幫助社會新鮮人度過“動蕩期”

社會新鮮人是企業新員工中的一個特殊群體。如今，企業里到崗才幾個月的大學生紛紛“跳槽”的現象越來越普遍。據介紹，目前企業接收大學生后一兩年內流失率在30%以上的達到被調查企業總數的50%，一些單位接收的大學生流失率則高達70%，企業普遍認為他們為大學生高流失率“交的學費太高”。社會新鮮人流失率過高，給企業的管理工作帶來很大的困擾。因此企業要思考的是如何幫助畢業生度過“現實震蕩期”，有效解決社會新鮮人流失高的問題。

1、人才職能戰略規劃和實施

招聘大學生是為企業的長期發展積累人力資本，需用投入時間、資金、人力、培養成本，需要依據企業的發展和經營戰略做三年或五年的規劃并實施。優秀的大學生在畢業前已經和知名企業簽訂了用工合同，企業可以在畢業前一年或半年開始全面、系統、分期地在目標院校做專題報告演講，將產品和業務策劃成與學生相關的活動，參與中篩選出適合并認同企業產品、品牌和文化價值觀的人。例如，服裝行業通過有關服飾知識、設計、表演或類似的活動滲透品牌，即使不被入選，也培養了以后的消費者。如諾基亞、香港匯豐銀行就把人才培養和品牌培育融合在一起，將未來市場鎖定在有消費潛能的知識階層。

2、提供具有挑戰性的工作

何謂挑戰性？就是指從事這項工作會富有激情。工作的熱情在很大程度上源于工作本身的激情。大學生們在高校學習了四年，很想所學的知識能有用武之地，所以企業應該盡可能提供給他們一定程度上超出他們所學的工作，讓他們在感到能力有所不足的情況下去努力想辦法提高，不斷的去超越自己。挑戰性的工作也符合大學生年輕的性格和心理，但是企業要注意的一點是，對他們從事挑戰時遇上的困難要加以鼓勵和幫助。

3、企業要為社會新鮮人選擇一個“好”的部門領導來帶

好領導的標準是：行為舉止穩定、綜合能力強、思維活躍不保守、德高望重、氣質好，最好是“長輩”。之所以要他們選擇一個好的領導，主要基于以下三個方面：一是樹立他們學習的榜樣，以優秀的領導人格魅力潛移默化地讓他們改掉年輕人身上的“惡習”;二是可以為大學生提供大學和工作兩種環境的過度；三是對長輩，大學生普遍存在尊敬的心理，便于溝通。

大學生到企業的第一任領導對其影響是太大了，有一個關心人、體貼人并能在工作上進行指導的領導，將會對大學生產生極大的影響，不僅是教會其做好工作，更重要的是教會其做人，這是一生受益的事啊。

4、把情感留心放在重要的位置

只有留住其心才能留住其人。大學生初次進入社會，渴望得到社會的尊重和認可。作為領導要關心大學生的工作、生活、思想，定期舉行座談會，和他們交流情感，了解他們是否適應企業的一切，想辦法為他們提供良好的工作和生活環境。多問、多觀察、多關注，讓他們體會到企業領導對他們的重視，讓他們知道他們對企業的重要性。同時，企業要加強各項制度建設，提供公開、公平、公正的競爭環境，注重企業文化朝著優秀的方向發展，使大學生看到良好的發展機會。

5、不能忽視待遇留人

作為企業，應該有自己完善健全的薪酬體系，薪酬待遇要與職位相匹配，要與本行業平均水平相一致，要具有競爭力，真正體現出公平。待遇太低，不公平是留不住大學生的。例如在學歷上就應該劃開檔次。有些企業大專與本科生的薪酬待遇相同，它們認為：你本科生應該把學歷高的優勢發揮在工作上，去掙得其他的獎勵。其實這是一種不公平的錯誤做法，會讓本科生產生白學的抱怨，嚴重挫傷他們的積極性。此外，企業還應該建立客觀公正的績效考核體系，推行競爭上崗，優勝劣汰，獎罰分明等制度，充分挖掘員工潛能，培養員工綜合能力。

6、定期為大學生提供培訓的機會

剛畢業的大學生心存高遠，期望通過培訓來充電，提高自己以后競爭的砝碼。培訓提高了他們的專業技能，也就提高了企業整體的水平，是一種回報很大的投資。（這一部分比較重要，在下一章節單獨陳述）

7、設計職業發展通道

企業長期發展實際是每個員工的成長和發展，現代人力資源開發也是解決員工職業規劃和培訓體系建立的問題。在新人還沒有能力明確自己的職業目標時，為其做職業的規劃，將個人發展與企業發展所設定的職位技能相匹配，開發培養與職位相適應的勝任素質，同時有競爭力的薪酬等福利配合。給新人看到自己職業發展的軌跡和終極的目標，并在不同時期引導跟蹤和扶正。

在就業壓力面前，絕大多數畢業生已經認識到在沒有工作經驗時，很難提高薪水，因此都把注意力放在發展機會上。公司在大學生入職后，及時為員工規劃職業路徑，以及幫助員工設定職業發展目標，是留住畢業生的有效方式。

8、豐富企業生活

工作的枯燥無味是很多大學生所抱怨的，并最終導致其離職。公司應當提供一切可以利用的機會，告訴員工“我可以為你提供廣闊的空間和豐富的生活”。這樣可以幫助大學生更早的融入企業，構建和諧的工作氛圍，提高團隊精神。

總之，要想讓社會新鮮人成為企業一筆長久的資源財富，是一項系統、全面的工作，需要企業各個職能部門上下齊心一致地努力。企業應該發揮自己特有的優勢，去做好“筑巢引鳳”、“筑巢留鳳”工作。只有從上到下，從老板到每一個主管都去重視這項工作，才能有效地降低大學生的流失率。

案例：麥當勞如何把普通畢業生培養成管理者？

麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。

源 泉

人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為如此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了2～5年的人組成。

同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

“零”的起點

在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。

艾蒂安·雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

能堅持下來的關鍵在于協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人才是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。

將軍之路

“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取……”實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。

麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……”

這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不做特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竽充數，每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現自己的理想。

首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日后的管理實踐做準備。

第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。

美夢成真

在進入麥當勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力之后，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區顧問，對各方面的管理標準就會游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

當然，成績優秀的地區顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現艾蒂安·雷蒙所說的--法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

取財有道

“君子愛財，取之有道。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。

工資收入變動的程序是這樣的。員工一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別(這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額)。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資(仍根據原有的文憑不同而定)。

兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

企業文化

一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業文化。

首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。

最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。