孫亞芳 華為的智色女舵手

這是一個在華為內部流傳很廣的故事：1992年前后，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓。天無絕人之路，此時華為突然收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎么用。任正非也實在拿不準該怎么辦。最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了決定——先發放員工的工資再說！于是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，干勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題也一下子全部解決了，新產品也很快研制出來了。華為終于走出了困境。這就是——孫亞芳，現在華為中被稱為“左非右芳”的二當家。我們不難看出，這個相貌秀氣、文雅的女性具有的內在決斷力。

孫亞芳畢業于成都電子科技大學，進華為之前在政府部門從事通信工作，1992年進入華為，后升任市場和人力資源常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

雖然孫亞芳不像任正非那樣神秘，但也較少出現在公眾場合。在這些有限的拋頭露面中，孫亞芳留給人們的最深印象往往是舉止優雅、說話“和風細雨”。事實上，相當多的人認為，孫亞芳口才和風度俱佳，是她被任命為董事長的關鍵原因。不喜社交的任正非能夠保持一貫的低調，孫亞芳的對外協調功不可沒。

走進華為團隊

華為公司是中國第一流的公司，公司員工的執行能力讓人嘆為觀止。華為公司在開會的時候有一條鐵律：開會的時候，關掉手機，電話由秘書轉接，誰違反規定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強調，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。有次華為在一個體育館召開6000人的大會，開會的時候，沒有出現一次手機響，散會的時候，全場干干凈凈，連一片紙屑都沒有。

曾經有位華為員工這樣描述自己第一次去見一個電信局長：我在華為第一次見電信局長，是因為有個資料要遞給他。早上8點鐘我就去他辦公室了，他說要開會，你等等吧，我就站在能看到他會議室的位置等著。他出來兩次，我都迎上去，他說還要繼續開。一直等到中午，他出來了，我連忙再上去，他告訴我，他要去吃飯，你改天再來吧。他走了，我還站在那里，一個小時后，電梯門打開，從里面出來的局長抬頭看到我，一愣：“你怎么還沒回去啊，到我辦公室來吧。”

《走出華為》一書作者坦言，他這樣的做法對于華為的銷售人員來說再普通不過了。華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

正是華為的每一個員工對工作的專注、執著，對華為事業的熱望和追求造就了這支中國一流的華為團隊。

華為體系奠基人

《走出華為》一書中曾經提到，華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的出色能力，任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協調，自己專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。而華為的市場營銷體系，對企業發展起到的支撐作用，較其他通信設備制造企業更為明顯。

有華為內部人士評價說，在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優勢。與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系，也被打下了孫亞芳工作中的風格和烙印。

孫亞芳職業生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業龍頭老大的地位。

出身通信業的孫亞芳對通信業的發展往往也能保持清醒的認識。她早早就提出，要使通信制造業走向繁榮，“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。因此，昔日的競爭對手可以成為合作伙伴?！币簿褪钦f，通信制造商不僅要同運營商合作，而且要在競爭的同時彼此加強合作。基于這種理念，華為不斷與業界同行合作，例如華為同3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業都有合作。華為表示，華為還會加大與同行合作的力度。

接過任正非的權杖

華為的企業文化是“土狼”文化。一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。在這種文化中，引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中，華為內部通過戰斗成長起來的創業者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此，華為未來的接班人只能產生于華為內部幾近板上釘釘。

在任正非的高管梯隊中，孫亞芳給外界的印象較為深刻。華為內部流傳的故事是：1996年1月，每年一度的市場總主管整訓活動中，她帶領市場部所有正職干部集體辭職，引發了員工怎樣跟隨公司發展、干部能上能下的討論。最后得到了公司的金牌獎項(把名字刻在純金的牌上，是華為的最高獎勵形式)。

孫亞芳在華為主持過市場營銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作，讀過哈佛EMBA。與雷厲風行的任正非不同，孫亞芳的管理風格是和風細雨，細膩，講求平衡。

1999年，華為一度因貸款問題和營銷手段受到外界攻擊，華為內部覺得孫亞芳的處事風格更適宜當公司的法人代表。于是，孫亞芳開始出任華為董事長。

孫亞芳日益引人注目，不僅僅是因為她是華為的董事長，還因為她被視為是任正非的接班人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解，在華為恐怕無出其右者。1998 年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點：一、知識經濟時代，社會財富的創造方式發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；二、讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；三、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判能力。然而這些觀點能深得任正非的認同并且大加發揮，可見對于任正非思想的理解力方面，華為高層中也首推孫亞芳了！

2000年春節后上班的第一天，任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托福\"式考試，考題為“無為而治”，談對治理公司的認識，兩小時內現場交卷。一些干部不知所措，孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章，深合任正非心意，之后被刊登在《華為人》報上。

很顯然，孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力，也沒有很多副總的驕人業績。但是，她在影響任正非思想和推廣任正非思想方面功不可沒。1996年市場部的大辭職，為華為帶來了干部能上能下的觀念，始作俑者正是她。她所持的觀點，正是她個人的寫照。

智色女舵手的明天

古往今來的大英雄，無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善，但他認為劉邦只能帶很少的兵，因為劉邦是統帥，而自己是將軍。統帥的任務就是發掘、培養將軍。任正非身為華為的精神領袖，將兵，也將將。

對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人，在華為公司，孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫亞芳的真正作用，也許并不像她目前所擔任的職務——董事長那樣規劃企業或決策指揮，大多的場合是助手、參謀、政委的作用，尤其任正非不愿出面或不便出面的場合，由她充當特使的角色，則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。孫亞芳的聰慧、干練以及對任正非的脾性、思想的領悟，是其他任何人所不能及的。

今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業引人注目的女性。只是她的神秘感會同華為公司一樣，隨著國際化加快將會漸漸淡去。