后價格戰時代

在這場血腥風雨中，有人成功地活了下來，而且活得不錯，有人雖然拼死一搏，但還是倒在價格戰的屠刀下。

如果你想發財，請投資中國家電；如果你想破產，請投資中國家電。中國家電到底是個什么東西？近20年的中國家電企業經歷了太多的血腥風雨，在這場血腥風雨中，有人成功地活了下來，而且活得不錯，有人雖然拼死一搏，但還是倒在價格戰的屠刀下。

對于價格戰，不論是企業家還是學者都形成兩種截然不同的觀點。

第一種觀點認為：在任何一個領域，我們幾乎都可以用“價格戰”來描述中國公司之間的競爭。很難想象，如果沒有價格的競爭手段，許多中國企業還能依靠什么在市場競爭中取得優勢。

而同樣難以預料的是，如果中國企業在“攻城掠地”中使用熟練的“價格戰”一旦失靈，那么一些企業在抵御競爭風險時是否會變得不堪一擊。同時，認為價格戰是“低層次”的競爭，而“品牌戰”或“價值戰”才是高層次的競爭。

第二種觀點認為：世界上大概80%以上行業結構的形成是由價格策略啟動并洗牌的。比如福特、沃爾瑪、伊萊克斯、豐田等，同樣還包括微軟、IBM等高科技公司。

以低價格提供高價值的產品是各行業取得成功的共性，就是說，價格戰是中國企業必須經歷的階段。

筆者認為，這兩種觀點都有失偏頗。第一，低成本是中國企業價格戰的基礎。由于技術創新、品牌價值上的差距，更由于我們企業基礎的管理和制造上的效率低下，沒有基礎管理效率和制造效率，我們不會有產生技術創新和品牌附加值的根基。

面對來勢洶洶的外資跨國大鱷，在這種情況下，我們唯一低價格的優勢就只能體現在人工成本上。作為市場的追趕者，為了生存，價格戰是必須的，也是必要的。

第二，行業分散度必須通過“價格戰”形成規模化。市場經濟最終的競爭結果往往是造成只有少數企業盈利，那些效率不高，經營不善，規模不夠的企業往往會被淘汰。

這是個趨勢，認識不到這種趨勢，而試圖在行業分散的情況下，保持高利潤的狀態只能是市場經濟下的“烏托邦”。而目前中國很多企業都處于一種分散的狀態。例如，太陽能熱水器行業，有近萬家企業；變壓器行業，有3000家企業；白酒行業，有4萬家企業；市場的集中度與規模化經營是中國企業走向國際競爭的第一關。而在這個過程中，價格的調節作用恰恰是最重要的。

第三，行業結構形成后，價格不再是手段。當一個行業實現集中化程度，或者一個企業通過價格戰成為市場的領導者，發動價格戰或許會偏離企業的發展方向。例如在中國行業集中的過程中，長虹和格蘭仕算是經典的案例。

也只有在少數的行業，比如彩電、電腦組裝、微波爐等，形成了與發達國家相似的市場結構。在彩電業，中國剩下不到10家企業（長虹、TCL、康佳、創維、海信、海爾等）；在電腦業，聯想市場份額占到30%，格蘭仕在微波爐業中占到近50%市場份額。而目前這些家電企業已經在向品牌細化的方面發展。

在一片混沌的市場格局中，格蘭仕通過價格戰贏得了市場領導者的地位，所以在其他相同的行業，我們可以預見價格戰不得不打。

其次，當市場挑戰者向市場領導者發動價格戰時，市場領導者如何進行價格戰，卡西歐的G系列運動電子表和沃爾瑪的價格戰值得我們學習。

面對價格戰，日本商社互相持有股制度，在最大程度上避免了價格戰兩敗俱傷的局面，又能有效地促進雙方競爭的格局。

在后價格戰時代，我們很多企業例如TCL、聯想等紛紛走向國際化的道路，但這條路并沒有鮮花和美酒相伴。為什么日韓企業能產生世界性的公司？而我們中國企業卻在國際化的道路上步履艱難。征服還是突圍或許是這二者之間的差距。

“價格屠夫”的破繭

文/本刊記者 宰守鵬

100多年前，洛克菲勒的美孚石油公司在開始的時候不過是一家名不見經傳的小企業，他為了取得絕對優勢地位，美孚石油公司和美國的鐵路建立了一種運費同盟。通過這種策略洛克菲勒由此控制了美國石油的90%多，成就了一個龐大的托拉斯商業帝國。雖然要背負罵名，但只有馬上得天下的人，才有資格馬下治天下，才有改正錯誤的機會。美孚石油公司則逐步贏得了世人尊敬。

100年后，當格蘭仕揮舞降價“大棒”殺入微波爐行業時，外人對格蘭仕的評價戲謔為“價格屠夫”。正是在這種戲謔下， 1995年格蘭仕就實現了微波爐銷量中國第一，1998年成為世界銷售冠軍之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過。而對格蘭仕通過揮舞降價“大棒”取得成就褒貶不一。

或許如果沒有格蘭仕的“價格大戰”，中國的微波爐不會“飛入尋常百姓家”?；蛟S如果沒有格蘭仕的“價格大戰”，也不會成就格蘭仕全球微波爐隱性冠軍。格蘭仕的輝煌歷程在國內外同行業企業看來，就是一部血腥的價格戰史。但是，誰以為降價就是格蘭仕的競爭戰略，那他便沒有真的讀懂格蘭仕戰略。

挑戰者格蘭仕

在我國家電行業中，微波爐是后起之秀。彩電、洗衣機、電冰箱等傳統的三大件已走過了20年的歷程，在城鎮居民家庭中已基本普及，這三大行業已進入了成熟期。而微波爐是上世紀90年代初才開始起步的，到上世紀90年代中期開始得到迅速成長，形成了一定的規模。盡管如此，微波爐在當時我國城鎮居民的家庭普及率還是相當低的。除上海的微波爐家庭普及率超過60%之外，其他城市均未超過40%，在全國范圍內，微波爐普及率不及20%。正是由于這種一方面普及率不高，而另一方面增長性又極強的態勢，致使我國微波爐市場尚存在相當廣闊的發展空間，這也吸引了大量資本的切入，造成了這一市場的競爭相當激烈。

市場蛋糕的迅速膨脹，吸引了各路英豪，微波爐生產企業由10多家猛增到80多家，眾多洋品牌紛紛跨海而來，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韓國的三星和LG，美國惠而浦，法國萬能等蜂擁而至，投資設廠，強力推廣自己的品牌。

但是，在如此眾多的廠家中，絕大多數年產量不超過4萬臺。創業之初，格蘭仕已認識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作為，就必須進行大規模消費引導，迅速擴充市場容量，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐“啟蒙運動”。使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。同時格蘭仕以雄厚的實力大打“價格戰”，經過幾輪拼殺下來，微波爐的品牌在2000年以后只剩下美的、天津LG等品牌，而在這些品牌中，格蘭仕獨占螯頭。如果當年格蘭仕沒有進入微波爐行業，如果當年格蘭仕沒有發動價格戰，肯定也會有其他中國企業沿襲格蘭仕的風格進入微波爐市場。作為市場的挑戰者在當時微波爐市場混戰中，價格戰是不可避免的，也是必須要打的。

天津LG的挑戰

當格蘭仕占據整個微波爐市場近六成的份額，成為中國微波爐市場當之無愧的龍頭老大。格蘭仕并不能高枕無憂。從1996年至1998年的市場上升態勢看，格蘭仕大有不把所有競爭對手掃地出門誓不罷休的勢頭。在格蘭仕的強大攻勢下，大多數競爭對手已無力與之抗衡，或者退出微波爐市場，或者在所剩無幾的空間中掙扎，充當市場補缺者的角色。

但是，格蘭仕遇到了一個頑強的競爭對手天津LG。天津LG于1996年初進入中國微波爐市場，但很快就成為格蘭仕強有力的競爭對手。1998年，當格蘭仕處于事業的巔峰、占有率一路飚升的時候，天津LG沒有被掃地出門，而是以10％的占有率保住了自己的市場。從1998年后期開始，天津LG轉守為攻，不斷搶占新的市場，到2000年4月，天津LG的占有率已接近30％。很顯然，天津LG不想成為微波爐市場的追隨者，而是以市場挑戰者的姿態，向格蘭仕頻頻發起攻擊。

從微波爐市場這些年的競爭態勢看，格蘭仕欲稱霸市場鞏固其領導者地位，天津LG不甘下風要做市場挑戰者，形成了其它行業罕見的兩虎相爭的局面。格蘭仕與天津LG的兩強相爭，使微波爐市場的戰事一浪高過一浪。而由于格蘭仕的總成本領先戰略，使價格競爭成為雙方在微波爐市場博弈的主旋律。一個要挑戰，一個要維護自己的地位，半路出家的格蘭仕只有拿起“價格”大棒來維護自己。

格蘭仕的“軟傷”

眾多知名品牌集體圍攻格蘭仕的局面終因格蘭仕價格“大棒”的揮舞而夭折，眾多品牌選擇了退出，逐漸形成格蘭仕、美的、LG三足格局；而LG由于在中國市場連年虧損嚴重，2006年6月，決定全面收縮戰線，國內微波爐市場變成格蘭仕、美的對壘。12年的搏殺讓格蘭仕愈發堅強，但格蘭仕“軟傷”不容忽視。

軟傷之一：OEM模式阻礙海外步伐。格蘭仕OEM產品的客戶中有沃爾瑪、家樂福、麥德龍等跨國的零售商。格蘭仕通過這些跨國零售商強大的銷售網絡大大地擴大了自己產品在國外的銷售。這些零售商通過向格蘭仕大規模采購而在國外以零售商品牌銷售的方式幫助格蘭仕拓展大片國外市場。但通過生產OEM產品出口取得海外市場造成“格蘭仕”難以產生自有品牌，嚴重阻礙了格蘭仕進一步開發國外的市場。同時格蘭仕OEM模式把大部分的利潤轉到了國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕只能得到微薄加工費用。OEM模式曾為格蘭仕帶來了巨大的利潤。但隨著經濟大環境的變化，為他人做嫁衣的OEM模式已經給邁向國際市場的格蘭仕造成大的阻礙。

軟傷之二：個性品牌文化缺位。走出摸索期的國內家電企業給自己的品牌一個清晰的定位，其品牌文化也越來越個性化。而格蘭仕并未在品牌塑造上多花心思，在消費者心中，格蘭仕就是低價的代名詞?！皟r格戰、專業化、全球制造、世界工廠”等硝煙味厚的詞都被格蘭仕用在品牌宣傳中。而從飛利浦的“科學讓生活更簡單”到三星的“三星數字世界歡迎您”，世界家電巨頭無一不向消費者彰顯自己的獨特“品牌個性”，而格蘭仕除了“世界加工廠”，似乎讓消費者絲毫感覺不到產品的自我形象表達。

軟傷之三：市場的飽和點。現在格蘭仕通過多年的耕耘已經基本達到了市場的飽和點，再加上其它競爭對手的圍追堵截，格蘭仕的市場價格政策似乎陷入兩難境地。繼續降價？利潤已經觸底。如果不降價，那又如何保持市場的競爭性？格蘭仕的高層想到了移花接木的方法，那就是開發空調和小家電的業務。然而格蘭仕開發新的業務市場并不是想象中的那么容易，降價也不是吸引消費者眼球的最有效方法，當初格蘭仕微波爐以此法寶占得一半天下。然而一招鮮就能吃遍天嗎？而且每個產品的市場消費環境和競爭環境都是不同的，微波爐行得通的價格政策在空調和小家電業務卻未必行得通。而且從長遠考慮來看，這是一種竭澤而漁的手法。不斷降價也造成消費者對品牌根本沒有忠誠性。

軟傷之四：墻內開花墻外香。格蘭仕對海外市場似乎“情有獨鐘”。當全世界的家電巨頭都覬覦中國這塊大蛋糕時，格蘭仕卻墻內開花墻外香。格蘭仕微波爐雖占世界三成有多，但卻不敢盡力推廣自己的品牌，因為害怕國外的反傾銷法。而在國內，格蘭仕微波爐雖占據市場四成五強，但由于利潤低，并沒有為格蘭仕帶來很豐厚的回報。格蘭仕的根還在中國，它還是要靠中國低廉的勞動力繼續供血。格蘭仕如果忽略對國內市場的跑馬圈地和精耕細作，那么等到全球的眼光都聚集到中國的時候，格蘭仕將會發出“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的慨嘆。

從價格戰中撤退

價格戰策略使格蘭仕成為微波爐市場的老大，從價格戰中撤退有時是一種英勇的表現。主動放棄一定的市場份額，而非加入長久的代價昂貴的價格戰，或許會讓公司更好地生存下去。例如3M公司和杜邦公司都致力于改革創新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場份額比硬加入到無利可圖的價格戰要有利。

事實上，3M公司把5年內取得的40%的收入投入到新產品中去。在任何情況下從價格戰中撤退而非繼續留在那里的公司都會在最終有所回報。例如，3M公司在20世紀90年代中期從錄像磁帶市場中撤退出來，盡管錄像磁帶是3M公司首先推廣的。

相似的是，英特爾公司由于20世紀80年代臺灣公司的價格競爭停止了內存芯片的生產，他集中精力于生產微處理器上并取得成功。而嘉信理財（Charles Schwab）決定避免同低價的互聯網股票交易做價格戰，使他的股票走勢很好，并在過去的4年里增長了4倍。

格蘭仕能否主動從價格戰中撤退，采取戰略性的撤退方式深耕細作，認真治療“軟傷”，將決定格蘭仕未來的發展前景。

應對價格戰的策略

1．一些小企業發起的價格戰，企業可以不予理會，避免企業盲目卷入對企業造成危害，但要保持警惕，看其他企業是否會跟進。

2．行業領導者或是規模較大足以對行業產生大的影響的行業挑戰者全面發起的價格戰，那么企業就要根據情況選擇跟進時間。若企業實力不足以抗衡或全面跟進代價太大的話，就要采取戰略收縮，不要刻意于一城一池的得失，在跟進的同時重點集中資源于自己的根據地和重要市場，消耗發動者資源，而且對發動者的根據地市場進行進攻，迫使發動者盡快結束價格戰。

3．部分區域性的價格戰，那么企業就要冷靜分析，不要盲目卷入。若價格戰發生的區域不是自己的根據地和重要市場，那就坐山觀虎斗，養精蓄銳，不要急于跟進，待價格戰過去后，再去收拾殘局，力爭分一杯羹。若價格戰發生的區域在自己的根據地和重要市場，那么企業就要重視，在跟進的同時開發其他市場，避免市場一旦失守，全面崩潰。

4．企業在參與價格戰時，盡量不要采取直接降價的方式，最好采取加大返利和促銷的方式，這樣可以在價格戰結束時，企業具有更多的機動性。

5．部分產品的價格戰，那么企業就只能跟進部分產品，而不要全面跟進，避免造成更大的損失，同時對發生價格戰的產品進行淘汰（占企業整體銷量小不重要）和改良（占企業整體銷量大且比較重要）。若價格戰是所有產品，那么企業在跟進的同時，要集中力量進行新產品的開發，以規避企業風險。

6．注重差異化產品的開發和推廣而且發生價格戰時，不要盲目跟進。我們發現許多企業開發的差異化產品往往在爆發價格戰時，不會受到太大影響。這些產品往往給發生價格戰后大傷元氣的企業帶來新的希望。

7． 當某一企業發動價格戰后，企業可以聯合其他企業組成不參與價格戰聯盟來抵制。當然這種聯盟往往會很快因為聯盟各方各打小算盤而流于破產，但是企業不應該放棄這一有效策略的嘗試和使用。

寶潔自救還是打壓？

文/李忠華

寶潔公司從推出9.9元新飄柔，到2006年年底飄柔精華護發素全線7.3折、潘婷護發精華素降價19%的促銷廣告在央視一套、衛視、地方臺等黃金時段狂轟亂炸，標志著寶潔公司全面陷入洗發護發行業價格戰的泥潭之中。 一直高昂著頭、多年穩居行業銷售冠軍的“行業教父”，為何發動如此聲勢浩大的價格戰？

市場環境的變幻

在中國市場上，憑借多品牌策略和廣告轟炸，一直高歌猛進的寶潔，面對知名及不知名品牌的瘋狂圍攻，步伐開始顯得有些凝重：寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失；在二三級市場更是力不從心，首尾難以兼顧。寶潔公司在潤妍洗發水黯然退出市場之后，2006年7月面世僅兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。仔細算來，寶潔公司除了剛進入中國時推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，或者干脆銷聲匿跡。這一系列的失敗打破了寶潔“神話”，“行業教父”的地位名存實亡。如果不能擺脫這種局面，重振雄風，必將在內部員工、合作伙伴、消費者等層面爆發“信心危機”，因此，寶潔勢必背水一戰。

消費趨勢的發展

洗發護發行業打造了各種概念和功能訴求點，如“皂角、首烏、何首烏、草本精華……”，又如 “柔順、防止開叉、清爽、補水、修復……”，應有盡有。如此眾多的概念和功能訴求，加上眾多品牌多年的辛勤教育，消費理念也日益多元化，并向“物美價廉”方向發展。

消費理念的多元化，模糊了選購標準，瓦解了行業制高點，縮小了品牌之間的差距，將眾多競爭品牌放到了同一競爭層面。

競爭壁壘的弱化和消失，寶潔公司被拖進了價格戰之中。

品牌認可度下降

2005年底，寶潔推出潘婷防脫發產品，卻偷換防掉發概念，在各類廣告中只強調針對因斷發引起的掉發，與索芙特、霸王、采樂、名人、章光101、迪彩、柏麗雅、奧妮等數十家企業，爭奪3個億的市場。

潘婷的市場價格是同類防脫類產品價格的一半，再憑借寶潔公司的強大高空宣傳優勢與強勢的終端推廣力度，分得了一杯羹。任何概念的設計都需要有必備的功效作支撐，但在防脫發產品市場，由于部分廠家的夸大宣傳，對防脫市場的培育存在較大的負面影響。

例如：某品牌鼓吹“五天止脫，七天生發”，試想，面對如此誘人的功效宣傳，消費者肯定動心了，用了后發現上當了，他們還會再上當嗎？受害的不僅僅是消費者、企業，還有整個行業！城門失火，殃及池魚。寶潔趟了這淌混水，難免濕身。消費者往往對行業的領導品牌寄予厚望，當過高的期望無法實現時，必然變成負面的口碑。 品牌認可度的下降，消費者的心理價格自然下降，降價成為必然。

渠道控制需要

寶潔因為媒體宣傳投入很大，所以在終端支持和流通管理不夠，寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，分銷商的積極性也得不到有效的支持，而在終端操作上又缺乏靈活性和可操作性；另一方面，三四線城市及城鎮的洗發護發市場具有“不成熟、不規范具有濃厚的中國特色、網點分散、單店銷量較小、流通成本和管理難度高”的特點，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制和營銷理念，在面對這類市場時就顯得特別迂腐、僵化、不合時宜。

所以，寶潔對渠道的控制基本依賴于消費者指名購買。發動價格戰，將競爭品牌拉下水，擠壓行業利潤空間，憑借企業雄厚的財力拖垮競爭對手，就勢在必行了。

基于以上的被動降價及主動降價需要，寶潔發動了此次聲勢浩大的價格戰，就不難理解了。

價格戰的雙刃劍

寶潔掀起“降價”風暴，就能圈住消費者和分銷商嗎？筆者認為，價格是一把雙刃劍，往往是既傷了別人，也傷了自己。降價，必然暫時穩定和搶奪了那些“對價格敏感度高的消費者”，但對自己的傷卻可能是致命的：

一是對消費者。對于忠誠的消費者，品牌大幅度降價，必然對其成本和效果產生懷疑；對于價格敏感度高的消費者，他們更是跟著價格走。眾多的品牌不可能坐著等死，他們必然反擊：跟隨降價、醞釀新概念、新模式等等。對于寶潔，可能會既喪失了忠誠的消費者，又留不住價格敏感的消費者。

二是對分銷商。降價，必然進一步降低了渠道利潤。分銷商原本還有一些利潤，可以勉強銷售你的品牌，今天，利潤進一步縮水，他們可能產生強烈的抵觸情緒；還有，因為寶潔發動了價格戰，將競爭品牌拉下水，擠壓了行業利潤空間，分銷商眼睜睜看著利潤損失，心疼??！如果競爭品牌借機煽動分銷商聯合抵制寶潔，市場的變數就更大了。

無論寶潔出于何種原因發動了此次價格戰，都已經讓自己全面陷入了行業價格戰的泥潭之中，命運如何，讓我們拭目以待！

擺脫致命的價格戰

文/史永翔

引發價格戰的原因

1.錯誤的訊息。管理者對競爭對手價格信息的了解，往往通過兩條途徑:其一，銷售人員在體會了市場競爭及公司業績要求的雙重壓力后，有意無意間擴大了競爭對手價格力量的信息。其二，經銷商出于自身利益的需求及市場壓力，傳遞出的不正確價格信息。有的會將競爭對手臨時清倉價格，瑕疵產品的處理價格誤作為進攻手段，以致于引起過激反應。所以說，企業應該了解，價格在企業營銷信息傳遞中是最快捷、最簡便的，但不一定是真實的。

2.錯誤的判斷?？蛻暨x擇產品并非完全根據價格，而是根據消費價值與產品價格之間的差額而決定。差額越大，購買的驅動力越大。這一消費價值包含了產品的功能、質量、特征、性能、服務、便利等等累加起來的值，擴充、傳導、消費價值滿足客戶需求，更重要的是千萬不要只顧著與對手競爭而忽略了客戶的需求。因為競爭只是我們銷售的手段，客戶才是我們的目標。

如何避免價格戰

針對不同行業的產品，發生價格戰的風險機率是不一樣的，如果一項產品品種趨于單一化，則價格往往會成為購買因素中較重要的因素，這樣就容易加劇價格競爭；如果市場上競爭者越多，價格透明度又高，則發生價格戰的風險越大；同樣，客戶對供應商的選擇比較自由，或是客戶的價格敏感度較高，或是供應商成本不穩定或下降，則價格戰的風險也會增加。

雖然，有錯誤信息的干擾、判斷失誤的決策加之引起價格戰的機率較高。但是，我們仍可以構筑一道“防火墻”來保護公司經營的安全：

1．對市場反饋信息要求證。企業收集到的競爭對手的價格情報，要通過其他渠道再求證，以求達到準確無誤。建立企業情報收集系統，對競爭對手的一切行為作全面監控，并劃出軌跡變化圖，做出盡可能的全面分析。了解到競爭對手價格背后的促成因素，避免反應過激，造成企業不必要的資源浪費和傷害。

2．將企業價格管理納入營銷戰略管理之中。作為企業競爭戰略的手段之一，將價格措施納入企業長遠的發展規劃之中，將定價建立在科學的、全面的分析基礎之上，避免企業跟在競爭對手后面，處處被動，以至損害企業的將來。不論是企業產品降價與漲價的銷售手段，都要為企業營銷戰略規劃的目標相配合。

3．建立差異化的營銷戰略。在產品設計、功能、服務、促銷、人員、渠道等多方面與競爭對手建立差異，避免雷同，使得客戶能更快、更好地識別你、接受你。在產品宣傳廣告方面多做功能品牌宣傳，少做價格強調。關注你的產品價值多于關注你的價格。

4．在制定市場價格時，充分分析競爭對手的行為反應。在做臨時清倉價格時，要做好完整的信息傳遞，避免引起對手的價格反擊，造成雙輸的局面。

5．穩定你的客戶群，與主要客戶建立聯盟。與主要客戶共同開發某一產品、某一市場或為主要客戶提供一整套服務，包括從產品到服務，使得客戶牢牢地和你捆在一起，共同面對新的市場，以延伸你的價值鏈。

責任編輯:宰守鵬 郵箱:zaishoupeng@sohu.com