草創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略要點(diǎn)

處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，是沒有意識(shí)或沒有能力將戰(zhàn)略、管理和人作為一個(gè)整體去考慮，而將三者割裂開來。

一般認(rèn)為，企業(yè)只有發(fā)展到一定階段，資源有了一定的積累之后，才需要清晰的戰(zhàn)略。在此之前的發(fā)展階段，機(jī)會(huì)與戰(zhàn)術(shù)決定企業(yè)的生存狀態(tài)。通常人們用“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”、“戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略”來描述草創(chuàng)期的小企業(yè)的經(jīng)營特性。我認(rèn)為這樣的論斷是把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略混為一談了。草創(chuàng)期的企業(yè)可以不需要戰(zhàn)略規(guī)劃，僵化地執(zhí)行既有的戰(zhàn)略規(guī)劃甚至可以使企業(yè)陷入危機(jī)之中，因?yàn)樘幱谌鮿?shì)地位的草創(chuàng)期企業(yè)這一階段最為寶貴的能力是適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。但不需要戰(zhàn)略規(guī)劃不等于不需要戰(zhàn)略，就如同我們不能說草創(chuàng)期的小企業(yè)沒有管理、企業(yè)文化一樣(雖然這時(shí)企業(yè)的管理是粗線條的，雖然這時(shí)的企業(yè)文化更多是領(lǐng)導(dǎo)者的理念)，對(duì)于戰(zhàn)略也是同樣的道理，只不過處于草創(chuàng)期企業(yè)的戰(zhàn)略的特質(zhì)和表現(xiàn)形式同成熟企業(yè)不一樣而已。

戰(zhàn)略性思維——三足鼎立

有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在中關(guān)村創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，有82％活不過創(chuàng)業(yè)期。在充滿機(jī)會(huì)的新興行業(yè)是這種狀況，成熟行業(yè)情況恐怕會(huì)更遭。環(huán)境的改變、強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的打壓、自身能力不足等原因都足以使中小企業(yè)夭折在創(chuàng)業(yè)期。處于草創(chuàng)期的企業(yè)有必要重新審視一下自身的思維模式，以戰(zhàn)略性思維來應(yīng)對(duì)這些內(nèi)外的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

我認(rèn)為支撐一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營的要素?zé)o非是三大塊：戰(zhàn)略、管理和人，俗話說得好，三足才能鼎立。戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，用來明確企業(yè)運(yùn)作的目標(biāo)和方向，管理和人用來保證戰(zhàn)略執(zhí)行的效果和效率。對(duì)于草創(chuàng)期的中小企業(yè)而言，復(fù)雜完善的體系、規(guī)劃等不是必須的，只要明確這三要素的操作要點(diǎn)，并將三者有機(jī)地關(guān)聯(lián)在一起，就足以支撐企業(yè)突破生死線，迅速進(jìn)入快速的發(fā)展期，當(dāng)然，前提是在同等的市場(chǎng)環(huán)境下。

處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)，戰(zhàn)略往往是隱含的，只存于創(chuàng)業(yè)者的頭腦之中，甚至有時(shí)是模糊的，只是一種直覺，但企業(yè)發(fā)展的大方向是明確的，戰(zhàn)略的本質(zhì)畢竟是選擇。在實(shí)踐中，處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是，沒有意識(shí)或沒有能力將戰(zhàn)略、管理和人作為一個(gè)整體去考慮，而將三者割裂開來。企業(yè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，戰(zhàn)略不會(huì)一成不變，管理和人力資源也不可能一勞永逸。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，戰(zhàn)略不同，支撐戰(zhàn)略的管理理念和系統(tǒng)也將不同，執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人才結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式也會(huì)相應(yīng)變化。管理沒有先進(jìn)和落后之分，人力資源也是如此，與戰(zhàn)略匹配就好。

戰(zhàn)略——目標(biāo)與定位

所謂草創(chuàng)期，我的定義是指從企業(yè)創(chuàng)立到穩(wěn)定獲利之前的這一段時(shí)間。穩(wěn)定獲利便是企業(yè)在草創(chuàng)期的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，這一概念同時(shí)也講明了兩層含義：獲利與穩(wěn)定。獲得利潤(現(xiàn)金流)是第一位的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，企業(yè)沒有利潤，其他一切目標(biāo)都是空中樓閣；光是獲得利潤還不夠，利潤要能夠穩(wěn)定地獲得，企業(yè)持續(xù)生存才成為可能，要想持續(xù)穩(wěn)定地獲得利潤，企業(yè)必須在創(chuàng)業(yè)期盡快地探索出自己獨(dú)特的盈利模式(商業(yè)模式)。

對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，清晰、明確的市場(chǎng)定位是戰(zhàn)略的核心。如果所選擇的行業(yè)正處于市場(chǎng)的早期，由于市場(chǎng)的空間大，存在快速做大的機(jī)會(huì)，沒有必要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，只要進(jìn)入就可以了；經(jīng)過二十多年的市場(chǎng)化發(fā)展，中國絕大多數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入到了成熟期，只做行業(yè)選擇已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要做進(jìn)一步的市場(chǎng)細(xì)分，明確自己的目標(biāo)市場(chǎng)。戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確與否，是企業(yè)能否順利走出創(chuàng)業(yè)期，實(shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵，定位就是選準(zhǔn)切入點(diǎn)，這是草創(chuàng)期企業(yè)決策的核心與成功之本，定位不對(duì)一切白費(fèi)。用一個(gè)形象的比喻，定位如同打保齡球，切入點(diǎn)選準(zhǔn)了，也就找到了成功的原點(diǎn)。網(wǎng)上購物興起時(shí)，各種網(wǎng)上購物商店紛紛出現(xiàn)，但其中成功的寥寥，亞馬遜網(wǎng)上書店之所以能夠成功，就得益于產(chǎn)品定位的準(zhǔn)確，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)虛擬的世界，顧客看不到實(shí)物，所以提供的產(chǎn)品必須是價(jià)值明確的，易辨別的，購物決策簡(jiǎn)單的，圖書就是這樣的商品，所以亞馬遜成功了。成功之后由于已經(jīng)建立了顧客信任，再往其他商品延伸也就容易多了。

通常的戰(zhàn)略定位模式是分三步走的：首先明確誰是自己的顧客(顧客定位)，其次明白自己做什么(產(chǎn)品定位)，之后是自己怎么做(執(zhí)行流程)。其實(shí)，以我的經(jīng)驗(yàn)來看，定位的順序不必拘泥于固有的模式，可以從顧客定位開始，也可以從產(chǎn)品定位開始，在現(xiàn)實(shí)中從差異化的產(chǎn)品定位開始，尋找和明確有價(jià)值的顧客更容易操作。

管理——控制與快速反應(yīng)

對(duì)于草創(chuàng)期的企業(yè)而言，管理的核心是控制與快速反應(yīng)，在達(dá)到這一目標(biāo)的情況下，一切管理制度、流程要盡量簡(jiǎn)化。在每一個(gè)環(huán)節(jié)只要管控幾個(gè)核心的點(diǎn)就可以了。在生產(chǎn)層面，品質(zhì)和交貨期是關(guān)鍵，海爾著名的日清日高就是在創(chuàng)業(yè)期間開始推行的，目的就在于保證產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨期；在營銷層面，關(guān)鍵客戶和銷量是關(guān)鍵；在內(nèi)部管理層面，多實(shí)行例會(huì)制度、走動(dòng)管理等現(xiàn)場(chǎng)管理模式，這樣便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，快速解決問題。

控制與快速反應(yīng)是相輔相成的，控制的目標(biāo)也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)環(huán)境、對(duì)變化的快速反應(yīng)。在創(chuàng)業(yè)期，集權(quán)模式更容易實(shí)現(xiàn)控制和快速反應(yīng)的目標(biāo)，當(dāng)然這不是絕對(duì)的，臺(tái)灣的宏基便是從創(chuàng)業(yè)期就積極推行分權(quán)和授權(quán)管理模式，我認(rèn)為這是個(gè)特例，不可輕易模仿，宏基模式能夠成功與領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力與所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)密切相關(guān)。采用集權(quán)模式比較難處理的一點(diǎn)是專業(yè)人才與創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系，控制嚴(yán)了，既不利于專業(yè)人才發(fā)揮自身的專業(yè)特長，又容易造成專業(yè)人才的流失，控制不到位，容易失去對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的控制，采用長期利益捆綁和關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控是很好的方向。

資源不充分是困擾創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的瓶頸，需要企業(yè)通過控制實(shí)現(xiàn)資源聚焦、方向聚焦、執(zhí)行聚焦，聚焦才有獲利的空間創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是弱勢(shì)的一方，戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確只是創(chuàng)造了成功的基礎(chǔ)，但需要企業(yè)在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，在具體執(zhí)行時(shí)靈活應(yīng)、快速反應(yīng)，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。一句話，戰(zhàn)略決定管理理念與方法。

人力資源把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)草創(chuàng)期間的人力資源管理要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：要選用直接可以用的成熟人才，雖然花費(fèi)的成本可能高一些，但創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)更大，新人雖然成本低，但短期內(nèi)不能夠迅速出成績(jī)，反而是更大的浪費(fèi)，企業(yè)難以支撐，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也不符；要選用創(chuàng)業(yè)型人才，這種人才的特點(diǎn)是能吃苦，有激情，同時(shí)對(duì)一些短期的得失不是那么計(jì)較，物質(zhì)激勵(lì)以底薪為主，再加上一定階段的獎(jiǎng)金，也就是說以穩(wěn)定性為主，以激勵(lì)性為輔，大多數(shù)人還是愿意伴隨企業(yè)一同成長的，以底薪為主可以體現(xiàn)出企業(yè)的誠意，同時(shí)降低人員流失帶來的損失；績(jī)效考核一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，更注重結(jié)果的考量。不難看出，之所以認(rèn)定這幾個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)鍵，也是由創(chuàng)業(yè)期間的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的。

在人力資源方面，最為關(guān)鍵的還是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(股東)的組成，如果先天不足，后天則難補(bǔ)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)夭折也就難免。首先創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)盡可能覆蓋關(guān)鍵的領(lǐng)域，在營銷、內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等領(lǐng)域盡量能夠互補(bǔ)；其次，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)機(jī)、理念、期望要基本一致，這一點(diǎn)比前一點(diǎn)更為重要，否則，無論遇到機(jī)會(huì)還是困難，很容易分崩離析，不一致將會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略定位發(fā)生游離。比如在一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，有的是希望短期獲利，有的是希望將企業(yè)做大獲得長遠(yuǎn)的收益，戰(zhàn)略基礎(chǔ)發(fā)生了動(dòng)搖，結(jié)果就可想而知了，這也是為什么中國的企業(yè)一人創(chuàng)業(yè)成功的居多，而合股公司鮮有成功的一個(gè)主要原因。