八佰伴為何匆匆落幕

聞名于日本乃至世界的八佰伴集團發展歷史曲折艱辛，充滿傳奇，它的創始人阿信之子——和田一夫，將八佰伴從一個鄉村菜店開始，一步步發展為日本零售業的巨頭。

八佰伴最成功的還是它的海外戰略。通過急劇的商業擴張，八佰伴在破產前十年中成為日本在亞洲的頭號海外企業，其百貨超級商場遍布日本、巴西、美國、新加坡、香港、馬來西亞、文萊和中國大陸。在全盛期，八佰伴擁有員工近3萬人，在世界上16個國家和地區擁有450家超市和百貨店，年銷售額達5000多億日元。

1997年，債務纏身的八佰伴財務危機全面爆發。“阿信精神”的傳承——八佰伴國際集團宣布破產。八佰伴破產，正值亞洲國家地區受金融風暴沖擊，經濟向下調整時期，雖然有種種外部不利因素導致八佰伴經營的失敗，然而，主要的原因卻是管理層脫離實際的擴展雄心，將八佰伴推上了不歸路。

管理真空

整個八佰伴集團結構龐大，屬于家族式經營，經營決策上往往高度集中于一人。這種陳舊而缺乏活力的經營管理方式，與現代化、大規模的百貨業發展要求極不適應，在這個每一環節都必須以專業化參與競爭的環境里，個人力量終究是有限的。

在企業發展的過程中，八佰伴一直沒有一個得力的人才培養機制，雖然在發展后期加大了人才培養力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的發展過程中已經造成了內部管理的空虛。在八佰伴的擴張過程中，因為戰線拉得太長，人力資源的匱乏成了致命的缺陷。缺乏中層經理人才、內部管理混亂已經成為八佰伴的致命內傷。正如八佰伴集團一位老職員所說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。”

由于過于注重外部的擴張速度，忽視了內部管理的跟進，使得管理出現真空。一個簡單的例子是，八佰伴總部在香港沙田租用的寫字樓，從租用到關門的5、6年的時間內，有1/3的地方一直空置，無人過問。在租金十分昂貴的香港，對其他公司來說，這是不可能出現、也不應該出現的。另外，由于缺乏管理人才，內部許多環節管理失調，導致采購的商品價格高，缺乏競爭力。

在家族管理模式下，八佰伴的經營機制缺少透明度。八佰伴的集團體制是斷層獨立式框架：日本八佰伴既要經營日本國內的四十余家百貨店，又承擔著統括集團在東南亞的各項投資事業；在中國內地和香港地區的事業，主要由在香港上市的八佰伴國際集團為主體而進行。令人不解的是：作為集團成員，八佰伴國際集團與日本八佰伴無直接資本關系。

后來和田一夫在回憶八佰伴破產的時候也承認，家族式的管理已經不利于企業的發展，因為時代的進步需要更多的頭腦來武裝企業。和田一夫讓其弟弟和田晃昌做日本八佰伴的總裁本身就是一個典型的失敗。在八佰伴的管理體制下，不僅下面的人向上級匯報假帳，連和田的弟弟也向和田匯報假帳。

決策隨意

在投資策略上，因為決策的個人主義，八佰伴很多店鋪選點缺乏科學性，脫離當地環境，盲目發展。香港馬鞍山新市鎮人口一般較老鎮少，又缺少流動人口，因此購買力相對較低，很難支持大型商店。八佰伴在不足十幾萬人口的新市鎮開了16萬尺的大商場，銷售額做不上去，從開業到關門一直虧損。

百貨店選點要遵循客觀規律，人口在30至40萬以上，有發展前景的新市鎮頂多可以開間二至三萬尺的中小型商場，如果是沒有什么發展前景的老市鎮則不具備開大型百貨商店的條件。20世紀九十年代以來香港不斷上漲的高租金、高地價、高工資，已經在客觀上限制了不可能在收入較低的新市鎮經營大面積的商場，八佰伴卻沒有做出充分的評估。

八佰伴經營策略的失誤，更加速了它的清盤。像其他日資百貨公司一樣，香港八佰伴追求商場大型化，以琳瑯滿目、多姿多彩的中高檔商品來吸引客源。這一策略在前期非常成功，當時中國剛剛開始改革開放，香港得益于內地經濟高速增長，市民收入顯著增加，八佰伴百貨初期的貨品80％來自日本，20％就地采購，經營頗為成功。

但進入20世紀90年代后，香港樓價急升，租金暴漲，百貨業的經營環境已大為改變，商場面積越大，租金開支就越大，雇請的員工就越多。而且并不是所有陳列出來的商品都暢銷，其中不少是流轉速度極慢的商品，既占壓資金，又欠缺效益。同時，百貨業經營有其自身的規律，不像其他行業，投資以后很快可以得到回報。一般來說，百貨業從開店到開始盈利需要六年左右的周期。八佰伴經營者忽視這一市場規律，機械地奉行初期的發展模式，盲目地擴充店鋪數量，開完一間又一間。由于許多新開的店鋪缺少客源，幾年內根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。

盲目擴張

一段時間的成功，使八佰伴的決策者開始盲目樂觀，開始了不切實際的擴張，如計劃建造亞洲最大的百貨商店，在中國設立一千家連鎖店等。實際上八佰伴當時并不具備這樣的實力，只能大肆舉債。這種舉債發展的方式一旦超出其合理的限度，就會隨時遭受滅頂之災。

20世紀80年代中后期，無論是對中國經濟而言，還是對世界經濟而言，都處在一個程度不同的調整階段，世界上大多數企業由此也處在休整期，而恰恰在這一時期，八佰伴不顧經濟形勢的變化，到處設立分店，并向地產、房產、金融業擴張。

企業的規模擴張是有邊界的，絕對不是越大越好。如果不顧自身條件一味追求企業的規模擴張，企業面臨的經營風險、管理成本都會隨之增加。每個企業的決策者在進行企業擴張的決策時，一定要對自身的實力、外部環境、管理能力有一個清醒的認識，不可貿然行事。

八佰伴百貨急速擴展的惡果十分明顯。以香港為例，業界人士估計，開設一間像八佰伴這樣大規模的百貨店，單是裝修費少說也要四、五千萬元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利處于高峰期，有近5700萬元的純利。往后四年，八佰伴開了7間分店，盈利卻急速滑落。自1995年起，八佰伴出現大幅虧損，累計虧損3.16億港元。八佰伴不斷將資金投入新店，戰線拉得過長，令整體開支不斷增加，存貨數量亦不斷提高。在資金流入無法應付開支的情況下，八佰伴惟有不斷向銀行借貸及延遲向供貨商還款，利息開支也因此日益加重。

八佰伴日本公司總經理和田光正也曾明確表示，公司破產的原因是先行投資過多。和田光正說：“當時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結果來看，我想是因為公司對日本和海外的經濟形勢及對自己企業的能力過于樂觀了。”

然而事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。20世紀80年代后期和90年代初，八佰伴日本為了快速擴展國際事業，趁著日本泡沫經濟的時機，在債券市場上大量發行可轉換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務監督，極易陷入債務膨脹的危機。

缺乏銀行支持

自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就已經開始惡化。八佰伴日本公司把利潤以及通過發行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場，然而這些資金的回收情況卻不盡人意。八佰伴內部的種種危機初露端倪，資金鏈面臨斷裂。

在這種情況下，八百伴沒有得到銀行的有力支持，這也是導致其失敗的直接原因之一。

日本的企業大多實行主力銀行制度，主力銀行制度的最大目地就是當經營出現經濟危機時，通過獲得來自銀行的資金支援，以期待企業自身安定的發展。但八佰伴似乎討厭這種間接資金調控手段，只在表面上維持與主力銀行的關系。

在業務擴張過程中，八佰伴缺乏同銀行的緊密合作，實際上其資金調解和吸收主要是通過直接金融手段，即通過在證券市場發行債券來籌集資金。資料統計，該公司在1990年至1994年，共拋售了價值500億日元的可換股債券。泡沫經濟破滅后，日本八佰伴的股票價格也不例外地降低，國內以及投資國外的經營狀況也開始走向低潮，這樣能否償還巨額債務就成了首要懸案。

采取直接利用市場的財務手段，可以在降低企業籌集資金費用的同時大范圍吸收資金，是一種有魄力的財務手段，但這種方法存在一個致命的缺點：當企業經營走入低潮，收益效果降低，證券市場的公司股票、債券價格隨之連動下降，所發行債券的償還資金得不到充分的保障時，就會出現被市場所淘汰的惡性結果。

“八佰伴日本”直接向金融市場發行沒有銀行擔保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉變為直接從市場吸收資金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行。

脫離銀行的支持是和田家族的失誤。任何一家公司都有興衰起落，當日本某銀行行長警告和田會長要注意過大依靠市場的危險性時，沒有得到接受，八佰伴仍然堅持獨自的資金調控方式。因此，當“八佰伴日本”資金流通不暢，而發行的公司債券卻到了必須償還的時候，曾經擔當八佰伴主力銀行角色的東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態。

沒有銀行做后盾支持，在資金無法周轉的情況下，八佰伴不得不宣布清盤。總經理和田光正承認，銀行不支持是造成公司破產的一個因素。