學習和提高自己。基于自身價值觀和相關信息對并購作出自我判斷，如果將食言理解為違約，則選擇離職、反社會行為等。在舊的企業價值觀失去優勢，新的企業價值觀還沒有被廣泛接受時，是并購企業人事的“地震期”，高級管理人才與關鍵技術人才的出走一般發生在這時，核心人才的流失是并購企業最嚴重的損失，將直接導致目標公司價值的減少，從而使得收購方越來越難以賺回支付給目標公司的溢價。

目前并購實踐中最困難的也就是對隱性知識的共享和管理，它已不單純是個技術問題，它的交流與共享受到員工價值觀念、心理、企業文化和體制等多方面的影響。種種因素決定了隱形知識的獲得必須基于心理契約的穩定。

三、基于心理契約的隱性知識管理對策

隱性知識是最富有戰略價值的知識資源，它比顯性知識對有效行為的作用更大，正是隱性知識推動業務的發展并創造出新價值。在并購中，基于心理契約的隱性知識管理對策主要從以下幾個方面思考：

1.建設以人的能力為本位的現代企業文化。企業文化是企業競爭力的體現，是知識管理的基礎，企業文化一方面內含了組織對成員的期望，另一方面也內含了成員對于組織的期望。為加快并購企業隱性知識的傳播與共享，必須建設以人的能力為本的現代企業文化。以人的能力為本的現代企業文化指的是現代企業的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業的一切經營管理活動都圍繞如何正確發揮人的能力。建設以人的能力為本的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力，無疑給達成與維持“心理契約”創設良好的氛圍、空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。這種企業文化的建設要求企業及其管理者應為職工的能力發揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的企業氛圍。海爾并購紅星，激活休克魚的方法，就是用文化、用無形資產來激活有形資產。海爾兼并紅星，就是派去了三個人，沒有增加一分錢的投資，沒有換一臺設備，主要就是去營造公開、公平、公正的競爭的文化氛圍，灌輸并實踐海爾的經營理念，輸出海爾的企業文化，結果這條“休克魚”又恢復了活力！

2.激勵機制的建設。關系型心理契約是一個動態的契約。由于關系型心理契約沒有一個確定的內容框架，所以它沒有一成不變的內容和規定。這樣就能夠不斷根據內外部環境的不同對心理契約中有關對于被雇傭者的責任要求進行修正。企業應把員工視為“有知識的人”，是財富的真正創造者，應該從物質和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性，鼓勵隱性知識的流動、轉化、共享和創新等。關系型心理契約的焦點并不是單純經濟因素，還包括非經濟層面的情感等因素。通常企業員工用自己所掌握而別人尚未掌握的知識來體現自身價值，不愿意與其他人共享知識，如果把知識傳授給他人，就會影響他們工作的穩定性和個人利益。同時，隱性知識的形成，是個人的經驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創造，是投入了巨大成本的。員工在知識共享問題上，會對壟斷利益與補償利益進行比較，選擇其中的高額者。為了保障知識擁有者的利益，企業就應制定相應的補償制度，補償內容既包括經濟利益，也必須包含非物質利益，才能更有效地驅動隱性知識的共享。

3.充分利用現代信息技術。交流是促進隱性知識交流的最好的方式，最傳統的隱性知識交流的方式就是師傅帶徒弟的方式，隱性知識的傳遞是潛移默化的過程。隨著信息技術的發展，交流的方式增多，除了傳統的面對面的交流，我們可以通過電話、網絡等現代信息技術進行交流。交流內容包括語言、文字、圖像、影像等等。有條件的企業在建立知識庫、內部網時要充分考慮怎樣便利于隱性知識的管理。如可采用電子討論系統，讓員工寫下他們的經驗和最佳實踐，存儲到討論數據庫中，以利于交流和共享。在Internet上應用專家系統可加快專家隱性知識顯性化的速度，可借助軟件等開發工具，總結員工技能、經驗和訣竅等，在一定程度上加快隱性知識交流、共享與創新的進程。對大多數難以編碼的隱性知識，有效辦法是建立“尋人數據庫”、“知識地圖”專家網絡系統等，讓員工迅速找到擁有某種隱性知識的人員。還可通過視頻工具使分處兩地的人像面對面進行交流，消除空間距離所造成的障礙。在把某些隱性知識轉化為顯性知識的困難過程中，需要采用恰當的表達方法和工具，根據不同情況，可以考慮用語言、文字、圖像、數據和計算機信息處理工具等對隱性知識進行編碼。

4.建立學習型組織。傳統企業的組織結構，是按照剛性管理的要求設計實施的，企業內部的溝通有著很難跨越的層級鴻溝，這種組織模式阻斷了員工之間的交流， 給隱性知識的共享設置了障礙。而“學習型組織”是激勵員工通過組織的學習，不斷獲得知識資源， 更新知識和創造知識的組織結構，它提倡的是組織的學習和交流，充分發揮知識團隊的高效率。這樣的組織結構，為挖掘、交流和共享隱性知識創造了條件，使企業的各層次的員工在組織學習中面對面地相互交流， 通過這種交流， 把屬于個人擁有或未被認識的隱性知識發掘出來， 并在組織中傳遞和轉移， 從而達到隱性知識共享的目的。

5.設立知識主管。為了更好地進行組織內部的知識共享與管理， 20 世紀90 年代以來， 國外一些企業出現了企業高級管理職位——CKO。CKO 負責對企業內外部知識的管理， 培養企業創新能力和集體的創造力。其工作的具體職責是： 了解公司生存與發展的外部和內部環境， 理解和發現公司內的信息需求； 組織企業員工進行培訓、學習， 建立和造就一個能夠促進知識的學習、積累、再生和共享的良好環境； 對產品市場調查、設計、生產、銷售各個環節的知識進行收集、分類整理， 建立企業知識庫， 監督和保證知識庫內容的質量、深度、風格， 并與公司的發展相一致； 加強隱性知識集成， 激發知識創新， 促進知識共享。CKO 的設立有利于促進企業內部隱性知識的交流與共享。世界上很多著名公司，如可口可樂、通用電氣、麥肯錫、微軟等都建立了以知識主管為中心的知識管理體系，其成功的經驗值得我國企業借鑒。

6.做好并購企業員工的職業生涯規劃。企業并購后，一般伴隨著業務重組、流程再造等，會對原先的心理契約造成沖擊。良好的心理契約的構建，有利于企業對員工權利的尊重，為了使員工能夠適應多種工作的需要，企業必須有計劃地進行職業生涯規劃。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。并購后的高層要了解員工的期望和過去的經歷、他們的職業目標和職業偏好。因為確有員工希望得到過渡型的雇傭關系，而非相互投資。科學的職業生涯規劃，是滿足員工成就感的重要途徑，在員工成就感和滿意度提升的情況下，隱性知識的交流與共享會加速。

（作者單位：1.河海大學商學院；2.南京交通職業技術學院）