２１世紀職業生涯管理：變化及對策

進入21世紀后，職業生涯管理遇到了巨大的挑戰。一方面，人在組織中的作用越來越大，人力資本的獲得、培育和使用是組織核心競爭力的關鍵，職業生涯管理在組織吸引和留住人才方面承擔著更重要的角色；同時，隨著教育水平的提高，員工實現自身價值的期望增強，對職業成功給予厚望，職業生涯管理對員工個人發展越來越重要；但是另一方面，為了不斷提升而導致的日益增強的競爭、技術上的不斷創新、公司的合理裁員和改組，經濟的全球化，等等，使得員工在一個組織內成功的機會減少，員工的流動越來越成為常態，組織職業生涯管理面臨著投入和回報不成比例的風險。本文從分析職業生涯管理面臨的變化出發，提出新的職業生涯管理的對策，以期為組織和個人的職業生涯管理實踐提供一定的借鑒。

一、職業生涯管理面臨的變化

1.職業類型發生變化

隨著社會的發展、人們需要的提高和新技術的不斷應用，職業類型發生了巨大變化，新的職業種類不斷產生，傳統的職業種類不斷消失。在我國，1992年原勞動部組織編制了《中華人民共和國工種分類目錄》，這個目錄將當時我國近萬個工種歸并為分屬46個大類的4700多個工種。自2004年8月起勞動和社會保障部定期、按季度發布新職業，截至目前已經發布了6批共64個新職業。其中有牛肉分級員、形象設計師、會展策劃師、網絡編輯員等很多時髦另類的職業。大量新職業的產生為個體就業提供了更多的選擇機會和更廣闊的空間，而且這種變化會持續發生。同時，據統計，中國舊職業已消失3000多個，仍保留的職業中有不少其含義及要求的技能已發生了改變。未來職業所發生的一個重大變化是越來越多以知識為基礎的職業出現，工作中含有更高的知識含量，作為知識資本攜帶者的個體離開組織會同時帶走能給組織創造財富的知識、信息和經驗，因此，職業生涯管理變得愈加重要。

2.組織內員工構成發生改變

21世紀組織的一個顯著特點是多樣化。首先，多樣化意味著組織中人員的年齡、性別、膚色、語言、教育背景、國籍、民族等方面都存在著不同。除了人口特征，多樣化還包括許多不明顯的要素，如態度、個性、信念、價值觀、文化等。其次，組織雇用員工的形式不再是單一的全日制，我國不少組織中正式員工、合同工、臨時工、借調人員等同時存在。再次，越來越多的組織從科層型結構向核心型結構發展，即與組織核心競爭力密切相關的是核心員工，在核心員工外圍是維持組織正常運轉的基本員工，再外圍是一個由臨時的和兼職的員工或任務外包者組成的附屬工作團隊。

3.職業選擇范圍發生改變

進入21世紀，各種新技術迅猛發展，組織呈現出信息化、全球化、分散化、虛擬化、扁平化、小型化和多元化等特點和趨勢，個人和組織都處于轉換期，勞動力市場競爭愈益激烈，無邊界職業時代來臨。無邊界職業意味著職業的垂直邊界、水平邊界、內外邊界、空間邊界和時間邊界被打破。垂直邊界的打破即組織推翻原來的職業階梯系統和嚴格的晉升制度，水平邊界的打破即消除組織職能之間的界限，開拓跨越組織內部界限的新型職業路徑，這都使得員工在組織內部可以更加自由地流動，而組織也得以保持靈活性。此外，組織可以運用租賃、借調、外包、雇用臨時工或兼職人員等方法打破用人上的內外界限，而員工由于具有便攜式的知識和技能，可以選擇在多個組織內發揮才干。空間邊界的打破與全球化密切相關，個體職業選擇的范圍不再局限于本地區，而是可以擴展到全國甚至全球，對組織來說，當全球化經營時也常常會涉及員工在不同國家的招聘、調用和派遣；而大量自由職業、在家辦公、彈性工作時間的出現，使得一份職業可以由個體自由決定工作時間，信息技術的不斷發展更進一步保障和促進了空間界限和時間界限的消融。

4.職業成功的標準發生變化

傳統的職業成功以獲得工作保障的終身雇用、職位的晉升速度和頻率，以及相應的權力、待遇變化作為標準。但是，組織中管理職位的數量是有限的，且越往上晉升空間越小。而面對激烈的市場競爭，組織又常常主動或被動應變，進行組織結構調整甚至裁員，組織內的個人受到直接影響，不得不面臨競爭和選擇。組織能夠提供給員工實現職業成功的資源越來越少，缺乏清晰固定的職業路徑，員工看不到自己未來幾年在組織內的職業發展狀況，這些現象已經非常普遍。而雇員的思想也發生了一定的變化，尤其是大量的獨生子女進入職場，他們受教育水平較高，更重視個性化的發展，職業自主意識增強，其價值取向一般以實現自己的目標為導向，重視的是自己的成長和發展，強調自己才華的施展和理想的實現。這些都使得對職業成功的定義發生改變，具體表現為：興趣成為職業選擇的主導因素之一；追求財富而不是追求傳統意義上的階梯上升；渴望獲取就業技能代替了傳統的工作安全保障；渴望從工作中獲得樂趣，希望工作豐富化，具有靈活性、自主性；在工作的同時注重生活質量的提升；一些希望開創自己事業的人開始進行自我管理和創業。

5.職業心理契約發生變化

心理契約的形成是雇傭關系的重要基礎，其破裂與違背將會引起雇員信任度和忠誠度的下降甚至雇傭關系的中止。傳統的職業心理契約的內容是：員工愿意承擔各種工作任務并努力工作，對組織忠誠，承諾滿足組織的需要和利益，做一個優秀的組織公民；而組織為個人提供穩定的待遇和長期的雇傭條件，滿足員工及其家庭的各種福利和經濟要求，重視和提拔優秀員工。但是，21世紀的組織面對更激烈的競爭和更嚴峻的挑戰，組織必須努力保持競爭力，如果員工不能夠充分發揮自己的才能，或者員工不能夠實現既定的業績標準，他們就有可能會被組織淘汰。即使是業績最佳者也有可能因為組織為了應變而不得不進行的經營戰略和模式的調整失去工作，如組織合并、重組、扁平化、戰略性調整等。這些均導致組織內雇傭關系發生改變——從無條件忠誠轉向有條件依附，從終身關系轉向短期關系。雇員加入組織時不再將之作為終身職業，像以前那樣提供忠誠、遵從和努力，以換取工作保障、晉升發展和組織支持，而組織也只向員工承諾提供有限的雇傭期；雇員保持激情和責任感，按照績效標準完成工作，以避免被辭退，組織提供合適的環境以使員工充分發揮才能，承諾提高員工的就業競爭力。

二、21世紀職業生涯管理的對策

1.職業生涯管理的主體從以組織為主轉向以員工個人為主

職業生涯管理涉及組織和員工個人兩個主體，據此可將職業生涯管理分為兩類：組織職業生涯管理和個體職業生涯管理。但無論在實踐中還是理論研究中，一直將組織職業生涯管理作為主要研究對象，職業生涯管理被認為是組織的責任，由人事部門規劃和推動獲得在組織內的螺旋式發展。但是，基于以上所論述的各種變化，一方面，傳統的職業生涯接替在許多組織中迅速消失，對大多數個體來說他們不得不在工作生涯中換幾個雇主；另一個方面是人們建立了強烈的個人意識，并開始注重個人主義和自我意識，希望能夠自我主導職業生涯發展的方向。于是，職業管理的焦點從組織轉向個人，組織不能再實行家長式的職業生涯管理，個體要承擔更多的義務，組織就業安全的承諾讓位于個體自己對自己負責，組織保障變成了自我保障。個體需要在缺乏組織支持的情況下考慮如何定位，如何進行自我激勵，如何通過擁有對目前雇用工作崗位有價值的技能和提高符合外部市場要求的技能獲得在組織內外的螺旋式發展。組織和個人均應重新思考職業的意義以及在職業生涯管理中所扮演的角色。職業不再是一個安穩的工作崗位而是人們發展的一個機會。組織從主導者、控制者、管理者的角色轉為支持者、咨詢者、教練者的角色，通過提供機會、資源和協助來鼓勵并使個體能夠更好地進行職業生涯管理。

2.職業生涯管理的內容從就業安全的保障轉向就業能力的發展

21世紀是以變化為特征的時代。面對變化和混亂，個體和組織都希望并努力成為自己命運的掌控者。對許多個體而言，職場中存在著太多無法控制的變化，只有能力是自己可以控制和可以依賴的，自身擁有的能力成為職場生存強有力的保障措施。因此，個體對職業生涯的關注點從空間概念改變為時間概念，即從在某個組織內的就業安全改變為無論何時需要時都能就業。就業安全背后的隱喻為：組織在員工身上投資——員工更有能力——員工在組織內做出貢獻并得到發展——愿意長期留在組織內——組織和個人共同發展；而就業能力則意味著：組織在員工身上投資——員工更有能力——能勝任組織內或者組織外的工作——在組織內時為組織做出貢獻，離開組織時，可以輕松找到工作——組織和個人得到持續發展。可以看出，就業能力比就業安全立意更高，更注重員工個人的需求，徹底擺脫了過去將員工視為贏利工具而不去真正關心員工成長的思維方式，真正把企業的利益和員工的利益結合起來，更符合以人為本的管理理念。

這種改變直接影響到職業生涯管理的具體內容和措施。個體應該具有強烈的職業生涯管理意識，注重自我認識、自我規劃、自我管理、自我激勵和自我實現，從不自覺型的職業人轉變為自覺型職業人。在職業生涯管理過程中持續不斷地學習，挖掘自身潛能，不斷豐富職業成功所需要的各種能力和關系，在需要穿越組織邊界時具備足夠的條件，努力使自己從技能型的勞動力成長為知識型勞動力，以滿足未來社會發展的需要。而對組織來講，注重就業能力的培養意味著幫助個體成為命運的掌控者，這對組織來說是個悖論。組織必須以開放、積極的心態進行職業生涯管理，具體措施可以包括職業評價和咨詢，組織及個人共同完成個人職業規劃；提供“自助餐式”的培訓；建立學習型組織；創造公平合理的體制；公布內部工作信息；給予更多的在崗鍛煉機會，工作豐富化、多樣化；實行以職業發展為導向的績效評價；建立雙重職業發展通道；等等。

3.職業生涯管理的性質從長期關系管理轉向短期互動管理

在勞動力市場日益成熟的時代，個體和組織具有互為供求關系的市場特征，契約關系能否成立并保持建立在二者愿望、需求和供給是否均衡的的基礎上，保持長期關系已不現實。但是，組織是個體職業發展的載體，個體是組織的首要資源，二者需要的契合與動態匹配的程度直接影響員工的積極性和忠誠度，也關系到企業的競爭力和未來的發展；同時，由于立場不同，雙方在職業生涯發展方向和目標上具有不一致的期望，可以說，組織內的職業是一個連續的心理契約談判過程。這種既互相依賴又彼此獨立的狀況，使得個體和組織關系的實質通過短期互動管理，不斷調整策略，共同合作，彼此滿足對方的需求，使職業流動和發展實現雙向的動態匹配。

個體在實施個人職業生涯管理過程中，一味地強調個性和興趣，強調自我需要和發展目標是不現實的，應該通過具體的工作和活動逐步了解自己真實的個性、需求、潛力和趨向，更全面地了解組織的需求及其為自身發展提供的可能，學會向組織內外部環境表達自己的職業理想、計劃和發展方向，進而，在這種主客觀的互動中，不斷充實提高自己，拓展自己的能力和關系，使個人職業需要與企業職業需要相均衡、相協調，同時，根據自我期望和環境的差距，不斷評估和自我反省，調整自己的職業錨，做到個體與職業、個體與組織的整合，以及職業發展全過程與過程中的交互作用整合，使個體職業生涯能順利發展。

組織的職業生涯管理要有差異性，尊重員工個性、興趣和能力，并在溝通和工作考察中量才而用，尤其是對知識員工和核心員工，更應該以“職業管理中的合作伙伴”的心態進行管理，采取多樣化的職業生涯管理措施，而對那些不適合組織的發展、績效差、能力低的員工，則應降低承諾，以利于辭退或裁員的順利進行。要特別指出的是，在注重差異化的同時，組織必須注重制度公平、程序公平的建設，否則，會嚴重影響員工的積極性。同時，還要有同步性，根據員工自身職業發展不同階段的需要提供不同的發展信息、發展資源和發展幫助，如給予多種職業咨詢和評估，提供階段性的工作輪換，建立完善的內部勞動力市場，提倡積極向上的組織文化，實行無邊界管理，等等，增進個體對組織提供的職業生涯管理措施的感知，與員工達成互相信任的心理契約，發揮組織環境對員工價值觀、行為規范和信仰的影響力，進而影響其職業理想、職業選擇和職業發展。

綜上所述，職業生涯管理領域的變化已經發生并且正在不斷深化，無論是組織還是個人都要因應這些變化而做出相應的改變，力爭達到組織和個人的共同發展。

（作者單位：廣東技術師范學院）