帕馬拉特：重塑落寞品牌

與當初進入中國市場的大手筆相比，如今的帕馬拉特的“回歸”顯得不堪重負

2006年9月份，家樂福、安貞華聯等相繼出現了一個讓消費者陌生而親切的牌子—帕馬拉特。與當初進入中國市場一品獨大的氣勢相比，如今稀稀落落的擺放和毫無宣傳號召的終端沉默，在如今儼然已經成為中國乳業巨頭的蒙牛、伊利面前顯得如此不堪重負。面對這樣早在1995年就以世界第一液態奶品牌姿態，進入中國的乳業鼻祖的回歸，我們不禁為之擔憂，市場變了，消費者變了，競爭格局變了，如何收復失地？以其為代表的品牌“回馬槍”更該如何再創輝煌？

激情與惆悵

過去的2006年似乎是一個品牌“回馬槍”年。之前的旭日升，如今的帕馬拉特，市場競爭的加劇和后續品牌的大量沖刺，似乎沒有阻擋這些昔日曾經創造輝煌的大腕打響品牌回馬槍的激情和夢想。無論是自行開發新品，還是OEM，或是與后來品牌聯手，都無不在證明著巨頭們對行業的看好和期待，更是對品牌本身的肯定和自信。

與當初的大廣告大手筆相比，如今的悄然入市似乎更說明了大腕們的惆悵。對于他們似乎心照不宣的低調方式，再次折射出他們對今非昔比的競爭環境的矛盾。一方面市場夠大，品牌曾經做過行業第一把交椅，光榮的履歷足以讓他們引以為榮；另一方面，如今的江山原不是當初唾手可得的年代了，競爭的恐慌使得他們不再有輕易出手的沖動了。

既要奪回江山，又要擺脫競爭恐慌，無論是對消費者負責也好，還是對品牌負責也好，追蹤溯源，此時，最初引發歷史問題—品牌落馬的原因就變得極為重要。

品牌落馬的三大主因

作為最早進入中國的液態奶品牌之一，帕馬拉特曾是高端液態奶的代名詞。而正當消費者對這一品牌、對乳制品行業產生青睞和熱情的時候，帕馬拉特卻悄然在中國市場消失，不管是眾所周知的“意大利版安然事件”影響，還是其中國業務本身出現的問題導致，如今之所以需要“回馬槍”，自然是在當初市場營銷的過程中出現這樣或那樣的問題，而縱觀以帕馬拉特為代表的品牌“回馬槍”企業，當初品牌落馬的原因不外乎企業事件、產品事件、公關危機三大類。

企業事件多來自企業從創業到發展壯大過程中的膨脹所致，在中國企業中這種情況尤為嚴重。創業的時候白手起家，有了成就卻發現“貧賤夫妻”不在了，轉而是企業創業元老和空降兵你來我往的競爭和斗智斗勇，是權利利益分配的不均，最后產品和品牌成了犧牲品，企業也因此而四分五裂。譬如三株。

產品事件是對企業損失最為嚴重的原因之一。產品就是企業的臉面，產品出現問題多來自市場一線，譬如SK-II。即便是外資品牌，如果出了產品問題也難逃市場拋棄。而除了經濟損失，更為重要的是關乎品牌信譽。雖然如今SK-II已然再次上柜卻沒了昔日的風采。

公關事件往往是企業品牌落馬的一個最不應該卻最容易出問題的一個環節。關乎企業，關乎管理，關乎產品，關乎品牌，危機公關處理不當已經成為近年來眾多品牌紛紛落馬的死穴。譬如帕馬拉特的悄然退市，究竟是哪出了問題，沒人處理，沒人解釋，公關事件的忽略最易導致企業品牌大打折扣，甚至夭折！

當然除此之外，還有很多的其他因素，譬如競爭對手的攻擊，譬如行業政策的限制，譬如重要人才樞紐的斷檔，譬如旭日升因為管理混亂而導致的企業信用危機等等。然而，無論什么原因，能夠落馬，當初必然有輝煌的一面，如若二次重來，除了受到利潤刺激、地位刺激、同業刺激、消費刺激外，企業本身勢必要要付出更多的努力，花更多的心思有效利用、收復舊有成果，正確面對現有競爭，解決消費歷史疑惑，再次贏得消費者的心。

品牌“回馬槍”四招

對于帕馬拉特、旭日升這類品牌的“回馬槍”，在很多人看來基本上都是“不可能完成的任務”。 事實上，抓住關鍵問題，品牌“回馬槍”照樣可以打響！

其一，借助新品類再塑新品牌。既然是打“回馬槍”，那就必須承認今時不同往日。品牌是把雙刃劍，當時的輝煌并不能延續到重新來過，反而有可能會成為銷售阻礙，不能再“想當初”的自以為仍是第一品牌，而應該借助新產品，全新的副品牌再次逐漸讓消費者接受和恢復對原有品牌的好感。這一點帕馬拉特雖然也想到了，但顯然其找錯了靶子，新包裝、新形象并不代表新突破，酸奶產品也顯然不是帕馬拉特可以借此平步青云的創新產品，忽略副品牌的運用、價值和意義更是不應該。娃哈哈能成功地進入中高端乳品，它選擇的不是在別人已有的產品基礎上重復，而是別出心裁的將牛奶、果汁作以混合，并推廣了全新副品牌—營養快線，利用副品牌+創新產品的策略，一躍躋身佼佼者行列也并非難事。

其二，深挖產品力，再塑新文化。除了全新的產品形象和副品牌，品牌“回馬槍”更需要全新的利益點。例如營養快線，開發新產品，瞄準細分人群。譬如時尚人群，個性人群，老年群體，兒童群體等等，針對細分人群的興趣點建立產品價值。盡可能從產品的新品類出發，可以是更營養，更健康，實用方法更創新。同時滿足多樣化需求的，將文化與產品實現有效的貫穿和對接。最終，產品文化將會變成品牌文化，消費文化，擺脫現今帕馬拉特即便降價促銷也依然有人問津少有購買的現象。

其三，借力使力再塑新形象。品牌“回馬槍”的歷史因素很重要，例如帕馬拉特遭遇“意大利版安然事件”后，對于中國的業務問題，則是悄然身退，而如今歸來想要以沉默的態度對待消費者和市場絕不是解決之計。作為一個行業巨頭再次回歸至少要召開個能夠解決公眾困惑的新聞發布會，借助媒體的力量從正面贏得消費好感。反之，如此悄然上市，如此沉默，不僅惹來消費者的質疑，更不利于企業銷售業績，反到容易打消企業的激情和斗志。對于這個輿論至上的時代而言，媒體就是“回馬槍”企業最有效的武器。其四，放低姿態、整合資源再塑新商圈。對于一個有“歷史問題”的品牌而言，除了產品創新度與迎合度夠，價值體系完善，傳播正面外，品牌“回馬槍”企業更需要放低姿態，聯合一切可以聯合的資源和群體。一如帕馬拉特和旭日升當初雖然在行業NO1的地位，從經銷商到零售商，從行業機構到消費者，誰不買帳？但如今今非昔比，行業地位已經成為歷史了，當初的合作商也都成了可以講條件的了，消費者的選擇更是多了，行業機構也難成座上客了，品牌影響力雖然已然存在，但已經不是可利用的資源。此時，作為品牌“回馬槍”的企業最需要的就是轉變合作態度，無論是利用經銷商聯誼會，還是企業答謝會，或是借助新產品上市，重要的是要創造機會再將各方匯集到麾下，并再次重新將各方利益捆綁在一起。如此一來，不僅展示了企業全新的合作精神和誠意，更是證明企業實力和品牌號召力，拉近新產品與市場距離的絕好時機。

對于市場而言，只有自尋落幕的企業，沒有成不了氣候的產品。對于品牌而言亦是如此，不論是以帕馬拉特為代表的外資巨頭也好，不論是以旭日升為代表的本土品牌也罷，品牌“回馬槍”的打響固然需要資源、資金、人力和好的產品等條件，但更需要的是企業二次創業的勇氣和信念。

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