企業核心能力（下）

專家謀略企業核心能力（下）

身為領導人，最重要的就是讓自己經營的企業能永續發展下去。這個目標看起來并不容易，實際上卻也沒那么困難，只要你能找到關鍵的致勝之道，一切就水到渠成了。而這個關鍵的致勝之道是什么？就是企業的“核心能力”！

機會，白白錯失

成熟定義不同，放掉大好商機

另一種失誤，是未能把握機會，發展現有事業中已具雛形的能力。20世紀70年代與80年代，許多歐美公司，像是通用電氣、摩托羅拉（Motorola）、吉悌、Thorn與GEC，都選擇結束彩色電視機事業，原因是市場已經成熟。就在同時，全球不少對手卻摩拳擦掌，準備進入電視機市場。這些公司所謂的“成熟”，如果是指已想不出什么新產品的點子，那么這個產業對他們而言的確算是成熟的市場。不過，如果著眼于提升及應用以影像為基礎的能力，那么這個市場絕對還算不上成熟。

那些公司在結束電視事業的時候，并未理清結束事業和破壞核心能力之間的不同，因此他們不但退出了電視機事業，而且也斷絕了日后影像技術能力可能帶來的一連串商機。20世紀70年代，美國許多公司認為電視機產業的前景有限，如今卻成為公共政策激烈辯論的焦點，大家都在檢討美國公司為何錯失高畫質電視的商機，預估這個市場在20世紀90年代中、后期將達到每年200億美元的規模，美國公司卻無法分到一杯羹。

相反地，索尼公司降低錄像機的比重（該公司在這項產品上不算很成功，而且現在韓國廠商來勢洶洶），卻不曾降低對影像相關能力的投入。索尼的Betamax錄像機系統雖然已經瓦解，但該公司的錄像技術能力卻未受波及，目前在八厘米攝錄影機市場上與松下（Matsushita）競爭。

由此可以學到兩個明確的教訓：首先，喪失核心能力的成本有多高，事先僅能部分估算；公司決定結束某項事業，有時可能會不經意地一并拋棄了可貴的能力。其次，建立核心能力必須經過一段時間的持續改善與強化，有時耗時10年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，將會很難進入任何新興市場，除非甘心只扮演配銷渠道的角色。

摩托羅拉等美國半導體公司選擇放棄直接參與256k DRAM晶片時，就學到這個痛苦的教訓。由于錯失這次契機，摩托羅拉和大多數美國的同業一樣，必須仰仗日本伙伴大量提供技術協助，才有辦法加入百萬位元組的戰局。談到核心能力這件事，你很難下了火車，步行到下一站，然后再搭上車。

價值，就看產品

核心能力到終端產品的有形連接

核心能力與終端產品之間的有形連接，我們稱之為核心產品，這可以說是一項或更多項核心能力的具體展現。例如，本田的引擎就是核心產品，是連接設計與開發技巧的關鍵，最后孕育出一連串的終端產品。核心產品是真正對終端產品的價值有貢獻的零組件，公司如果以核心產品的觀點來思考，就會區別終端產品市場的品牌占有率（如美國電冰箱市場的40%），以及特定核心產品的制造占有率（如全球壓縮機產出的5%）。

佳能雖然在激光打印機市場的品牌占有率微不足道，但以桌上型激光打印機的“引擎”而言，卻擁有全球84%的制造占有率。同樣地，松下在錄影機關鍵零組件的全球制造占有率約為45%，遠超過在錄影機市場20%的品牌占有率（旗下擁有Panasonic、JVC及其他品牌）。而松下在全球空調與冰箱市場的品牌占有率都相當低，但是在壓縮機這項核心產品的占有率卻居于主導地位，估計達40%。

區別核心能力、核心產品及終端產品的不同極為重要，因為在全球競爭上，這三個層次各有不同的游戲規則與風險。若要建立或長期維持領導地位，公司或許得在這三個層次上都成為贏家。在核心能力層次，目標是在某一種產品功能上，成為全球設計與開發的領導者。這個領域可能是小型資料存取，如飛利浦的光學媒體能力；或是微小化與使用的便利性，如索尼的微型馬達與微處理器控制。

為了能在選定的核心能力領域里長保領導地位，這些公司會力求核心產品的全球制造占有率極大化。公司為廣泛多元的外部（與內部）客戶制造核心產品時，從中獲得的營收與市場反饋，部分決定了強化和拓展核心能力的速度。正是基于這種想法，JVC在20世紀70年代中期決定供應錄像機給歐美消費電子領導公司。通過供應湯姆笙、德律風根（Telefunken）、Thorn（這些公司當時均為獨立公司）及美國的伙伴，JVC既賺得現金，也獲得多元的市場經驗，最后得以超越飛利浦與索尼（當時飛利浦與JVC都致力于建立錄像帶的能力，但飛利浦沒有為全球各地的公司代工生產核心產品，無法通過代工的經驗來提升錄像帶技術的能力）。

許多韓國公司仿效JVC的成功經驗，如金星（Goldstar）、三星（Samsung）、起亞（kia）、大宇（Daewoo）等，他們紛紛在顯示器、半導體、汽車引擎等多種核心產品的領域，通過與西方公司的代工供應合約，奠定領導地位。他們致力的目標，是搶先在競爭者（往往是美國公司）之前進行投資，如此一來，不但可以加速建立本身的能力，也可以使競爭者“空洞化”。亞洲廠商聚焦于能力，根據能力來建立核心產品，因而能在零組件市場取得優勢；然后杠桿運用優異的產品往下游移動，建立品牌占有率。這些公司不可能永遠扮演低成本供應商的角色，一旦鞏固了品牌領導者的地位，他們就可能會在價格上取得領導地位，本田的Acura車系就是一例，而其他日本車廠也紛紛起而效尤。

控制核心產品，還有其他的重要性。公司在核心產品上居于主導地位，就能影響相關應用與終端市場的演變。例如，索尼與飛利浦憑借激光唱片相關的核心產品，例如，資料驅動和激光，得以影響電腦周邊事業中屬于光學媒體儲存領域的演進。隨著公司核心產品的應用范圍擴增，新產品開發的成本、時間與風險也可以不斷降低。簡言之，正確鎖定核心產品，可以帶來規模經濟與范疇經濟（economies of scope）。

策略，全面更新

多元化，不是只有產品與事業

想要理解當前新的競爭條件，不能再運用二十年前管理多元化公司所用的分析工具，因為當時的競爭大都局限于臺灣，例如，通用電氣與西屋（Westinghouse）、通用與福特的競爭；而且所有主要參與者運用的語言，也都源自相同的商學院和顧問公司。舊處方可能潛藏致命的副作用，尤其是那些完全根據SBU原則而組織的公司，現在一定得改采新原則。

既然稱為多元化公司，自然擁有一系列產品與事業的組合，但我們認為也應將公司視為能力的組合。美國公司并不缺乏建立核心能力所需的技術資源，只可惜最高管理階層往往欠缺建立核心能力的愿景，也沒有管理工具可以匯集散布于不同事業的資源。只要轉換焦點，必然會影響多元化模式、技能配置、資源分配的優先順序，以及聯盟與外包的方式。

上面曾提過三個層次的全球領導爭奪戰：核心能力、核心產品及終端產品，公司必須清楚自己在每一層次上是贏是輸。只要不惜大量投資，公司或許可以在沒有實際價值的技術上擊敗對手，但卻仍然在建立核心能力上落敗。如果公司在建立核心能力方面勝過對手，而非在少數技術上取得領導地位，幾乎篤定可以在新事業開發上超越對手。如果公司能在核心產品全球制造占有率的競賽中勝出，在強化產品特性和改善價格／效能比上，也不難擊敗對手。

但是判定終端產品的勝負就比較因難，因為產品市場占有率指標不見得能反映各公司基本的競爭力。就像公司搶占市場占有率時，如果不是靠投資于核心能力與核心產品的全球領導地位，而是依賴其他廠商的競爭力，就如同行走在流沙上，隨時會陷下去。在全球品牌主導權的競賽中，3M、百工、佳能、本田、NEC、花旗等公司都成功地建立全球“品牌傘”（brand umbrella），靠的就是由核心能力衍生出許多產品。這種策略有助于公司的個別事業建立形象、顧客忠誠和取得配銷渠道。

如果由這種觀點重新思考“公司”的意義，那么SBU這個已經風行一個時代的組織教條，現在已明顯不合時宜。在SBU的信條下，抗拒分散化似乎是少數的異端。不少公司最高管理階層通過SBU的棱鏡，眼中只看到一個層次的全球爭霸戰，就是要立刻把具有競爭力的產品上架。這種扭曲的觀點會讓公司付出多大的成本？

局限1：核心能力與產品投資不足

如果把組織視為多個SBU構成的復合體，每一個事業都不會覺得自己有責任維持核心產品的有利地位，也不會肯定某些為了建立世界級核心能力而進行的必要投資。如果總公司的管理階層無法提出較全面的觀點，SBU的經理人往往會投資不足。近年來，柯達（Kodak）與飛利浦等公司已經發現這個潛在問題，并開始尋求新的組織形式，讓公司能夠為內部與外部客戶開發并制造核心產品。

傳統上，SBU的經理人以同樣的方式看待競爭者與自己。整體而言，他們未能察覺亞洲競爭者多么重視建立核心產品的領導地位；也不了解建立制造方面的全球領先地位，以及持續建立核心能力之間的重要關聯。他們錯失尋求提供代工的機會，沒有檢視不同的產品部門，以致于無法找出協調不同部門合作的商機。

局限2：該分享的資源遭禁錮

經過一段時日，SBU往往能發展出某些獨特能力。一般來說，具備這種能力的人員，會被視為專屬于栽培他們的事業單位，如果另一位SBU經理人要求借重他們的長才，通常會遭到冷淡拒絕。SBU經理人不但吝于出借擁有能力者，甚至可能隱瞞藏私，以免他們被調到其他單位去追求新商機。這種情況，跟發展落后國家的人民把大部分現金藏在床墊下的情況很類似。能力的效益一如貨幣供給，除了與擁有的數量多寡有關之外，也取決于流通速度。

傳統上，西方公司擁有的技術在數量上占優勢，但他們能迅速賦予這些技術新貌，以應對新商機嗎？相比之下，在佳能、NEC或本田，構成核心能力的人才與技術都比較少，卻能快速地在不同事業間靈活調度人才和技術。單看佳能的研發總經費，并不能充分反映公司核心能力的數量；若不留意觀察，也無從得知佳能調動核心能力以掌握商機的速度。

如果核心能力受到限制，就無法指派核心能力人才去追求最有前景的機會，而技術也會開始萎縮。佳能之類的小型公司，正因為充分運用核心能力，才有機會與施樂之類的業界巨擘一搏。說也奇怪，在資本預算流程中一心爭取資金的SBU經理人，對于爭取人才卻興趣缺乏，而人才正是公司最寶貴的資產。我們發現，最高管理階層投注那么多心力在資本預算流程上，但對于擁有核心能力的人才技術該如何配置，卻往往缺乏類似的機制，這實在是很諷刺的事。最高管理階層很少能看到組織階層下面四、五級的情形，找出具有關鍵能力的人員，并跨越組織界限加以調度。

局限3：創新機會受限

如果無法確認核心能力，個別SBU就只能就近追求手邊的創新機會；像是邊緣的產品線延伸或地域拓展。至于混合式的商機，則有待經理人跳脫SBU的思維窠臼，才可能浮現出來，例如，傳真機、筆記本電腦、手提電視或可攜式音樂鍵盤等。請記住，佳能決心成為全球復印機領導廠商時，在外界眼中是歸類為照相機業者。由核心能力的角度來看公司，就能擴大創新的疆域。

架構，重新開發

前進未來的地圖，確認深度

多元化公司如果不能超越SBU的局限，核心能力就難免變得支離破碎。這些局限包括在資訊系統、溝通模式、升遷路徑、管理者報酬、策略開發流程等各方面。我們認為，最高管理階層應該花相當多的時間來開發一個屬于全公司的策略架構，并在這個架構下為建立核心能力設定目標。策略架構就像一幅未來的道路地圖，可以指出應該建立哪些核心能力，以及由哪些技術構成這些核心能力。

像NEC電腦與通訊合流的C＆C策略架構，可以激勵公司向聯盟伙伴學習，并聚焦于內部開發工作，因此，為贏得未來市場領導地位所需的投資得以大幅降低。如果公司不清楚該致力于建立哪些核心能力，也不確定該防范哪些核心能力不經意遭移轉出去，又怎么可能明智地建立這種合作伙伴關系？

當然，所有這些全歸結到一個問題上：策略架構應該是什么模樣？每家公司的答案可能都不相同。我們可以再次用樹的形象來思考，公司的組織運作環繞著核心產品，而最終則是環繞著核心能力。為了扎根穩固，公司必須回答一些基本問題：如果不控制這項特別的核心能力，在這個事業領域的競爭力可以維持多久？這項核心能力對顧客利益到底有多重要？如果喪失這項特別的能力，未來有哪些機會將隨之落空？

此外，對于產品與市場的多元化，策略架構也提供一個分析基礎。SBU的經理人會被問到：新的市場機會是否有助于成為全球最佳廠商的整體目標？是否會運用或增加核心能力？舉例而言，維客思（Vickers）一直在“成為全球最佳動力與運轉控制公司”的架構下，評估多元化的方案。

策略架構應該讓資源分配的優先順序保持透明化，讓整個組織都清楚。策略架構提供最高管理階層一項工具來進行資源分配決策，也協助較低階經理人理解高階主管為維持一貫性，是基于何種思維邏輯來決定資源分配的優先順序與規律。簡言之，策略架構能夠為公司及它所服務的市場下定義。3M、維客思、NEC、佳能、本田在這方面都算合格。像本田就知道，在進入汽車業時，應該充分運用本身由摩托車學到的事情；包括如何制造高旋轉、運轉順暢、重量輕的引擎。企業若要制定策略架構，勢必要致力于連接跨SBU的技術與生產，以取得獨特的競爭優勢。

通過資源分配的一貫性，并建立相應的管理基礎結構，才能為策略架構注入活力，并創造一種管理文化、團隊合作、變革能力，也讓所有員工愿意分享資源，保護專利性技能，并從長期觀點思考。也因此，競爭者無法輕易或快速復制特定架構。策略架構是與顧客和其他外部相關人士溝通的工具，可以向他們揭示大方向，而不必透露每一步驟。

人才，充分發揮

核心能力，由公司配置與部署

如果公司的核心能力是關鍵的資源，而且最高領導階層必須確保擁有能力者不致于成為特定事業的禁錮，那么SBU爭取核心能力，就該像爭取資金一樣積極。

一旦最高管理階層（在部門與SBU的經理人協助下）確認了所需的各種能力，就必須要求各事業單位找出與這些能力密切相關的計劃以及人員，總公司的干部應該清查這些擁有能力人員的所在地點、數目與性質。

這個做法向中層經理人傳遞一項重要訊息：核心能力是全公司的資產，可以由總公司管理人員重新配置，任何個別事業并不擁有任何個人。SBU經理人若是能證明，該單位追求的商機能使培養員工技能的投資獲得最高回報，就有權借重這些人員為他們效力。每年策略規劃或編制預算的流程，事業單位經理人如果想繼續留住擁有核心能力的員工，就必須提出充分的理由。

佳能的光學核心能力，分散在不同的事業單位中，像是照相機、復印機、半導體微影設備等（見表3）。當佳能選定數碼激光打印機的商機時，公司允許SBU經理人向其他SBU借將，以便匯集所有必要的人才。當佳能的復印產品事業部決定開發微處理器控制的復印機時，就向照相產品集團尋求協助，因為它曾開發出世界第一部微處理器控制的照相機。

如果獎勵制度只重視在同一個SBU里的產品線成果和升遷發展，就可能導致各單位經理人間的行為模式趨向毀滅性競爭。NEC的事業部經理人會共聚一堂，找出下一代的核心能力，并共同決定需要多少投資才能建立未來的各項能力，以及各事業部應該提供多少資金和人力支援。這其中也有一種公平交易的意味。某一個事業部或許付出比例偏高，或由成果中獲益較少，但這種短期不平等，長期還是可以得到平衡的。

順帶一提，SBU經理人的貢獻，應該讓全公司都看到。如果同意手下關鍵人員轉任的結果，只是讓受惠單位或受惠單位的總經理獨享好處，尤其是出讓人員的單位主管和受惠單位的主管很可能在升遷上處于競爭，那么SBU經理人就不太可能同意放人。另外，對于配合的SBU經理人，也要表揚他們的團隊精神。如果優先順序相當清楚，人員的調動就比較不會顯得突兀，也不會讓人覺得有政治力的運作。

為了建立核心能力而調動人員，應該要受到肯定，并由公司記錄下來。可想而知，某個事業為公司其他領域的機會而釋出核心能力，競爭力必然會暫時受損。如果因為這些績效上的負面表現立刻受到懲處，下次各個SBU就不太可能再同意人員調動。

輪調讓關鍵人員歷練

最后，有些方法，可以使關鍵人員不再死抱著自己永遠屬于某一特定事業單位的觀念。在關鍵人員職業生涯初期，可通過仔細規劃的輪調方案，讓他們在許多不同事業單位歷練。以佳能為例，關鍵人員會在照相事業與復印事業之間、或復印事業與專業光學產品事業之間定期輪調。到了關鍵人員的職業生涯中期，或許有必要定期指派他們到跨事業的項目小組，這樣不但可以把核心能力散布出去，也能放松特定事業對個人的束縛，使他們不至于錯失組織中更好的機會。擁有關鍵核心能力的人員應了解，他們的職業生涯應受公司人力資源專家的追蹤與指導。20世紀80年代初，佳能籌組一個7人委員會，邀請所有30歲以下的工程師申請進入委員會，這個委員會預計花兩年時間規劃佳能的未來方向，包括公司的策略架構。

效忠，有新定義

與其忠于部門，不如忠于領域

公司應該定期從各單位召集擁有核心能力的員工，讓他們彼此交換意見與看法，目的是讓他們建立強烈的一體感。這些人主要效忠的對象，應該是他們所代表的能力領域，而非僅限于個別的事業。如果擁有能力的人員能定期出差、經常與客戶交談、與同事會面，或許可以激發他們發掘新的商機。

核心能力是開發新事業的源頭活水，應該成為公司層次的策略焦點。經理人必須在核心產品上取得制造的領導地位，并善用范疇經濟來推動品牌方案，以提升全球占有率。我們必須把公司視為由核心能力、核心產品、市場導向的事業單位這三個層次組合而成，唯有把持這種概念的公司，才適合競爭。

在極端分散化的組織里，最高管理階層往往只是會計整合的另一個層級而已，但其實不應如此。最高管理階層應該闡述公司的策略架構，以引導公司推動建立能力的流程，唯有如此才能為公司增加價值。我們相信，20世紀90年代贏家的特質，就是執著于核心能力的建立。瞻望前路，重新思考公司概念已刻不容緩。（資訊來源：臺灣《哈佛商業評論》）