草創企業的戰略要點

處于創業期企業常犯的錯誤，是沒有意識或沒有能力將戰略、管理和人作為一個整體去考慮，而將三者割裂開來。

一般認為，企業只有發展到一定階段，資源有了一定的積累之后，才需要清晰的戰略。在此之前的發展階段，機會與戰術決定企業的生存狀態。通常人們用“機會導向”、“戰術決定戰略”來描述草創期的小企業的經營特性。我認為這樣的論斷是把戰略規劃與戰略混為一談了。草創期的企業可以不需要戰略規劃，僵化地執行既有的戰略規劃甚至可以使企業陷入危機之中，因為處于弱勢地位的草創期企業這一階段最為寶貴的能力是適應能力和創新能力。但不需要戰略規劃不等于不需要戰略，就如同我們不能說草創期的小企業沒有管理、企業文化一樣(雖然這時企業的管理是粗線條的，雖然這時的企業文化更多是領導者的理念)，對于戰略也是同樣的道理，只不過處于草創期企業的戰略的特質和表現形式同成熟企業不一樣而已。

戰略性思維——三足鼎立

有一項統計數據顯示，在中關村創業的中小企業，有82％活不過創業期。在充滿機會的新興行業是這種狀況，成熟行業情況恐怕會更遭。環境的改變、強勢競爭者的打壓、自身能力不足等原因都足以使中小企業夭折在創業期。處于草創期的企業有必要重新審視一下自身的思維模式，以戰略性思維來應對這些內外的挑戰，增強自己的抗風險能力。

我認為支撐一個企業正常運營的要素無非是三大塊：戰略、管理和人，俗話說得好，三足才能鼎立。戰略是基礎，用來明確企業運作的目標和方向，管理和人用來保證戰略執行的效果和效率。對于草創期的中小企業而言，復雜完善的體系、規劃等不是必須的，只要明確這三要素的操作要點，并將三者有機地關聯在一起，就足以支撐企業突破生死線，迅速進入快速的發展期，當然，前提是在同等的市場環境下。

處于創業期的中小企業，戰略往往是隱含的，只存于創業者的頭腦之中，甚至有時是模糊的，只是一種直覺，但企業發展的大方向是明確的，戰略的本質畢竟是選擇。在實踐中，處于創業期企業常犯的錯誤是，沒有意識或沒有能力將戰略、管理和人作為一個整體去考慮，而將三者割裂開來。企業是一個動態的系統，戰略不會一成不變，管理和人力資源也不可能一勞永逸。企業在不同的發展階段，戰略不同，支撐戰略的管理理念和系統也將不同，執行戰略所需要的人才結構和激勵方式也會相應變化。管理沒有先進和落后之分，人力資源也是如此，與戰略匹配就好。

戰略——目標與定位

所謂草創期，我的定義是指從企業創立到穩定獲利之前的這一段時間。穩定獲利便是企業在草創期的核心戰略目標，這一概念同時也講明了兩層含義：獲利與穩定。獲得利潤(現金流)是第一位的，利潤是企業生存的基礎，企業沒有利潤，其他一切目標都是空中樓閣；光是獲得利潤還不夠，利潤要能夠穩定地獲得，企業持續生存才成為可能，要想持續穩定地獲得利潤，企業必須在創業期盡快地探索出自己獨特的盈利模式(商業模式)。

對于處于創業期的企業，清晰、明確的市場定位是戰略的核心。如果所選擇的行業正處于市場的早期，由于市場的空間大，存在快速做大的機會，沒有必要進行進一步的細分，只要進入就可以了；經過二十多年的市場化發展，中國絕大多數行業都已進入到了成熟期，只做行業選擇已經遠遠不夠，需要做進一步的市場細分，明確自己的目標市場。戰略定位的準確與否，是企業能否順利走出創業期，實現突破的關鍵，定位就是選準切入點，這是草創期企業決策的核心與成功之本，定位不對一切白費。用一個形象的比喻，定位如同打保齡球，切入點選準了，也就找到了成功的原點。網上購物興起時，各種網上購物商店紛紛出現，但其中成功的寥寥，亞馬遜網上書店之所以能夠成功，就得益于產品定位的準確，網絡是一個虛擬的世界，顧客看不到實物，所以提供的產品必須是價值明確的，易辨別的，購物決策簡單的，圖書就是這樣的商品，所以亞馬遜成功了。成功之后由于已經建立了顧客信任，再往其他商品延伸也就容易多了。

通常的戰略定位模式是分三步走的：首先明確誰是自己的顧客(顧客定位)，其次明白自己做什么(產品定位)，之后是自己怎么做(執行流程)。其實，以我的經驗來看，定位的順序不必拘泥于固有的模式，可以從顧客定位開始，也可以從產品定位開始，在現實中從差異化的產品定位開始，尋找和明確有價值的顧客更容易操作。

管理——控制與快速反應

對于草創期的企業而言，管理的核心是控制與快速反應，在達到這一目標的情況下，一切管理制度、流程要盡量簡化。在每一個環節只要管控幾個核心的點就可以了。在生產層面，品質和交貨期是關鍵，海爾著名的日清日高就是在創業期間開始推行的，目的就在于保證產品的品質和交貨期；在營銷層面，關鍵客戶和銷量是關鍵；在內部管理層面，多實行例會制度、走動管理等現場管理模式，這樣便于及時發現問題，快速解決問題。

控制與快速反應是相輔相成的，控制的目標也是為了實現企業對環境、對變化的快速反應。在創業期，集權模式更容易實現控制和快速反應的目標，當然這不是絕對的，臺灣的宏基便是從創業期就積極推行分權和授權管理模式，我認為這是個特例，不可輕易模仿，宏基模式能夠成功與領導人的個人魅力與所處行業的競爭特點密切相關。采用集權模式比較難處理的一點是專業人才與創業者之間的關系，控制嚴了，既不利于專業人才發揮自身的專業特長，又容易造成專業人才的流失，控制不到位，容易失去對相關業務的控制，采用長期利益捆綁和關鍵環節管控是很好的方向。

資源不充分是困擾創業企業最大的瓶頸，需要企業通過控制實現資源聚焦、方向聚焦、執行聚焦，聚焦才有獲利的空間創業企業總是弱勢的一方，戰略定位準確只是創造了成功的基礎，但需要企業在戰略大方向的指導下，在具體執行時靈活應、快速反應，以應對競爭環境的變化。一句話，戰略決定管理理念與方法。

人力資源把握關鍵環節

企業草創期間的人力資源管理要把握以下幾個關鍵環節：要選用直接可以用的成熟人才，雖然花費的成本可能高一些，但創造的價值會更大，新人雖然成本低，但短期內不能夠迅速出成績，反而是更大的浪費，企業難以支撐，與企業的戰略目標也不符；要選用創業型人才，這種人才的特點是能吃苦，有激情，同時對一些短期的得失不是那么計較，物質激勵以底薪為主，再加上一定階段的獎金，也就是說以穩定性為主，以激勵性為輔，大多數人還是愿意伴隨企業一同成長的，以底薪為主可以體現出企業的誠意，同時降低人員流失帶來的損失；績效考核一般采用關鍵指標法，更注重結果的考量。不難看出，之所以認定這幾個環節是關鍵，也是由創業期間的企業戰略目標所決定的。

在人力資源方面，最為關鍵的還是創業團隊(股東)的組成，如果先天不足，后天則難補，創業企業夭折也就難免。首先創業團隊盡可能覆蓋關鍵的領域，在營銷、內部管理、財務、生產等領域盡量能夠互補；其次，創業團隊的動機、理念、期望要基本一致，這一點比前一點更為重要，否則，無論遇到機會還是困難，很容易分崩離析，不一致將會導致戰略目標和戰略定位發生游離。比如在一個創業團隊中，有的是希望短期獲利，有的是希望將企業做大獲得長遠的收益，戰略基礎發生了動搖，結果就可想而知了，這也是為什么中國的企業一人創業成功的居多，而合股公司鮮有成功的一個主要原因。