戰略性轉移：風險伴隨著機遇

UT斯達康曾經被看成是富有戰略能力的企業，然而未能及時完成戰略轉移的UT斯達康，不可避免地陷入困局。

前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達康在中國戰略的失敗，值得一提的是，曾幾何時，UT斯達康曾經被看成是富有戰略能力的企業。然而，商業社會永遠無法完全預知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時完成戰略轉移的UT斯達康，不可避免地陷入困局。

星火燎原后的飛躍，從此行業到彼行業的轉換，企業內部區域市場的平衡，企業的多元化和并購，乃至企業內部的組織變革，權力的更迭等，無不需要企業的戰略轉移能力。戰略的自我調整和轉移能力，已經成為現代企業立身的核心能力之一。

市場的轉移

對于一個成熟的企業來說，市場的轉移能力，更多地體現為兩個方面：對于新興市場的開拓與核心市場風險的防范。或者說是進攻性市場轉移與預防性市場戰略轉移。

在跨國企業的成長過程中，市場轉移能力非常重要。我們今天所知的“天空帝國”新聞集團。新聞集團能夠成為全球性傳媒帝國，關鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場戰略轉移。從1969年收購英國《世界新聞報》開始，到上世紀70年代收購《紐約晚報》，乃至后來默多克加入美國國籍以突破收購美國福克斯電視臺的政策性壁壘，一直到最近不久收購道瓊斯公司，市場的轉移和擴張造就了今日龐大的傳媒帝國。其戰略中心已經遠遠跳離澳洲。

目前，中國很多企業已經開始向國際性企業轉變。其中走得最遠的，當數海爾與聯想，聯想通過并購，已經將其未來的賭注放到了國外，而海爾的海外市場則有了不錯的起色，今年剛被評為美國最受歡迎的“中小企業品牌”。海爾在美國設立工廠，顯示了其進行市場轉移的決心。華為與中興在發展中國家市場也有大的進展。

防御性市場轉移，更多的是一種戰略上的平衡。而如失去市場的平衡，很容易導致市場動蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場表現突出，但是，2006年，TCL在東南亞市確遭遇重挫。2006年的銷售數字顯示，TCL在國內賣掉了800萬臺CRT電視，而新興市場竟然賣掉了500萬臺，就在眾人為新興市場迅速增長的銷售額歡欣鼓舞時，日韓品牌突然大幅降價傾銷，對TCL的市場造成巨大沖擊。對于東南亞市場中的不確定性認識的不足，使TCL的不能及時進行市場轉移，從而導致整體市場失衡。危機中的TCL更沐一分風雨。2007年，TCL宣布要“回到原點”。把資源和管理重心從海外收回到國內市場已經成了必然的選擇。

產業布局的轉移

對于企業來說是否擁有合理的產業布局非常重要。企業戰略布局的轉移，主要表現在兩個方面，其一是改行，其二是多元化戰略。

企業改行的動因有多種，很多行業巨頭都曾經有過改行的經歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經很難想起它原來的主業是什么。

改行最成功的當數格蘭仕，1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經成為當時首屈一指的羽絨企業，但是，隨后，華寶、神州、萬家樂、愛德等家電品牌一個個崛起，美的、科龍更是成為企業巨頭，家電企業以更龐大的規模，更宏大的氣魄出現，羽絨行業的“小國之君”，甚至還不如家電行業的“大國之臣”，羽絨行業的龍頭地位，已經無法滿足格蘭仕的抱負，于是，格蘭仕決定進行產業布局的戰略轉移，突破羽絨行業普遍的規模局限，遂選擇徹底拋棄舊產業，進軍家電行業，歷時幾年后，最終成為全球微波爐行業的霸主。

最近幾年，TCL似乎已經成為企業并購失敗的代名詞，但是，TCL集團近年來在巨虧后還能夠堅持下來，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個奇跡。在某種意義上說，TCL挫而不折，得宜于其出色的產業戰略轉移能力。

上世紀90年代中后期及本世界初幾年，TCL主要以彩電產業作為支柱和利潤主要來源；后來，隨著彩電行業普遍的價格戰，利潤越來越低，乃至普遍遭遇低谷。這時候，TCL通訊產業又適時崛起，成為TCL的龍頭產業和主要利潤來源；而在TCL手機業績大規模滑坡，并且在并購后發生巨虧時，TCL多媒體事業又適時成為新的利潤增長點，及時的產業轉移，使TCL在遭遇嚴重困局時，不至于全面失衡乃至崩潰。 而近年來TCL業績不佳，使其產業轉移方面的優點被普遍忽視。

加法與減法的轉換

對于企業來說，能大能小，乘勢而變，也是一項重要的戰略轉移能力。自通用以降，企業但知大，不知小。但知進行多元化擴張、并購等做加法的策略，而不知道減的策略。

加法戰略的優勢顯而易見，快速積聚企業規模、降低企業運營風險、尋求新的利潤增長。但是，企業做加法，需要很多內外部條件，如企業所擁有的資源，企業本身的匹配能力，企業發展階段，行業格局，乃至一些宏觀商業政策等。可惜，很多企業急功近利，不管不顧，很多企業，就是在瘋狂地擴張中衰亡。從早期的巨人，太陽神、到近年的德隆、格林科爾，莫不由于盲目擴張而衰亡。

善于做減法，有時候反使企業先舍后得。很多企業都曾經經歷過從擴張到收縮，從多元化回歸專業化的過程。從20世紀60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業。結果，百事可樂規模迅速膨脹，雇員人數比可口可樂多出一半，利潤卻只有其50%。1996年后，百事作出重大戰略調整。將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去，集中力量開發軟飲料。專業化之后的百事發展迅猛，目前，百事公司占據了非碳酸飲料25％的市場份額。

某種意義上說，加法是永恒的，減法是權衡的，否則，企業也不可能有發展。其實，最關鍵的是企業在加法與減法之間的轉移能力。

事實上，作為做加法戰略集大成者的通用，其實也很善于做減法，通用在韋爾奇上臺前，有著大大小小不同的很多事業部或者子公司，運營著各種各樣千奇百怪的產品。韋氏上臺后，大肆做減法，把不能位居行業前三的子公司、事業部紛紛出售或者關閉。經過這段減法之后，通用這頭大象重新煥發了活力。這是一個做減法的經典版本。在時機成熟時，通用又毫不猶豫地轉換策略，實行加法戰略，通用后來在金融、醫療等等領域的成功擴展，使其成為多元化擴展的標本。由此，我們可以看到，成就通用的，不僅僅是加法戰略，而是在加法與減法之間游刃有余而時間得當的轉換。

盲目擴張，自然是自戕之舉，因時而進，卻又是企業飛躍的秘訣。戰略收縮，既可是退一步進兩步的欲楊先抑，也可能是企業衰敗的外在表現。無論前進還是后退，加法還是減法，對于企業來說，關鍵的是因勢而動，適時完成戰略轉移。

兼顧現在與未來

在企業領域，很多企業似乎正陷入成功的陷阱中，現代的強盛，往往成為束縛了未來飛翔的翅膀。保持現代的領先與未來的繼續領先，無疑是對于自我調整能力的嚴峻考驗。

不能把握現在，是很多先行者的悲劇。萬燕開創了VCD時代，但是，最后的收割者卻是步步高等后來者，瀛海威成為國內互聯網的開山者，最后集大成者卻是新浪、搜狐；由于無法建立競爭壁壘，他們發現了新的發展機會，但是卻無法把握當下，最終成為犧牲品。

一種新的商業模式要最終成功，開創者不僅需要眼光，也需要足夠的實力。否則，只能是為他人做嫁衣裳。相對于夭亡的行業先驅，很多的行業領導者先行者的衰亡，似乎證明了“遏止領先”的法則不僅對于帝國時代適用，更廣泛存在于商業時代。

權力的轉移

能夠保持權力轉移中的平穩過度，是企業權力轉移成敗的關鍵。

權力轉移兩種模式，一是垂直的轉移。無論是通用，還是眾多家族企業的傳承，都是權力的垂直轉移。其特點，是企業的權力從一個人手中，完整過度到另外一個人手中，企業后續戰略的調整，由一個集中的權力中心完成。以通用為例，無論是韋爾奇還是伊梅爾特，其戰略的調整更多地表現為縱向調整的特點，正如中國古代說的，一朝天子一朝臣。韋爾奇如何，伊如何，老福特如何，小福特如何；老梁如何，小梁如何。

另外一種是權力的分散轉移，這種轉移的特點，就是其權力分拆的過程，本身就伴隨著企業戰略的分解。企業戰略的轉移，由不同的權力中心分別進行。如宏基的一分為三，就代表了其企業戰略的3個領域，只不過是隨著權力的轉移，3種不同的企業戰略也隨著企業的分裂，變成新的獨立的企業戰略。明基延續了宏基自由品牌的策略，宏基代表了其傳統的代工戰略，而緯創則代表了其開拓新業務的戰略。宏基以為權力的分散讓度的方式，實現了企業戰略的分散轉移。同樣的方式還發生在聯想。聯想的權杖從柳傳志向楊元慶與郭為讓度，與其說是權力的轉移，不如說是聯想的PC與服務兩大不同的戰略方向的分解。

企業的權力轉移，存在兩大風險，其一是出現戰略能力的退化，其二就是戰略搖擺。戰略的退化在很多實行家族式管理的企業中普遍存在，通俗地說就是“一代不如一代”，“老子英雄兒孬種”。

責任編輯:宰守鵬 郵箱:zaishoupeng@sohu.com