如何把策略和員工連起來(lái)？

企業(yè)戰(zhàn)略如何把策略和員工連起來(lái)？

很多企業(yè)在制定出宏大的目標(biāo)和策略后，卻常常無(wú)法動(dòng)員整個(gè)組織投入，員工的行為和表現(xiàn)，也依然故我，導(dǎo)致一個(gè)聰明的策略最后宣告失敗。企業(yè)應(yīng)該如何將大目標(biāo)和員工的日常工作連接起來(lái)，如何整合整個(gè)企業(yè)的資源，朝最重要的策略目標(biāo)邁進(jìn)？

這是很多公司碰到的共同問(wèn)題：高階主管在會(huì)議室內(nèi)擬定了令人興奮的目標(biāo)和策略，并決定推動(dòng)組織變革，引進(jìn)最佳實(shí)務(wù)，但是，到了各部門(mén)員工那里，變革的熱度卻立刻降溫，各階層員工的每天工作依然故我。隨著時(shí)間流逝，新的策略不見(jiàn)動(dòng)靜，績(jī)效也沒(méi)有提升。問(wèn)題究竟出在哪里？

柯恩顧問(wèn)集團(tuán)（Cohn Consulting Group） 研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)績(jī)效欠佳的關(guān)鍵，其實(shí)出在一個(gè)根本問(wèn)題：策略目標(biāo)未能轉(zhuǎn)化成各層級(jí)人員日常工作的內(nèi)容與努力方向。

策略目標(biāo)是大愿景，光是讓各階層員工了解大愿景，并無(wú)助于績(jī)效的改善。他們大部分的時(shí)間都是投入于自己的日常工作，他們需要知道這個(gè)大愿景和他們的日常工作有何關(guān)聯(lián)。只有把策略目標(biāo)層層分解為各層級(jí)與各單位員工的日常工作目標(biāo)，企業(yè)才能有效整合分散的資源，朝策略目標(biāo)邁進(jìn)，并改善績(jī)效。

著眼于這個(gè)根本問(wèn)題，柯恩顧問(wèn)公司推出“績(jī)效電力網(wǎng)絡(luò)”方法，他們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)績(jī)效改善方法既簡(jiǎn)單又有成效，因此，該公司的兩位資深顧問(wèn)吉安尼托（DavidGiannetto）和茲卡(Anthony Zecca)，最近出版了《績(jī)放電力網(wǎng)絡(luò)》（The Performance Power Grid）一書(shū)，分享這個(gè)概念與方法。

指揮官的意圖

艾森豪威爾將軍曾經(jīng)在他的回憶錄里指出，他在1944年下達(dá)D－Day進(jìn)攻歐洲的命令后，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無(wú)事可做，除了不時(shí)去檢查形勢(shì)之外，他主要的工作是思考未來(lái)：萬(wàn)一進(jìn)攻失敗，接下來(lái)該怎么辦？若非常成功，下一步又要怎么做？艾森豪威爾將軍的經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)提供了兩個(gè)重要啟示：

第一，高階主管應(yīng)該把大部分時(shí)間與心力花在策略思考上；

第二，為了讓高階主管能把大部分時(shí)間與心力花在策略思考上，組織必須有一個(gè)從上到下、一層層有效地把策略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，以達(dá)成目標(biāo)的架構(gòu)。

艾森豪威爾將軍下達(dá)進(jìn)攻歐洲的命令后，高級(jí)軍官們向各部隊(duì)傳達(dá)這項(xiàng)命令，并研擬戰(zhàn)術(shù)。每位軍官并分別加上他自己的“指揮官的意圖”（Commander’s intent)，亦即詳細(xì)告知他所領(lǐng)導(dǎo)的部隊(duì)，為成功進(jìn)攻歐洲，這個(gè)部隊(duì)的使命與必須達(dá)成的任務(wù)是什么。

接獲指揮官的命令后，每位中階軍官再向其負(fù)責(zé)的單位傳達(dá)指揮官的命令，并分別加上他自己的指揮官意圖。就這樣，層層下達(dá)，每支海軍陸戰(zhàn)隊(duì)、空軍戰(zhàn)斗機(jī)隊(duì)、游擊部隊(duì)等，都能明確知道本身要執(zhí)行的任務(wù)和達(dá)成的目標(biāo)。坦克部隊(duì)和步兵隊(duì)不用去擔(dān)心海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，他們只知道，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)會(huì)去搶灘，一旦成功搶灘后，他們就必須依照計(jì)劃與指令，展開(kāi)后續(xù)的進(jìn)攻行動(dòng)。

軍隊(duì)的指揮與行動(dòng)架構(gòu)就是這么簡(jiǎn)單：大多數(shù)士兵并不知道高級(jí)軍官們的策略與戰(zhàn)術(shù)，但他們被明確告知他們個(gè)人和小團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)目標(biāo)與內(nèi)容。他們知道自己的任務(wù)就是成功執(zhí)行行動(dòng)：截?cái)鄶耻姷难a(bǔ)給線、攻占某個(gè)據(jù)點(diǎn)，或轟炸某個(gè)港口。他們知道，他們執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)是有戰(zhàn)略目的的，至于什么戰(zhàn)略，就算他們不是很清楚也不要緊，要緊的是，他們必須成功完成這項(xiàng)任務(wù)。若他們這個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，整個(gè)戰(zhàn)略可能就會(huì)失敗。

但對(duì)照企業(yè)，情形似乎往往相反。大多數(shù)管理書(shū)籍告訴我們，企業(yè)必須加強(qiáng)溝通，讓全體員工了解高層所擬定的策略。但問(wèn)題往往是，各層級(jí)員工了解整體策略，卻不知道自己的日常工作和該策略有何關(guān)聯(lián)，也不知道自己的日常工作該如何和策略配合，工作的重心和決策應(yīng)該如何改變。

企業(yè)績(jī)效不彰的另一個(gè)主要問(wèn)題，就是組織的資源未能有效整合利用，以朝向重要策略目標(biāo)，因此，柯恩顧問(wèn)公司提出“績(jī)效電力網(wǎng)絡(luò)”的概念。天天有電可用是我們認(rèn)為理所當(dāng)然的事，我們按個(gè)開(kāi)關(guān)、插上電源，電自然就通了，再簡(jiǎn)單不過(guò)。但是，在幕后，電力的供應(yīng)并非我們想象地那么簡(jiǎn)單，電力網(wǎng)絡(luò)（Power grid）的運(yùn)作其實(shí)是處于恒常變化狀態(tài)。電力是有限的資源，電力網(wǎng)絡(luò)模式是從電力需求較少的區(qū)段，把電力轉(zhuǎn)輸往電力需求較大的區(qū)段，使電力的供輸與利用能發(fā)揮最大效益。

企業(yè)的運(yùn)作也一樣，時(shí)間、資金、人力等，全都是有限的資源，企業(yè)必須有一個(gè)幕后的電力網(wǎng)絡(luò)，以更有效率地運(yùn)用這些有限的資源，創(chuàng)造最優(yōu)異的績(jī)效。

轉(zhuǎn)化你的策略目標(biāo)

通常，把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)或流程的是中階主管，但大多數(shù)企業(yè)的問(wèn)題出在，中階主管并不充分了解“指揮官的意圖”，經(jīng)理人各有各的詮釋。結(jié)果，有的經(jīng)理人做出正確詮釋?zhuān)械慕?jīng)理人做出錯(cuò)誤詮釋?zhuān)呗阅繕?biāo)之所以無(wú)法達(dá)成，組織績(jī)效之所以欠佳，問(wèn)題往往出在這里。

因此，高階主管在擬定策略目標(biāo)后，必須進(jìn)一步把這些策略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成以下三個(gè)層面的目標(biāo)：

●企業(yè)打算如何提高營(yíng)收？

●企業(yè)打算如何提高獲利？

●企業(yè)打算如何提高顧客價(jià)值？

不論什么事業(yè)或產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的所有目標(biāo)都應(yīng)該著重提高營(yíng)收、獲利和顧客價(jià)值。高階主管若不能把策略轉(zhuǎn)化成這三個(gè)層面之一，就應(yīng)該重新考慮這項(xiàng)策略是否值得訴求。任何公司若想增加營(yíng)收，只有三種途徑：提高價(jià)格、增加顧客，或是對(duì)現(xiàn)有顧客銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品／服務(wù)；若公司想提高獲利，只有兩條途徑：提高營(yíng)收或降低成本；若公司想提高顧客價(jià)值，就必須思考怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，能更迎合顧客的需要。

我們必須做什么？

接著要思考的一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題是：“為達(dá)成上述每個(gè)目標(biāo)，我們必須做什么？”這個(gè)問(wèn)題是“績(jī)效電力網(wǎng)絡(luò)”方法的首要步驟。這個(gè)問(wèn)題的解答，可以讓管理團(tuán)隊(duì)看出他們的電力驅(qū)動(dòng)器（Power drivers）。

所謂“電力驅(qū)動(dòng)器”，就是企業(yè)為達(dá)成目標(biāo)，并在市場(chǎng)上成功，所必須擅長(zhǎng)的重要行動(dòng)，若未能成功執(zhí)行這些行動(dòng)，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)不理想。找出電力驅(qū)動(dòng)器，把不具體的、理論的策略目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成可以達(dá)成的東西。確知企業(yè)內(nèi)每個(gè)單位的電力驅(qū)動(dòng)器，就能解開(kāi)績(jī)效不彰之謎。

在思考“為達(dá)成這個(gè)策略目標(biāo)，我們必須做什么？”時(shí)，你應(yīng)該思考哪些單位或部門(mén)將影響此策略目標(biāo)的成敗，這樣才能建立各單位和策略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，說(shuō)明各單位應(yīng)該著重哪些行動(dòng)。

例如，當(dāng)你的策略目標(biāo)是通過(guò)撙節(jié)成本來(lái)提高獲利時(shí)，你的進(jìn)一步思考可能針對(duì)采購(gòu)層面做出以下結(jié)論：各產(chǎn)品線應(yīng)該統(tǒng)一采購(gòu)原物料，生產(chǎn)單位應(yīng)該提早預(yù)估原物料需求，以使采購(gòu)部門(mén)有更充裕的時(shí)間，尋找較便宜的供應(yīng)商。

另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，以評(píng)估朝向目標(biāo)的進(jìn)展，并在發(fā)生偏向時(shí)，能及早矯正回正軌。大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的第一個(gè)問(wèn)題是，在制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，未說(shuō)明為何要使用這些績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，以及這些指標(biāo)和達(dá)成策略目標(biāo)有何重要關(guān)聯(lián)。

第二個(gè)問(wèn)題是在制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)，未重新檢視各部門(mén)對(duì)其“電力驅(qū)動(dòng)器”的認(rèn)知，是否符合策略目標(biāo)的達(dá)成。這里舉個(gè)例子：某公司的策略目標(biāo)之一是要及時(shí)把正確產(chǎn)品運(yùn)送到商店里，為了在早期階段達(dá)成快速改善的目的，該公司把注意力集中在預(yù)測(cè)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)。預(yù)測(cè)部門(mén)著重產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，因?yàn)楣緦?duì)他們的績(jī)效評(píng)估就是以此為依據(jù)，換句話(huà)說(shuō)，預(yù)測(cè)部門(mén)認(rèn)為他們的“電力驅(qū)動(dòng)器”是預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度；采購(gòu)部門(mén)則著重能及時(shí)從海外運(yùn)送產(chǎn)品，該部門(mén)認(rèn)為他們的“電力驅(qū)動(dòng)器”，是及時(shí)遞送產(chǎn)品，以滿(mǎn)足顧客的需求。

因此，采購(gòu)部門(mén)經(jīng)常催促預(yù)測(cè)部門(mén)盡早提供預(yù)測(cè)資料，但預(yù)測(cè)部門(mén)可不愿意為了急于提供預(yù)測(cè)結(jié)果而失了準(zhǔn)確度。這是典型的各自為政，各部門(mén)著重于達(dá)成本身的目標(biāo)，未能和公司的整體目標(biāo)連接。改善方法是對(duì)兩個(gè)部門(mén)皆制定“準(zhǔn)確度”和“及時(shí)性”的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并讓兩個(gè)部門(mén)朝向共同目標(biāo)。若采購(gòu)部門(mén)知道某項(xiàng)產(chǎn)品不易取得，便請(qǐng)預(yù)測(cè)部門(mén)提早提出需求預(yù)測(cè)結(jié)果；若預(yù)測(cè)部門(mén)知道某項(xiàng)產(chǎn)品將是熱門(mén)項(xiàng)目，便會(huì)讓采購(gòu)部門(mén)有更長(zhǎng)的前置作業(yè)期。

明確告訴員工該做什么

你不妨問(wèn)問(wèn)員工（尤其是基層員工），公司的策略目標(biāo)是什么？十有八九，他們答不出來(lái)，就算答得出來(lái)，他們其實(shí)也不了解這些策略目標(biāo)的含義。因此，高階主管不需要浪費(fèi)太多的時(shí)間去解釋?zhuān)驗(yàn)榻^大多數(shù)員工只關(guān)注他們每天的工作，事實(shí)上，日常工作占據(jù)了他們絕大部分的時(shí)間與心力。

還有，許多績(jī)效改善方法著眼于改變員工的行為，或是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。但事實(shí)是：第一，人的行為難以改變；第二，大多數(shù)員工的大部分時(shí)間都是在做各自的工作，不是團(tuán)隊(duì)工作。即便是團(tuán)隊(duì)合作模式，每位團(tuán)隊(duì)成員也必須明確知道自己份內(nèi)負(fù)責(zé)的工作，否則團(tuán)隊(duì)合作往往發(fā)生責(zé)任歸屬不清的問(wèn)題。

員工不知道公司的策略目標(biāo)或不了解其含義，并不代表他們不想為達(dá)成公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)心力。他們不需要了解所有的東西，只需要知道自己該做什么，以及為何做這些事很重要，這就夠了。闡明策略目標(biāo)和員工日常工作之間的關(guān)聯(lián)性，是經(jīng)理人的工作。一旦建立了這種關(guān)聯(lián)性，并把大目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各單位的小目標(biāo)后，剩下的就是明確、簡(jiǎn)單地告訴員工，他們?cè)撟鍪裁春蜑槭裁础?/p>

例如，經(jīng)理人應(yīng)該告訴員工：“為了降低產(chǎn)品報(bào)廢成本，我們必須降低成品瑕疵率，你看到那些指示燈沒(méi)有？你必須負(fù)責(zé)的工作，是在它們一轉(zhuǎn)為紅燈時(shí)、立即暫停組裝線，召集人員檢視哪里出了問(wèn)題。”

或者：“為了讓產(chǎn)品發(fā)展部門(mén)推出更優(yōu)異的甲產(chǎn)品新改良版本，我們將在下周四舉行甲產(chǎn)品的檢討會(huì)議，因此，張三和李四，你們必須在下周二之前，完成顧客抱怨和意見(jiàn)的匯總報(bào)告；王五和趙六，你們必須在下周二之前，完成市場(chǎng)類(lèi)似產(chǎn)品性能的比較報(bào)告。”

明確且簡(jiǎn)單地說(shuō)明各員工該做的事和該達(dá)成的目標(biāo)，這是最有效的責(zé)任制。

責(zé)任明確劃分，提供員工更大的決策自由度，及時(shí)提供員工工作與決策所需要的資訊，在這種情形下，績(jī)效的改善最顯著。

把策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為如何提高營(yíng)收、獲利，或顧客價(jià)值的目標(biāo)，一層層由上而下地把大目標(biāo)轉(zhuǎn)化為小目標(biāo)，闡明目標(biāo)和員工日常工作之間的關(guān)聯(lián)性，明確地告訴員工日常工作該做什么及為什么，制定符合策略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。這些是改善組織績(jī)效的基本步驟和方法，但并不能保證企業(yè)可以就此一帆風(fēng)順地改善績(jī)效，因?yàn)樵谶^(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)影響績(jī)效的問(wèn)題與狀況。大問(wèn)題明顯、小問(wèn)題容易被漠視。通常，小問(wèn)題才是造成企業(yè)績(jī)效不佳的實(shí)際障礙。

問(wèn)一連串的“為什么？”

解決問(wèn)題的途徑無(wú)他，唯有問(wèn)：“為什么？”抽絲剝繭地問(wèn)一連串的“為什么？”為什么這家客戶(hù)的訂單延遲出貨？因?yàn)橛唵翁幚硌舆t。為何訂單處理會(huì)延遲？因?yàn)榍啡辈糠治募瑢?dǎo)致處理時(shí)間延誤。為什么會(huì)欠缺部分文件？因?yàn)橥蝗辉黾虞^多的訂單，處理員忙中出錯(cuò)。解決問(wèn)題機(jī)制：未來(lái)出現(xiàn)這種訂單突然增加的情形時(shí)，該如何調(diào)派人手支援？

另一個(gè)挖掘和解決問(wèn)題的根本工夫是傾聽(tīng)，大多數(shù)企業(yè)的高階主管很少去視察基層，傾聽(tīng)基層員工的心聲，更遑論直接傾聽(tīng)顧客或事業(yè)伙伴的意見(jiàn)了。

一家大賣(mài)場(chǎng)的分區(qū)經(jīng)理接獲一位顧客電話(huà)，抱怨他再也不愿意光顧該賣(mài)場(chǎng)，他說(shuō)：“我昨天去某分店購(gòu)物，分店經(jīng)理和組長(zhǎng)就站在旁邊聊天，而不愿意協(xié)助手忙腳亂的收銀員和將貨品裝袋裝箱的我，后面的顧客因此大排長(zhǎng)龍。我認(rèn)為。貴公司的領(lǐng)導(dǎo)階層完全沒(méi)有把貴公司標(biāo)榜的顧客服務(wù)放在心上！

你認(rèn)為，這位氣到不愿意再光顧的顧客只會(huì)向分區(qū)經(jīng)理抱怨嗎？不，他不僅向親朋好友述說(shuō)這段不愉快的購(gòu)物經(jīng)歷，甚至?xí)ㄟ^(guò)電子郵件和博客，散播這家知名賣(mài)場(chǎng)的壞口碑。

當(dāng)供應(yīng)電力的電力網(wǎng)絡(luò)電力供應(yīng)不正常時(shí)，往往是因?yàn)槠渲心硞€(gè)網(wǎng)絡(luò)出了問(wèn)題，若未能及早解決并排除局部問(wèn)題，極可能發(fā)生連鎖效應(yīng)，造成整個(gè)電力供應(yīng)大亂。當(dāng)一幅大拼圖其中一塊拼錯(cuò)時(shí)，整幅拼圖就無(wú)法完成；企業(yè)的績(jī)效也一樣，當(dāng)績(jī)效欠佳時(shí)，問(wèn)題可能不是出在策略上，也不是需要什么大變革，而是其中一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。

傾聽(tīng)和抽絲剝繭地問(wèn)一連串的“為什么”，排除許多的小問(wèn)題，就足以幫助你的企業(yè)明顯改善績(jī)效了。(資訊來(lái)源：臺(tái)灣《EMBA世界經(jīng)理文摘》)