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企業家需要一點“瘋勁”

文/吳曉波

李書福不是那種用商學院里的教科書可以定義的企業家，所以，鄭作時說他是“汽車瘋子”。

“瘋子”的說法，很類似格魯夫所謂的“偏執狂”，這位英特爾公司的拯救者說過的最著名的格言就是：“只有偏執狂才能生存。”它成為很多中國企業家的信條，包括華為的任正非、順馳的孫宏斌，還有吉利的李書福。

“瘋子”首先是一種精神。在過去的一段時間里，一部叫《亮劍》的電視劇風靡一時，主人翁李云龍便是一個“瘋子”般的軍人：“兩位劍客狹路相逢，哪怕對手是天下第一高手，哪怕明知會血濺戰場，你也要毅然亮劍。”李書福做汽車，從人才、資本、技術、品牌到政府支持，無一亮點，但他就是鐵了心要造車，而且高調前行，只求一敗。在任何一個行業里，出現這種“瘋子”般的企業家，都是讓人膽戰心驚的。因為，他可以被“擊斃”，但卻不會被“擊垮”。商戰如戰場，很多時刻的成敗均在咬牙一瞬間，李書福能夠殺出一條血路，跟他的這種“瘋子精神”大有關系。

“瘋子”還是一種戰略。“瘋子”的特點就是拳無招數，牌無章法，把原來的游戲規則視若無物，用張五常教授的話說就是“盲拳可以打死老師傅”。中國汽車行業因多年的壟斷經營 ，各大汽車廠家均裹足而行，業內“行規”重重，暮氣十足。而且，在李書福進入的時候，跨國公司在中國的戰略布局早已完成，民族汽車行業已經“百病纏身”，奄奄一息。

正如本書作者鄭作時所言，“中國自主品牌汽車確實來得太晚了，晚得從業者必須要瘋狂才能贏得游戲。”李書福要立穩腳跟，照尋常戰略去打，可以說連1%的勝算都沒有，于是，他索性撒開膀子，披散頭發，一陣胡攪蠻纏，卻也讓對手一時間不知所措。你看李書福玩足球、建大學、搞跑車、打官司，沒有一招不透著一股“瘋”勁，但那些國際公司面對這樣的對手，縱然渾身是勁、腰纏萬金，卻也不知道如何應對是好，在這個時候，成為“瘋子”，未必不是一種好戰略。

“瘋子”更是一種專注。李書福要造車的前后，單是浙江和江蘇兩省就至少有8家以上的民營企業紛紛提出了造車戰略，媒體還起了個新名詞，名曰“民企造車運動”。數年下來，吉利是碩果僅存的一家。這未必是說其他企業家不如李書福，而是因為，那些企業造車，都給自己留了后路，原來的產業不放棄，把造車變成一個“大誘餌”，希望以此釣得政府的支持、銀行的青睞。只有李書福最“瘋”、最“傻”，一說造車，就不干別的，心無旁騖，把身家性命都賭了上去。從本書的描述中可以看到，李書福遇到的困難可謂千重山萬里水，無非別的企業知難而退了，他卻“走投無路”，一門心思地向前沖。

李書福是那種經濟學家們無法用規律來解釋的企業家。制度經濟學的大師科斯說過：“當經濟學家們發現他們不能分析真實世界里發生的事情的時候，他們就用一個他們把握得了的想象世界來替代。”他進一步還說：“我嘗試著從工廠和辦公室，而不是從經濟學家們的著作里找尋企業存在的理由。”

企業家需要一點“瘋勁”，這是本書試圖告訴讀者的第一個道理，而更有趣的第二個道理—或者說懸念是，企業家如何做到“形瘋神不瘋”。

在過去30年的中國企業史上，每當一個企業家被賦予或承載了很多寓意的時候，他所面臨的兇險和動蕩就會比其他人大很多，而這個企業家如果靠的是一種非常規的模式成長起來的，那么，他所面臨的失敗的概率就更大了。

一個企業在崛起和沖鋒的時候，可以靠一股“瘋勁”打出一片空間來，可是，隨著規模的擴大和競爭的正面化、陣地化，總是靠一股精神氣已經走不到太遠了，所謂“小企業做對事，大企業不做錯事”。

這時，企業家必須要尋找的是“瘋狂”的邊界。

從公司研究的角度來看，吉利是一個十分耐人尋味的標桿。在初戰告捷之后，在企業規模日漸擴大的時候，它必須尋找到新的增長戰略。消費者或許會因為它是民族品牌而給予掌聲，然而在實際的購買行動中，每一個人卻必須冷靜地考慮性價比、汽車質量以及售后服務成本等等，這些冰冷的數據仍然是左右消費者購買行為的最后一個砝碼。

李書福和吉利任重而道遠。

這個性格倔強、草根本色的浙江臺州人不是企業史上的第一個“瘋子”，不過，我們祝福他會是一個修成正果的“瘋子”。

在這個意義上，這本書是一個開始。

掌控創新之舵林正剛

杰弗里·A·摩爾著 華章出版社

在真實的商業環境中，一項創新可能會迅速被競爭者模仿，從而失去其競爭優勢。在創新道路上不思進取的企業將在競爭者的不斷追逐之下迅速喪失市場份額和領先地位。隨著經濟全球化的進程、信息通信技術革命的推動和日益激烈的商業競爭，這一情形已經變得尤為的突出。今天，一個重要的商業事實就在于，當企業面臨瞬息萬變的市場環境時，創新已不再是或可缺少之物——它已經成為一個企業生存與發展的必要條件。

因此，企業惟有將創新納入有效的管理規劃之中，遵循明確的指導原則和方法論，進行持續不斷的系統化創新，才能長久保持競爭優勢。這正是本書作者杰弗里·摩爾所倡導的“公司進化”的理念。

作者將商業環境與自然規則相比擬，闡述了企業如何能夠在持續成功創新之中 “適者生存”，避免遭遇被市場無情淘汰的商業“達爾文法則”。作者特別強調創新的有效性和方法論，破除“為創新而創新”的誤區。而讓創新真正能夠對企業的經營起到推動作用，則離不開兩方面的管理——對創新的管理，以及對于慣性或者惰性力量的克服。最終，遵循創新規律和方法論的企業，將能在內部建立起持續創新的機制和文化。

中國正成為推動世界經濟增長的重要引擎，并從“中國制造”向“中國創造”邁進。中國企業不僅需要在技術研發、產品服務、商業流程和模式上開展多渠道的創新，更需從管理思想上認知創新的價值和規律，從而真正掌控創新之舵，駛向充滿機遇的藍海。相信《公司進化論》一書能為中國商界和學術界有識之士所欣見，進一步激發中國企業的創新力，推動更多的企業不斷“進化”，成長為市場的優勝者！

《行為金融：洞察非理性心理和市場》

詹姆斯·蒙蒂爾（James Montier)著 人民大學出版社

1998年5月3日，星期天，《紐約時報》發表了一篇文章，稱安太米德公司一種有廣泛發展前景的治癌新藥已經研制成功。安太米德公司股票在周一開盤后從上周五收盤時12美元以下升至85美元。在5月4日當日后續交易中盡管股價持續下跌，到收盤時仍達到令人矚目的52美元，3個星期后的股價仍在30美元以上。

你可能會說真不錯，這確實是市場反映了新的信息變化。但是這也正是我們要分析的問題的關鍵所在。實際上，《紐約時報》的消息并非什么新的消息，這種所謂的廣闊前景的突破，至少在5個月之前已在《自然》雜志、包括《紐約時代》等讀者面廣的新聞媒體作過報道。

盡管本質上講沒有新的信息透露，然而，力量就這樣產生了！

文化失憶離我們有多遠

簡·雅各布斯(Jane Jacobs) 著 中信出版社

簡·雅各布斯（1916-2006）是一位富有社會責任心和文化使命感的公共知識分子，被人譽為“壓倒駱駝的偉大稻草”。她不是一個醫生，但卻總是帶著醫生審視病人的眼光觀察整個社會，診斷現代社會的諸多癥狀和病因。在《集體失憶的黑暗年代》中，她認真地診斷了北美文化，警告這一文化正接近失憶的邊緣，有滑入黑暗時代的危險。

或許有人會把雅氏對北美文化的擔憂看作是杞人憂天，因為畢竟現代的印刷術、影像技術和信息技術都已非昨日可比，只要愿意，完全可以將過去生活的任何片段都制成“時間膠囊”，然后完好地保留下來。針對這種盲目樂觀的天真看法，雅各布斯直截了當地指出，活文化決不可能單單靠文字或圖像就能流傳下來；文化需要言傳身教才能存活下去。這也就是說，一旦言傳身教的機制產生問題，一種文化就很可能被遺忘。

對現代中國來說，要面對這種雙重不幸，其痛苦自然可想而知。對此，或許我們也需要聽一聽雅各布斯的忠告，不要指望意外的救援，主要還是要靠自求多福的努力：在文化對戰中，多一份對自己文化的執著，就像日本和愛爾蘭一樣，而非一味模仿而將自己的文化束之高閣；在步入后農業時代中，雖然有些問題不可避免，但至少可以把現有的資源利用得更好，在教育等問題上更為慎重，知識階層至少也可以表現得更為自審，而非一味盲從，一任資本和權力的妄為和擺弄。