企業戰略進化

環境和競爭催生戰略選擇，其中環境因素正越來越成為決定企業命運的最主要因素。因為環境就像一個背景，盡管背景是由許許多多、大大小小、各種各樣的企業組成的，但是市場環境就是這樣一個東西，由企業組成，然而超然于企業之外。

“優勝劣汰，適者生存”可以說是達爾文巨著《物種起源》的思想精華。從企業的角度來看這種思想的話，這句話的前半句概括出了整個生態系統的殘酷的現實，這其中更是包含了商業競爭；而后半句則對物種（企業）提出了適應環境的要求。

競爭與適應環境決定了企業發展的必要性，企業的發展的好壞也與這兩者息息相關。檢驗一個公司的進化能力，從這兩個方面出發就能看出一個大概。

長頸鹿的啟示

非洲草原的長頸鹿，原本不需要那么長的脖子，但是由于樹木的增高、嫩葉位置的增高，使得大批的食草動物要么站立起來吃草，要么伸長脖子。雖然有的鹿類選擇了相對容易的站起來吃樹葉，但是長頸鹿還是選擇了不斷增加自己心臟的承受能力和頸部的增長。兩者共處了一段時間，草原的環境又發生了變化，可食用的樹木又增加了高度。這時候，選擇站起來的鹿類無法再吃到鮮嫩的樹葉，而長頸鹿依然可以。

也許對于其他短頸鹿，它們已經在生物中滅亡，也許選擇了其他的食物，但是我們現在看到和認識的卻是長頸鹿。

引申到企業中，技術環境與人文環境的變化速度雖不能用眼睛觀察到，但是企業都能感到它驚人的速度，而企業生存的四周更是充滿了無數個競爭的對手。這個時候，好的戰略者會選擇更有生存機會的長頸鹿，擁有自己的獨特優勢；而另一些人選擇了表面的戰略決策，選擇短期內先活下去，就可能錯失長遠的利益。

從這一點上看，索尼沒有選擇作短頸鹿，因為首先它依然擁有值得自豪和富有想象力的技術團隊，只不過這種企業習慣在短期內忽視了消費者的需求，現在的精密電子產品，很重要的特征就是兼容性，消費者需要更便利、更隨意地使用某種手中類似U盤的東西，不論是音頻還是視頻。而在歷來重視這兩方面的索尼卻沒有洞察到。但是，近來索尼的作為，證明他們并不想做短頸鹿。

重要的是選擇

我們的很多企業的戰略狀況很令人擔憂，不是擔憂戰略的正確與否，而是擔憂我們的企業有沒有戰略！

環境和競爭催生戰略選擇，其中環境因素正越來越成為決定企業命運的最主要因素。因為環境就像一個背景，盡管背景是由許許多多、大大小小、各種各樣的企業組成的，但是市場環境就是這樣一個東西，由企業組成，然而超然于企業之外。

現在可以這樣說：三流的企業跟隨環境、二流的企業適應環境、一流的企業前瞻環境。決定著三個層次的，正是企業的戰略決策能力。

索尼的理論曾經一度被理論家所津津樂道：針對不同的顧客生產不同的電子產品，然后高價銷售，并用獨特的方式進行營銷，強調技術原創性。然而這只是產品的戰略而不是經營管理的戰略。要實現這種戰略需要的是快于市場的技術創造和生產效率，還有并不激烈的競爭。

從進化論看企業戰略

戰略并不抽象，對于戰略的理解可以有很多種：

企業的總體戰略：企業的發展戰略解決企業方向與洞察商業環境的問題。這是一個宏觀的戰略，是企業的終極使命，你要在哪個領域發展，是吃草還是吃肉？吃什么樣草和什么樣的肉。是企業的決策者衡量企業能力與賦予企業使命的一種決定性選擇。

企業的競爭戰略：解決企業如何開展營銷和傳播活動的問題。承接上面的問題，你的使命和責任，你的優勢和榮耀，如何被消費者所認識。你的品牌如何成為一種信仰，一種品類的代名詞。這部分是需要企業的中高層管理者共同決策和執行的，是決定企業生存發展的現實性所在。你在獲取食物的時候，是如何區別于其他人的。

企業的產品戰略：生產何種產品需求，如何有創意地滿足相同的需求。這是表現企業戰略的微觀部分，是距離市場最近的戰略。市場就是有著各種需求的一群人。而其實人的需求并不是無窮的，真正無窮盡的是滿足各種需求的方式、方法，產品戰略正是承擔這個任務：同樣是滿足人的視覺享受，等離子、液晶、油畫、書籍、或者是電影，哪一個是你的產品，你的產品有什么不同更能吸引人的眼睛？

案例：SONY的“長頸”進化簡史

在2005年，日本的股市經歷了一次震蕩。而這次震蕩的原因是因為2005年春季索尼公司的電子業務出現了前所未有的1161億日元的營業赤字，這樣市場上很多人對于索尼的前途就產生負信心。

可以說，索尼對于大眾而言，一直是一家引領消費的尖端公司；對于營銷從業人士而言，它的技術、產品質量以及品牌號召力一直是組成其公司核心能力的要素，而且這種要素在短時間內還未被超越。

創辦人：盛田昭夫領先產品：Walkman

第二任：巖間和夫領先產品：攝錄像機

第三任：大賀典雄領先產品：CD隨身聽、PS

直到第四任出井深之，雖然重點研究的EL與FED技術受到了液晶和等離子的產業化的沖擊，但是目前在追趕之余更是加大了在電影版權和家庭游戲設備方面的控制力度。

索尼的發展軌跡，是一個公司的進化過程，這種進化的軌跡是與商業、技術環境的競爭激烈程度相符的。目前，三星、諾基亞、摩托羅拉在手機市場的掌控能力；微軟與蘋果對于游戲產業的入侵；先鋒、日立的等離子技術；飛利浦、三星的液晶技術都改變了世界行業的競爭格局與競爭速度。

總而言之，效率的競爭就是把相同或者相似的事情做得比對手更好，但是戰略競爭的本質是要區別于對手的做法展開商業活動。如果所有的產品滿足所有的需求，占有顧客的最好辦法就是相同的，經營效率決定了整個公司的效率。然而，適宜地取舍卻可以使公司在他選定的位置上取得獨特的成本優勢和顧客價值。要知道，懂得選擇的公司才有進化的能力。