土雞為何不敵洋雞

自洋快餐進入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個泱泱烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年下來，洋快餐穩打穩扎，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？

在國內快餐行業里，先后有兩個中式快餐品牌公然向洋快餐巨頭發起挑戰，一次是紅高粱VS麥當勞，一次是榮華雞VS肯德基。而后一對品牌同以“雞”聞名，在產品上更具有可比性，他們之間的爭斗被媒體稱為“土雞洋雞大戰”，不過，這場“斗雞比賽”沒有預想的精彩，雖然榮華雞口味獨到，但在管理細節上卻遠遠不是人家的對手，最后耐力不足的榮華雞不得不黯然出局。

挑戰肯德基

勿庸置疑，肯德基是全世界最成功的快餐連鎖品牌之一。1987年，早已名揚世界的肯德基首度飄洋過海來到中國，在繁華的北京前門商業圈立起了“KFC”的招牌。此后，肯德基發展神速，在中國開了好幾百家快餐店。

進入中國餐飲市場的肯德基，以其鮮明的特色，優美、簡潔的環境，按標準化制作的食品，熱情、周到的服務，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每一個新開業的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。這種全新的業態形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統的飲食業。一些國內的餐飲企業紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較高下，上海的榮華雞便是其中之一。

1989年，肯德基進入上海以后，榮華雞的老總特意揣了一個懷表，到肯德基去排隊買雞，了解他們炸雞的工藝、時間、油溫等。回來后，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，這是榮華雞的原型：上面一個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。在上海人熟悉的榮華樓，榮華雞向肯德基叫板的帷幕正式拉開。

雄雞一唱東方曉。1991年12月28日，上海榮華雞快餐公司成立，隸屬于新亞集團。剛成立的兩年內，公司最高日營業額近12萬元，月平均營業額達150萬元，職工發展到近300人，堪稱“中國第一餐”。

榮華雞快餐以“榮我中華”為口號，堅持“弘揚國貨，大力發展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉雞進行友好競爭，逐步提高發展自己”，并以“規模經營、科學管理、立足本市，面向全國，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽日隆，有口皆碑。當時，有幾十家媒體宣傳“榮華雞創出了一條弘揚國貨的道路，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業的佼佼者——美國肯德基作為競爭對手，體現了中國人不甘落后，勇于進取的氣魄和勇氣。”北京、天津、深圳等20多個省市地區紛紛向榮華雞發出了落戶當地的邀請，新加坡、捷克等外商也希望榮華雞飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果。1994年底，榮華雞在北京開了第一家分店，并打出“榮華雞，香噴噴”的旗號。與肯德基一樣，初來乍到的榮華雞一度創下顧客冒雪排隊等位的盛況，于是，榮華雞一口氣在北京前門、東四等繁華地帶開出了四五家分店，并聲稱：“肯德基開到哪，我就開到哪！”

為何不敵洋雞

當榮華雞揚起挑戰肯德基大旗之時，一時間門庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在某些地段，榮華雞的生意甚至超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番。可是，隨著時光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風。

在上海，1995年，“誕生店”——榮華樓拆了；1996年，“標志店”——黃陂店關了；1997年，效益“大戶店”——黃浦店也改換門庭。

在北京，安定門分店是榮華雞最后一塊堅守的陣地。安定門緊鄰地鐵，交通方便，對面就是地壇公園，流動人員多，再加上周圍眾多的居民區等等因素，都為餐飲、特別是大眾化的餐飲提供了很好的先天條件，旁邊肯德基、麥當勞總有等位的客人就是一個證明。

榮華雞盤下這個黃金地段后，掛上了那塊紅底白字的“榮華雞，香噴噴”的碩大招牌。醒目的招牌、誘人的字眼似乎并沒能為榮華雞招徠多少客人，與其一墻之隔的肯德基相比，“往往是那邊都擠不下，客人端著盤子在外面的臺階上吃，這邊還有不少空位子”。有客人說，如果說肯德基是企業的話，那這榮華雞只能算是作坊——人們當然更愿意去享用企業的東西。

2000年8月，慘淡經營的榮華雞安定門店摘下了“榮華雞，香噴噴”的招牌。隨著榮華雞快餐店從北京安定門撤出，榮華雞為期６年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個不太圓滿的句號。

相反，在榮華雞宣布撤出北京的這一年，肯德基在中國的２３個新的城市里卻新增開了８５家連鎖店，當年其在中國的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過一半的利潤來自中國。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調查，在“顧客最常惠顧”的國際品牌中，肯德基排名第一，超過了可口可樂等品牌。有統計顯示，2001年，它在中國大陸的營業額接近40億元人民幣，而它在全球的營業額更是驚人地達到了220億美元，居世界餐飲業之首。

在洋快餐在中國大陸長驅直入的時候，想與之一較高下的中國餐飲企業何止“榮華雞”？可以說，自洋快餐進入國門后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。中國作為一個泱泱烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統，而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風。可十幾年下來，洋快餐穩打穩扎，占據了快餐業越來越多的市場份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？

按照常人的理解，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。在這三點上，榮華雞以及其他國產的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐：漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道千篇一律，尚不足與博大精深的中華美食相提并論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什么太大的差別。但為什么在實際競爭中“土雞”干不過“洋雞”呢？肯德基到底施了什么魔法，讓我們這些對其食物本身并不看好的中國人隔三差五地進去坐坐？

敗在對細節的把握

肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。在這個計劃中，從開店地點的選擇、到產品原料的生產、供應，到店堂環境的要求、店員的服務規范、每種食品的制作等，每一個環節都有著嚴格的質量標準。包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確份量、烹煮時間的分秒限定、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化、點菜、換菜、結帳、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。而這一系列標準、程序、規定的背后凝聚著大量的調研、考查、測算和積累。靠著這套細致、嚴格的程序和標準，以及一絲不茍的執行，肯德基至今在全世界開了成千上萬家分店，無論開到哪里，都能保證良好的品質和效益。

反觀榮華雞，雖然也曾提出過形象設計“五個統一”，即：“門面標志統一，烹調配方加工統一，工作服飾、服務統一，管理統一，宣傳口徑統一。”但實際上，我們只看到這些“口號性”的東西，而看不到任何值得稱道的細節。作為本土餐飲企業，榮華雞的發展缺乏管理上深厚的底蘊和細致的標準化。美食、烹調，本來是我們中華民族的最擅長之處，然而我們的烹調全憑廚房大師傅的掌勺技巧和感覺，而這些感覺和經驗又沒有經過研究和分析總結，形成一套標準化的規則，因而無法大面積的普及和推行。今天換一個廚師，菜的味道便不一樣，甚至同一個廚師若情緒不同，做的咸淡也不同，擴展到徒弟就更不一樣了。開一家店也許還行，當要在各省市開成百家分店時，由于對所用原料質量及來源缺乏嚴格的限定標準；對每道菜、湯的每種佐料搭配、份量、烹煮時間的沒有精確的標準限定；對店堂的環境、布置、清潔衛生等沒有具體的標準要求；對員工的文明規范缺乏細致的規章要求；對上述各環節也沒有嚴格的質量評價體系，自然是許多店就越開越走樣。

一個成熟的快餐企業，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環境和溫馨的服務。去過肯德基的人都能感受到那種優雅、溫馨的氣氛，燈光明亮而不耀眼，墻上懸掛著一幅幅清新宜人的風景畫，坐在餐桌前，一邊聽著悠揚的音樂，一邊品嘗可口的雞腿，怡然、自得，就好像呆在家里一樣的輕松。許多人來到這里不再是為了傳統意義上的一頓飯，而是把它當成休閑放松的絕佳場所。

像這種休閑、消遣的感覺，在榮華雞這樣的本土餐飲店是感覺不到的。與肯德基形成鮮明對比的是，為數眾多但缺乏新意的中式快餐店里，普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務員、油乎乎的桌椅似乎已經成了國內同行的共同標識，總有蒼蠅在餐館內飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在柜臺內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺根本就不加遮蓋……。由此也就不難理解，為什么人們寧愿端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！

為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的“新員工培訓計劃”，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結構以及個性發展。

這樣嚴格的培訓計劃，在榮華雞這樣的中式餐飲企業是難以想象的，員工象征性地培訓以后即被送上工作崗位，不規范的現象頻頻發生，所以，去過榮華雞的客人總是有人抱怨服務不如肯德基等洋快餐。

對“一步差三市”規律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方面，要做細致科學的調查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料，然后，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃采取記分的方法。比如，某個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加一分，5000萬元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅游型等等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定后才進入。確定商圈之后，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪里。如北京的前門，是個熱鬧的商業區，但不可能前門的任何位置都是聚客點。肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開店。確定地點后，還有下一步：在這個區域內，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來后往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之后，將采集到的數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出在此開店的前景以及投資額。

榮華雞當然也知道選址的重要性，所以他們的分店一般都會開在每個城市的黃金地段，可要他們把選址工作細化到肯德基這種程度，恐怕到它撤出北京時也沒有意識到。榮華雞在規模化生產、營養成分研究、食品衛生狀況、餐廳環境、從業人員素質、店址選擇等幾乎每一個細節方面都無法與肯德基相匹敵，可以想見這場“斗雞比賽”的結果了，當然，這也是一直以來中式快餐與洋快餐較量的結果。中式快餐要想與對手平起平坐或超過對手，除樹立雄心之外，虛心學習成功者的細節管理功夫看來也是必不可少的。