構建人才成長的快速通道

人力資源構建人才成長的快速通道美國《管理新聞簡報》中發表的一項調查指出，有68%的管理者認為由于培養不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過人才培養開發明顯地降低了企業的支出。因此，國際著名企業都建立了與其戰略發展相適應的人才成長開發體系，把人才成長開發作為企業競爭的“秘密武器”。

寶鋼股份公司模式

寶鋼人才成長開發的指導原則是：立足高效率，以人為本，系統提升能力，通過人才結構化和能力的全面提升，形成創新人才高地，實現員工與公司的共同發展。在此基礎上，建立了多樣化的人才成長開發機制。

——組織配置與市場配置有機結合，營造人才成長機制。

寶鋼在堅持黨管干部原則的前提下，積級探索建立市場競爭機制，逐步發揮市場經濟對人才資源配置所起到的基礎性作用。

幾年來，公司深化人才管理和科技體制改革，建立、健全了高層次人才管理制度，建立、完善了“人才庫”的建設。注意對高層次人才進行自主開發和補缺培訓，強化科技工作中的人才培養及其政策導向，堅持規定重大科研項目中青年科技人員不少于1／2，項目負責人中青年科技人員不少于1／3。結合技術中心的建設，推出以培養技術業務帶頭人為目標的項目經理制，對擔任項目經理的科技人員賦予相應的責、權、利，以激勵科技人才早出成果、多出成果。

——激勵機制與約束機制雙向互動，構建人才資源優化機制。

市場經濟條件下，受利益驅動的人才流動不可避免，寶鋼下大力氣建立適應市場經濟客觀要求、能吸引和留住人才的激勵機制，“形成一個拴心留人的環境，培育一個爭相創新的氛圍”。

建立以業績為重要依據的人才價值分析，依據市場薪酬水平確定其基本待遇以及與市場聯動的激勵機制。積極探索各種生產要素參與分配的制度等，如寶鋼設立并推行高技能崗位制，在高技能崗位上的專業技術人員的工資可以高于一個部門的行政領導甚至高于公司領導。進一步完善了科技人員的崗位設置體系，提高科技人員的工資待遇，強化引導，搭建舞臺，創造一個“學而優則專家”的氛圍。此外，為了適應國際化經營需要，不僅從國內、外廣招各類高級人才，還把優秀員工送往國外著名學府或企業，培養成復合型人才。

——思想重視與手段保障齊頭并進，建立人才開發培訓機制。

近年來，寶鋼不斷加大對高層次緊缺人才的培養力度，采取到國內外參加學術交流、技術研究等形式強化培訓，加強培養“復合型”、“外向型”、“開拓型”的高級經營管理專家。按照“優秀人才優先培養，重要人才重點培養，緊缺人才抓緊培養”的原則，優先安排對專家后備隊伍的培訓。進一步加強了同國內著名大學的合作，利用各高校的人才和教學、實驗裝備優勢，培養高層次人才；重點開拓國外培訓渠道，逐步建立起一批海外培訓基地，而且著眼于公司參與國際競爭的要求，制定了公司外語等級水平考核標準和普及計算機知識的規定，強化專業技術人員的外語、計算機培訓。

——實行全面崗位管理，強化人才資源效率機制。

寶鋼運用現代工業的工程理論，實施崗位科學測評，進行管理創新與業務流程再造，實行全面崗位管理。通過開展專業化、社會化大協作，優化勞動組合，精干主體，分離輔助，理順業務流程，實現以實物勞動生產率為主要標志的人才資源整體的高效率。

另外，寶鋼不但針對操作維護人員、管理人員和技術業務人員分別制定了不同的晉升序列，同時也為不同類型的人員之間的流動提供了通道。從崗位設置體系的源頭，引導員工的成長發展和企業的需求相互吻合。

通用電氣公司模式

通用電氣公司（GE）最擅長做的事情，就是培養企業領導人——企業界通常稱美國通用電氣公司為企業界的哈佛。因為據統計，在世界500強企業里，有173位CEO都是從該公司走出來的。究竟GE在人才成長培養方面有哪些獨到之處呢？

1、GE一貫致力于培養領導人，注重為員工提供良好的成長壞境。

其主要做法有：一是招募杰出人才；二是建立有強有力的業績文化；三是給人才提供富有挑戰性的工作崗位；四是確立責任制；五是建立完善的考核體系，有序地進行業績評估和升遷前景評估。

2、GE不但致力于培養領導人，還致力于一般員工的培訓與發展。

位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的克勞頓村是GE高級管理人員培訓中心，是世界上第一個大公司的管理學院。GE每年投入培訓的費用高達10億美元。每年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員達到5000-6000人，他們分別來自GE在全球的各個業務部門。而在克勞頓村的教員中，有50％來自 GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇以及現任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。

3、GE通過核心員工考核評價，確立培訓對象，開展針對性培訓。

GE將員工分為最高領導層（CEO）、高級官員、高級管理人員、管理人員及其它專業人員等層次，以便進行逐級考核評價。在各級人員自評的基礎上，上級對其下一級人員進行逐級考核，確定被考核者在業績和發展潛力二維矩陣形成的20％、70％、10％（好、中、差）三級中的層級，領導直接與被考核者溝通并反饋結果。其中，20％是模范及表現優異者，將得到鼓勵；70％是中間及“邊緣”員工，部分將得到鼓勵；10％是最差員工，將被淘汰。這樣的評價體系與公司實施的核心員工培訓有著緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面：一是評價的主要目的是發現一些具有潛力的人才，并且讓他們時刻準備著從事進一步發展的實踐，所以，幾乎所有的高層領導，都被要求詳細列出可接班的人選，并制定具體的培養計劃；二是發現核心員工的問題和差距所在，以便進行有針對性的各類培訓；三是根據評價結果，開發針對核心人才的培訓課程，如：處于20％的模范及優異核心員工，有機會參加六個西格瑪行動中的相關培訓課程（GE在決定升遷時要以六個西格瑪經驗為依據）。

4、GE的另一個可貴之處是真誠回報員工。

真誠回報員工是GE擁有精良團隊的又一個關鍵因素。韋爾奇和伊梅爾特都把工作的大部分時間花在人才的培養和選拔上，他們認為作為企業領導就要對員工的一切負責，要讓他們更加卓越、更加負責、更能直面挑戰。而且GE始終堅持“如果你努力，也就是說，如果你屬于公司個人業績最佳的20％，就讓你來分享公司的成功。”長期以來，GE就是用股票、股票期權這樣的方式來酬勞員工，而且做得非常成功。

新日鐵公司模式

新日鐵是日本最大的鋼鐵聯合企業，雇員人數近3萬人。新日鐵在發展過程中，逐漸成為一個龐大的集團，涉足的領域也逐步擴大到鋼鐵以外的電子、工程制造、信息等新的領域。新日鐵在采用新技術、新工藝、新設備等方面引導著世界鋼鐵工業的潮流。2004年，新日鐵營業收入為315.369億美元，在全球500強企業中排名第157位。

隨著時代的發展和形勢的變化，新日鐵對人才的培養開發高度重視，其內部培養制度已從單一的技能培訓發展為綜合性的、有戰略性的、以能力開發為主的培養體制，具有全員性、層次性、實用性和超前性的特點，同時做到了規范化和制度化。每個職工從進入企業到退休，整個職業生涯一直都要接受教育培訓。

1、對新進職工。

新日鐵對新進職工的培養內容十分廣泛，大致可分為企業精神和道德教育、管理知識教育、專業知識和工作技能培訓三個方面。

2、對高層管理人員。

高層管理人員主要指董事會成員及總經理、副總經理等，其培養的重點是能深刻洞察國際國內市場，制訂和實施企業發展戰略，駕馭企業經營管理全局的指揮能力和開拓創新能力。新日鐵對高層管理人員的培養形式是多種多樣的，主要有：出國考察；請專家、學者講課或充當顧問；在本企業的培訓中心進行專題研究總結。此外，還要求高層管理人員要為中層管理人員授課，通過對講授內容的準備以及講課時的相互交流，講授者本身也受到了教育，對問題有了更加系統的認識。

3、對中層管理人員。

中層管理人員主要指課長、部長等。新日鐵對中層管理人員的理論知識教育有通用的課程，包括了從經營管理基本理論到實際運用等極為廣泛的內容；在實際能力訓練方面，主要實行定期調換崗位的輪換任職制度，如課長、部長一般要在計劃、生產、技術、營銷、人事等主要課室輪換任職一遍；技術人員要先在車間勞動，再經過海外留學，從事相當長時間的內部管理或外銷，然后才能升任課長之類的職務搞管理工作。

4、對基層管理人員。

基層管理人員主要指作業長、班組長等。新日鐵的班組長是從現場作業工人中提拔上來的，需要對他們進行基本管理方法的教育，以及培訓他們對部下的人事管理能力，主要內容包括工作指導方法、工作改進方法和工作中的人際關系等，其培訓方式一方面按照日本產業協會專門設計的“班組長訓練課程”對基層管理人員進行教育培訓，另一方面則是實行現場教育。新日鐵對作業培訓十分嚴格，凡擔任這一職務的人員，要求必須有一定年限的實際工作經驗，規定大學畢業一般要有8-9年的基礎工齡，高中畢業的要有18-20年的工齡，方能提為作業長。此外，在提升為作業長之前，還必須按照預備作業長進修制度，脫產學習半年。其中一個月學習管理方法，四個月學習基礎知識，一個月在老作業長的指導下進行現場實習，經考試合格后方能擔任作業長。由于這些作業長具有豐富的實踐經驗，能熟練掌握本作業區域的各項管理工作和操作技術，因而能獨立解決日常發生的各種問題。

5、對從事國際經營的專業人員。

隨著新日鐵的發展，其對從事國際經營的專業人員的教育培訓也日趨重視，通常采用的方法有：基礎訓練，通過國內研修和短期海外體驗相結合的形式，培養具有最低限度國際經營意識的人才；去國外子公司、國外事務所赴任的教育培訓方式，利用這種培訓方式學習赴任國語言、經營基礎知識、開展地區情況調研等；高級訓練，通過在國外大學、研修所的進修，對各個部門、各種職能的具體課題進行調查研究，培養企業自己的國際型人才；留學培訓，通過留學深造，攻讀相關學位，學習先進技術和專業知識，培養企業的技術人才和儲備未來所需的人才資源。

經驗與啟示

從識才、用才到育才

綜觀上述三家世界先進大型企業，雖然在人才成長開發方面各具特色，但又具有共性。可以說，規范化、制度化、相對穩定性與動態創新相結合是世界先進大型企業人才成長開發的基本經驗。

1、必須創新人才成長開發觀念，樹立科學的人才觀。

現代人才開發以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求，是企業核心價值觀的高度體現。我國企業在人才成長開發上必須樹立人才成長開發投入是最具有綜合效益的生產性投入、收益最大的投入的觀念；樹立能為企業創造財富的都是人才、人人都可以成才的人才觀等理念，才能適應時代的發展需要和實現制度創新。

樹立“人才效益”的理念。人才成長開發的根本目的在于人盡其才、才盡其用，充分發揮其創造才能，使人才效益得到最佳體現。企業必須緊緊圍繞“愛才、興才、聚才、用才”的目標，為人才提供更多的發展機遇和更大的發展空間。要讓人才有干事的舞臺，只要讓人才有想頭、有干頭、有奔頭，就能吸引群賢、廣納英才，就能把他們的創造熱情激發出來，為企業創造無限的財富。如果一些掌握企業“高、精、尖”等核心技術的關鍵人才跳槽，也就是企業最大的效益流失。

樹立“學歷不等于能力”的理念。在我國大型企業中，由于長期受計劃經濟傳統觀念的影響，不同程度地存在著有較高文化知識和學歷者才會有能力的偏見。一些有真才實學、勤奮實干、能力較強而文憑不高的人才常被劃在“圈”外，很大程度上挫傷了他們的積極性。實際上，學歷并不代表能力，文憑也并不代表水平。如許振超只有初中文憑，但他積極進取，善于學習新知識，刻苦鉆研新技術，不斷掌握新技能，敢于面對新技術發展的挑戰，敢于大膽進行技術創新和管理創新，他帶領的青島港橋吊隊，一年內兩次刷新世界集裝箱裝卸紀錄。他通過堅持不懈的勤學苦練、潛心鉆研，不僅練就了一身“絕活”，而且成了一名掌握現代技術的橋吊專家。

樹立“根據市場價位確定人才價值”的理念。合理的分配是對人才最客觀的評價和關注人才基本需要。市場經濟要求對經濟活動中的一切資源投入進行經濟計量和貨幣反映，人才的薪酬水平就是對勞動力的賦值論價，因此應體現市場交易的公平原則。要對人才的綜合能力與實際貢獻按質定價，確保收入水平與市場平均水平基本一致，與人才實際貢獻相匹配。充分運用薪酬的市場調劑功能，主動引導人才成長開發和人才流向，占領人才爭奪制高點。

2、必須加強制度創新，從機制角度謀求人才成長發展。

人才成長開發的制度創新是一項艱巨而復雜的系統工程，要想取得實質性成效和階段性成果，必須緊緊圍繞對人才成長有重大影響、人才普遍關注、長期沒有解決好的問題尋找對策，從機制角度謀求人才成長發展。

建立以競爭上崗和崗位交流為主體的人才成長機制。一些大型企業在干部的選拔任用方面存在著標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了員工的職業生涯發展和企業的長遠發展。隨著知識、人力資本價值和地位的提高，大型企業應建立以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，從而發掘內部人才市場的優勢。競爭上崗，即在一定的資格條件下，通過綜合心理測評、綜合知識筆試、專家答辯、組織考察、集休決策等環節，逐層淘汰，選拔出業績、能力、綜合素質突出和符合企業發展需要的人才。在企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部優秀人才的脫穎而出，調動人才的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。建立正常的崗位交流制度，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力和避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，又有利于防止一些重要崗位現象的發生。

建立以人才培訓與人才使用相結合的人才開發利用機制。我國一些企業往往存在干部年齡偏大、知識老化、培訓費用投入過少等問題。因此，要改變現狀，企業必須加大對人才培訓的投入，制定與人才使用相結合的培訓計劃，包括面向晉升、面向崗位輪換、面向掛職鍛煉、面向選拔后各干部的培訓，從而創造企業文化的氛圍，開發人才的潛能并且使人才得到合理的使用。

建立以科學考評和分配制度為主體的激勵與約束機制。我國企業傳統工資制度側重于強調職務等級，低工資、高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠缺，體現了大鍋飯思想。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配、按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。將按生產要素分配的方式引入收入分配制度，增強了收入分配制度的激勵作用和約束作用，不但發掘了人才的內在潛能和創造力，而且約束了人才的行為方式，使人才與企業的命運密切相關。

3、必須創新育才方式，提升人才培養之效能。

一個優秀人才的成長不是一蹴而就的，他必須經歷一個成長的周期。就人才而言，知識也會折舊，人才若不能持續加以訓練與教育，不但其所具備的知識跟不上時代步伐，也可能喪失持續學習以維持更新自身知識的能力。

因此，人才的可變性決定育才的辦法要多，要求企業的組織人事部門必須大膽突破培養模式，創新育才方式，要站在全局的、戰略的高度，按照不同崗位、職位的需要，早選苗子，建立后備人才庫，設計科學的培養軌跡，超前培養、梯次培養；對在工作中已經嶄露頭角或表現出較強才能的員工，要及時、大膽地啟用，促其盡快鍛煉成才；要投入更多資源對人才持續加以訓練與教育，提升人才培養之效能，充分營造人才輩出和人才帶動的良好局面。

因人施教，著力提高人才素質。人才是相對的，在某一方面是人才，在另一方面可能就是外行；在某一時期是人才，在另一時期可能就不是人才。在信息時代，新知識日新月異，新技術一日千里，人才如果不及時培訓學習，就不能與時俱進，就可能落伍時代，成為無用之才。大型企業要開發人才資源，必須不斷培養人才。關鍵是發現可塑之才，培養可造人才，要本著“實際、實用、實效”的原則，突破教育方式，做到因人施教，著力培養高層次人才，加快建設推動企業持續發展的高素質人才隊伍。

分層培訓，著力提升人才層次。要本著“缺什么、補什么、干什么、練什么”的原則，創新培養方式，進行分層施教，努力達到學以致用，用以促學，學用相長的效果。一是要以知識轉型為目標，分層施教，增強人才培養的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現由能力型到知識型的升華；對新近分配的高校畢業生，突現由知識型到能力型的轉變；對于現有拔尖人才，實現能力型向創新型的轉變。二是要以崗位培訓為手段，固強補弱，增強人才培養的計劃性。對新進人員實行崗前培訓，確保勝任本職工作；開展專項業務培訓，提升實務技能；實施領導素能培訓，提高領導力；三是強化實踐鍛煉育才，采取關鍵崗位上進行鍛煉等方式，在實踐中培養人才，引導人才學業務、練業務、比業務，不斷增強業務技能。

4、必須創新用人機制，在使用性開發中提升人才價值。

時下，在我國企業里似乎也營造了極為濃厚的尊重人才、愛惜人才的氛圍，但一提及人才，卻仍然是簡單地與學歷文憑劃等號。然而，西門子卻把“人才素質模式”分成三個方面：一是知識，二是經驗，三是能力，三者缺一不可。西門子在招聘和用才時均運用這一模式，而在三個方面中，他們最為看重的是能力，其次是經驗，最后才是知識。西門子獨特的用人觀念和行之有效的人才管理模式，使其在世界電子電氣業始終處于傲視群雄的前沿地帶。同時，西門子的用人觀念也給我們帶來了以下啟示：人才的層次性決定用才對象要準，要求企業的人力資源部門必須拓寬用才途徑，創新用人機制，積極探索用才的新法子、新路子，用當其能，用當其位，真正把人才用準用好。

因人而用。一個人的能力有大小，但只要用到正確的位置，就能發揮最大的作用。在人才使用上，要切忌大材小用、小材大用和專才他用，特別要破除論資排輩、平衡照顧等舊俗，堅持任人唯賢、德才兼備的原則，樹立和落實既要德才兼備，又不求全責備；既要堅持標準，又要不拘一格；既要看資歷，又要不唯資歷的人才觀。只有馬當馬用，車當車用，知人善任，量才使用，不斷健全人才使用的新機制，才能達到“智者厚其謀、勇者竭其力、仁者播其慧、信者效其忠”的目的。

擇優而用。選拔使用一流的人才，必須反對和摒棄少數人選人和在少教人中選人的弊病，樹立和堅持“人才資源是第一資源”的觀念，以三個機制保障擇優選才，即公開平等的競爭機制、能上能下的代謝機制、科學規范的考評機制，變相馬為賽馬；以“三看三選”保障擇優選才，即看學歷不唯學歷，選會干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關系，選肯干的。唯此才能把人才選準用準，使上者服眾，下者服氣。

擇長而用。領導者的職責，就是把各類人才放在最能發揮他們特長的地方，只有用當其才，才能才盡其用。要擇長而用，必須做到三點：一是容其所短，用其所長，就是把專業人才放到最適合于個人優勢的崗位上，而不能一葉障目，求全責備，要看主流、看發展，用其所長才能用準；二是從專業類別、個人特長等方面對人才進行綜合評價，建立人才信息庫，劃分人才類型，實行分類培養，揚長避短，量才適用，并根據崗位要求對口配置人員；三是擇長選人，擇長而用，確保人盡其才，才盡其用，為人才提供施展才華的舞臺，讓想干事的人有事干，讓能干事的人干成事。（資訊來源：《企業管理》）