羅伯特·艾格：拯救迪斯尼

與作風(fēng)強(qiáng)硬、決事獨(dú)斷的艾斯納相比，艾格顯得溫和而且平易近人。這或許是迪斯尼董事會(huì)選擇他的原因之一

“面對(duì)鏡頭慌張的表現(xiàn)，簡(jiǎn)直比不上你的妻子威羅·貝。”有人如此評(píng)價(jià)羅伯特·艾格，威羅·貝是“MSNBCLIVE”最重要的新聞撰稿人，還是CNN頻道的美女播音員，她面對(duì)鏡頭的精彩表現(xiàn)簡(jiǎn)直能讓艾格自慚形穢。

按艾格自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，他智商一般。但為什么艾格能追上威羅·貝呢？他又為什么能當(dāng)上迪斯尼這個(gè)動(dòng)畫(huà)帝國(guó)的領(lǐng)袖呢？

原因在于，艾格擁有很高的情商。“他善于與人合作，是一位優(yōu)秀的傾聽(tīng)者。他有能力調(diào)解糾紛，冷靜之余體現(xiàn)出一種處事的老道。他能夠接納所有的事情，不會(huì)表現(xiàn)出明顯的好惡。”熟悉他的人都會(huì)這么說(shuō)，包括威羅·貝和迪斯尼的股東，所以這二者他都能搞定！

搞定“迪斯尼”

“我真誠(chéng)地相信，最終離開(kāi)迪斯尼的將是你，而不是我。”這是2003年迪斯尼最大的股東、迪斯尼的侄子羅伊·迪斯尼辭去董事會(huì)副主席時(shí)對(duì)迪斯尼首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納說(shuō)的話(huà)。

然而就在此前公布的2003年年報(bào)上，迪斯尼運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了兩倍多；僅《海底總動(dòng)員》和《加勒比海盜》兩部大片帶來(lái)了超過(guò)12億美元的收入；主題公園和酒店業(yè)務(wù)開(kāi)始回升；收購(gòu)之后的美國(guó)廣播公司(ABC)也逐漸停止了自由落體式的虧損。所以羅伊·迪斯尼的做法被看成是“逼宮”。

然而羅伊并不這么認(rèn)為，在他看來(lái)，“邁克爾，在你執(zhí)掌迪斯尼19年后的今天，你已經(jīng)不再是管理公司的最佳人選。你在上任的前10年間，在弗蘭克·韋爾斯的協(xié)助下，確實(shí)取得了巨大成功，對(duì)此我向你致敬。但是，公司現(xiàn)在已經(jīng)喪失了核心、創(chuàng)造力和(優(yōu)良)傳統(tǒng)。”

就是這番話(huà)將邁克爾·艾斯納逼下了臺(tái)，也將艾格推到了眾人面前。

羅伊辭職之后，表面上艾斯納依然保持著好斗不屈的形象，暗地里已經(jīng)在為自己的退路打算，表現(xiàn)就是隨后宣布了將于2006年任期結(jié)束時(shí)辭去所有職務(wù)的計(jì)劃，并在暗地挑選接班人。艾格就是他看好的對(duì)象。

從這一點(diǎn)上就可以看出艾格的“情商”。一直以來(lái)，艾斯納都以極權(quán)、好斗的形象出現(xiàn)在所有人面前，這直接導(dǎo)致了眾多人才的流失，包括新聞集團(tuán)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官彼得·徹寧（Peter Chernin）、EBay首席執(zhí)行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）、Gap總裁兼首席執(zhí)行官保羅·普雷斯勒（Paul Pressler）等前迪斯尼高層管理人員，實(shí)際上，在接班人的人選上，這些人都是艾格的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

然而艾格不但沒(méi)有出走，而且讓艾斯納贊不絕口。艾斯納不惜向媒體表示，艾格是“迪斯尼資產(chǎn)的最佳管理者”、“其教育與培訓(xùn)背景無(wú)可比擬”。

然而，與擁有顯赫背景的惠特曼等人相比，艾格的經(jīng)歷實(shí)在不足一提：電視臺(tái)氣象員出身的他，1974年加入美國(guó)廣播公司(ABC)，苦苦奮斗了20年，到1994年終于熬到了ABC國(guó)際部的頭兒，不幸的是，第二年ABC就被艾斯納收購(gòu)了，但幸運(yùn)的是，他被提拔為ABC的老大。

或許他真該感謝艾斯納。自打進(jìn)入艾斯納手底下之后，他的仕途順暢多了，1999年提升為迪斯尼國(guó)際部的老大，兼任ABC的董事長(zhǎng)，2000年開(kāi)始，擔(dān)任迪斯尼的首席運(yùn)營(yíng)官，正式成為艾斯納的副手。

“多年來(lái)，艾格謙遜友好，從來(lái)沒(méi)有喧賓奪主，偷取艾斯納榮耀的光環(huán)。”迪斯尼董事會(huì)一位人員如此評(píng)價(jià)艾格。在迪斯尼董事會(huì)上，艾格以與艾斯納截然相反的作風(fēng)，以及勤奮、耐心等品質(zhì)獲得了部分董事成員的好感。

隨后，形勢(shì)進(jìn)一步惡化，艾斯納被迫于2005年提前離職，惠特曼等候選人亦被邀請(qǐng)到了董事會(huì)面談。令人大跌眼鏡的是，惠特曼走出迪斯尼董事會(huì)便向媒體道：“出于自身工作考慮決定退出角逐，仍舊留在原公司。”而其他候選人甚至無(wú)所表示的就退出了競(jìng)爭(zhēng)。

雖然至今仍舊無(wú)法探明這些明星角色主動(dòng)放棄的原因，然而迪斯尼一位董事的話(huà)或許能讓我們窺見(jiàn)一斑：“惠特曼從零開(kāi)始，創(chuàng)造了世界上最偉大的公司之一。而艾格呢？他做了什么？”

是啊，艾格什么也沒(méi)做，不過(guò)他就這么輕松“搞定”了迪斯尼：2005年3月13日迪斯尼宣布，公司總裁羅伯特·艾格將接替邁克爾·艾斯納，于2005年10月1日正式就職，成為公司新的首席執(zhí)行官。

上任伊始的“斬立決”

與作風(fēng)強(qiáng)硬、決事獨(dú)斷的艾斯納相比，艾格顯得溫和而且平易近人。這或許是迪斯尼董事會(huì)選擇他的原因之一。

然而，在迪斯尼第一把交椅上等待他的是艾斯納遺留下來(lái)的眾多問(wèn)題：人才流失嚴(yán)重、企業(yè)文化和體制臃腫，迪斯尼就像個(gè)老人一樣，步履蹣跚，觀(guān)念陳舊，連看家的動(dòng)畫(huà)都在新興的三維動(dòng)畫(huà)公司沖擊下毫無(wú)招架之力。

這些不是“溫和、平易近人”就能解決的。所謂“在其位、謀其政”，艾格必須立威，展露狠勁兒，第一把火就燒到了威斯廷兄弟身上。

作為小成本電影制作人的代表，威斯廷兄弟一直享有盛譽(yù)，尤其是1979年創(chuàng)辦的米拉麥克斯公司（Miramax Film）讓他們名利雙收。1994年，艾斯納看好這家公司，以8000萬(wàn)美金的價(jià)格全資收購(gòu)。然而，所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)仍舊歸威斯廷兄弟所有。

不失所望，收購(gòu)之后米拉麥克斯獲得了巨大的成功，眾多小成本的電影不僅帶來(lái)了30多億美元的票房收入，還獲得了數(shù)尊奧斯卡的桂冠。

然而，隨著翅膀越長(zhǎng)越硬，威斯廷兄弟的作風(fēng)也越來(lái)越硬，不僅經(jīng)常以米拉麥克斯的商標(biāo)發(fā)行一些在迪斯尼的商標(biāo)下不容許發(fā)行的影片，還把活兒越搞越大，開(kāi)始插手大制作電影，并且連續(xù)幾部都賠了。

這些都讓迪斯尼的董事會(huì)大為惱火，多位董事明確表示質(zhì)疑米拉麥克斯的財(cái)務(wù)狀況，并且抨擊威斯廷兄弟過(guò)高的年薪。

《華氏911》是事件的直接導(dǎo)火索。2004年，艾斯納明確表示反對(duì)威斯廷兄弟發(fā)行這部影片，隨后的艾格也追加了一道金牌，然而，還是沒(méi)有阻住這部最終創(chuàng)下了1.19億美元高票房的影片流向發(fā)行線(xiàn)。艾格發(fā)現(xiàn)，他的機(jī)會(huì)來(lái)了。

經(jīng)過(guò)激烈的“口水仗”，迪斯尼公司宣布以1.3億美元的代價(jià)“驅(qū)逐”了威斯廷兄弟，獲得“米拉麥克斯”的使用權(quán)和米拉麥克斯公司550部電影庫(kù)存，并承擔(dān)威斯廷兄弟新成立的電影公司的發(fā)行權(quán)。

這招“斬立決”讓艾格聲名大振，然而，這把火的直接效果也僅僅是“正視聽(tīng)”，對(duì)于解決迪斯尼面臨的眾多問(wèn)題并無(wú)多大效用。所以，艾格的“火”還要繼續(xù)燒，他需要利用正在改變傳媒的數(shù)字技術(shù)獲得企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，他還需要讓公司內(nèi)部做創(chuàng)意的能力獲得重生。

營(yíng)救之路

在艾格的職業(yè)生涯中，他早就知道如何引領(lǐng)一種分散的企業(yè)文化，而他最擅長(zhǎng)的就是調(diào)解各方關(guān)系，在對(duì)待皮克斯（Pixar）和斯蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的問(wèn)題上，就很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的皮克斯從誕生之日起就走在三維動(dòng)畫(huà)的領(lǐng)導(dǎo)者的位置，所以艾斯納很早就將其收歸旗下，通過(guò)合作，完全掌握了皮克斯公司電影的發(fā)行權(quán)。然而，艾斯納的作風(fēng)讓同樣強(qiáng)硬的喬布斯無(wú)法忍受，因此二人的關(guān)系一直惡化，到了2004年，喬布斯公開(kāi)表示，雙方的合約期滿(mǎn)時(shí)將不再續(xù)約，而只有新的CEO產(chǎn)生，他才愿意繼續(xù)談判。

這對(duì)迪斯尼無(wú)疑是個(gè)巨大的打擊。隨著三維動(dòng)畫(huà)的興起，迪斯尼二維動(dòng)畫(huà)的市場(chǎng)表現(xiàn)一路下滑，而其三維技術(shù)尚不足以實(shí)現(xiàn)獨(dú)自打拼，加上創(chuàng)意匱乏，迪斯尼的“自留地”已被逐步蠶食。隨之而來(lái)的就是主題公園業(yè)務(wù)的下滑，因?yàn)橹黝}公園都是以動(dòng)畫(huà)人物的形象吸引顧客的，沒(méi)有了動(dòng)畫(huà)，主題公園就如同失去了靈魂。

艾格要想解決這一問(wèn)題，就必須與喬布斯重修舊好。問(wèn)題在于兩個(gè)人真正坐下來(lái)談條件時(shí)，喬布斯將會(huì)占上風(fēng)。最后的結(jié)果可能是要么不做這筆交易，要么是一筆不好的交易。

雖然所有人都知道迪斯尼很著急皮克斯的去向，艾格卻表現(xiàn)的不緊不慢，一邊口稱(chēng)喬布斯為“老友”，一邊抓緊迪斯尼內(nèi)部的三維動(dòng)畫(huà)部門(mén)的擴(kuò)展，并在2005年11月推出了自己獨(dú)立制作的第一部三維動(dòng)畫(huà)。

這種背景下，從2005年開(kāi)始，皮克斯在市場(chǎng)上漂了一年。雙方似乎都在考驗(yàn)對(duì)方的耐性。直到2006年1月才傳出迪斯尼以74億美元全額收購(gòu)皮克斯的消息。

事后有分析認(rèn)為，喬布斯最希望的是讓迪斯尼收購(gòu)，因?yàn)檫@會(huì)為他的內(nèi)容帶來(lái)巨大的發(fā)行渠道，又為他的iPod帶來(lái)豐富的內(nèi)容來(lái)源。艾格深知這一點(diǎn)，所以他一點(diǎn)也不緊張，為了給自己的談判贏取更好的籌碼，不惜花大力氣趕在談判落實(shí)之前出品自己的三維動(dòng)畫(huà)。

結(jié)果確實(shí)如此，雖然場(chǎng)面上看，喬布斯以7%的股份成為了迪斯尼最大的股東，賺了個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，深層里，最終的贏家還是迪斯尼集團(tuán)。

收購(gòu)?fù)瓿芍螅た怂构舅袉T工并入迪斯尼動(dòng)畫(huà)部門(mén)，皮克薩的執(zhí)行副總裁約翰·蘭斯特將擔(dān)任迪斯尼“影像工程部”（負(fù)責(zé)主題公園）的創(chuàng)意顧問(wèn)兼皮克薩創(chuàng)意總監(jiān)，直接向艾格匯報(bào)。皮克薩總裁Ed Catmull將擔(dān)任聯(lián)合的皮克薩·迪斯尼動(dòng)畫(huà)工作室的業(yè)務(wù)總裁。

對(duì)迪斯尼來(lái)說(shuō)，這一任命在此將其兩個(gè)重要的業(yè)務(wù)部門(mén)—?jiǎng)赢?huà)和主題公園結(jié)合到了一起，對(duì)完善和進(jìn)一步推進(jìn)迪斯尼這一產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的效用不可估量。

令人啼笑皆非的是，約翰·蘭斯特進(jìn)入皮克斯之前，曾在迪斯尼動(dòng)畫(huà)部門(mén)擔(dān)任要職，因?yàn)槭懿涣税辜{和迪斯尼“官僚的”作風(fēng)，最終選擇了離開(kāi)并加盟了皮克斯，取得了巨大的成功。回歸之后，面對(duì)艾格交付的重?fù)?dān)，無(wú)疑會(huì)有獨(dú)到的解決辦法。

此外，這次收購(gòu)促成了艾格給迪斯尼設(shè)計(jì)的另一條思路：通過(guò)數(shù)字技術(shù)拓展內(nèi)容發(fā)行渠道，目標(biāo)就是使迪斯尼的內(nèi)容在任何時(shí)間，借助任何工具，以任何方式到達(dá)任何用戶(hù)。此前，迪斯尼的做法是出售一些節(jié)目給手機(jī)用戶(hù)。

收購(gòu)?fù)瓿芍螅纤鼓釋⒆约阂约捌煜鹿镜挠耙晝?nèi)容加入蘋(píng)果公司的資源庫(kù)，通過(guò)寬帶出售或出租ABC節(jié)目，進(jìn)一步拓展迪斯尼內(nèi)容的銷(xiāo)售渠道，并且跨越中間商，直接提高收入和利益。

“攘外必先安內(nèi)”。如果說(shuō)前兩步中，艾格還只是在解決后院的問(wèn)題，那么接下來(lái)的一步，就是真正的“攘外”之舉了。

早在2005年9月，艾格出席香港迪斯尼開(kāi)幕式之后，順路便轉(zhuǎn)到了中國(guó)大陸。這時(shí)，他明確表示要將迪斯尼品牌全面推向中國(guó)。

如果說(shuō)這是一次探路之舉的話(huà)，那么隨后的動(dòng)作就顯示出了迪斯尼拓展海外市場(chǎng)，尤其是中國(guó)這一新興市場(chǎng)的野心：僅2006年一年，4次親赴中國(guó)考察；對(duì)媒體驚呼，“中國(guó)是個(gè)充滿(mǎn)誘惑力的市場(chǎng)，因?yàn)橹袊?guó)不滿(mǎn)14歲的人口有2億多，比美國(guó)全部人口還要多，他們都是迪士尼的潛在發(fā)展動(dòng)力。”

沒(méi)有人敢忽視艾格的低調(diào)舉動(dòng)。在他看來(lái)，迪斯尼在中國(guó)發(fā)展不是馬上就能成功的，所以他規(guī)劃了幾個(gè)步驟。首先是香港迪斯尼，這是第一步，是一個(gè)試驗(yàn)品，目的是積累迪斯尼樂(lè)園進(jìn)入大陸的經(jīng)驗(yàn)。第二步是開(kāi)通“迪斯尼頻道”，增大媒體廣告投放，進(jìn)入中國(guó)手機(jī)行業(yè)，以及電影的院線(xiàn)投放。最后是迪斯尼品牌的全面進(jìn)入中國(guó)。

從技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)方向?yàn)榈纤鼓徜佅碌缆返陌瘢刂@條路前進(jìn)，這既是迪斯尼的征途，也是艾格自己的征途，至于他們能否取得成功，唯有拭目以待。

責(zé)任編輯 何小曼郵箱：Jxl2110@126.com