味千拉面 掘金“低端”

一碗拉面能有多少“技術含量”？味千（中國）控股行政總裁潘慰卻能讓拉面實現“數字化”，并且成功上市。10年時間內，她已在這個“低端行業”迅速積累了近50億港元的財富。

8年前的上海，華亭伊士亭門口人潮洶涌，這是任何商家心目中的黃金寶地。但一個女人此時卻異常焦慮，每年三百多萬租金的淮海路門店，卻因環保、消防未過關，每天光房租損失就將近1萬塊。

“這是我最困難的時候。”味千(中國)控股(0538.HK)行政總裁潘慰說道。當初，連她自己也認為餐飲業是個最低端的服務性行業，但隨著味千(中國)的快速擴張和上市，10年時間內，她已在這個“低端行業”迅速積累了近50億港元的財富。

日前，味千(中國)已經成功在香港上市，市值接近90億港元，而潘慰占該公司股份超過51％。

盡管早已完成了財富積累，但潘慰忙碌依舊。“我所考慮的只是工作，我一直都有危機感。”在接受《周末畫報》的訪問時，潘慰體現了難得的輕松，“今天是我上市后最輕松的一天，也是第—次能夠在晚上7點就下班。”

“我被賒怕了”

在引入味千之前，潘慰做了20年的食品貿易，把各地的土特產進行篩選和重新包裝，然后再賣到國外去。但隨著其出口貿易生意越做越大，市場的惡性競爭也越發激烈，潘慰面臨的欠款也越來越大。

“我被賒怕了，”看著賬面上“掛”著卻無法取出的利潤，以及巨額的應收貨款，潘慰開始尋找新的投資項目，“最好每天有大量的現金流”。在去世界各地進行了大量商業考察后，在日本，潘慰發現了味千拉面，”感覺很好吃，就想把它帶回來”。

但與星巴克、麥當勞屬于國際知名品牌不同，味千只是一個日本九州島的區域拉面品牌。但潘慰之所以選擇與味千合作，是因為不僅能得到味千的品牌使用權，還可以按他們的要求在內地生產一些配料賣給他們，獲得穩定的現金回報。

1996年，潘慰將“味千拉面”這個日本餐飲連鎖品牌引入香港。其在香港開的第一家店，投入160萬元，當年就獲得60萬元的利潤。”賒怕了”的潘慰突然發現，其實”餐飲是個利潤不錯而且沒有收款風險的行業”，潘慰笑著說道。

不過潘慰并不甘心成為一個餐館老板，內地龐大的內需市場使得其迅速開始了連鎖探索。或許是潘慰國際貿易以及制造業的專業背景，也讓其在推動連鎖的發展中，尤其重視流程與規范。在開業的前幾年，潘慰努力完善味千的運營模式，因為“只有運營模式標準化后，單店才容易復制”。在目前味千的產品架構中，60％都是拉面，而拉面在廚房很容易做到”數字化”，以秒來計算烹調時間，“很容易控制品質”。

進入內地大規模拓展后，潘慰也經歷過水土不服，后來在學習日本模式的同時，也針對中國的情況進行一些創新。比如，日本的拉面店很小，品種不多，而在中國的味千就開成餐廳的形式，把單店面積擴大了很多，同時增加了小吃的品種。

盡管外界多認為，味千擁有日資背景，但潘慰卻覺得，鑒于內地市場復雜的情況，只有徹底本土化才能開拓市場，而餐飲又是個特別復雜的行業，例如環保、消防都得“老板”親自去做，“日資根本沒法適應”。風雨過后，潘慰覺得，對于內地市場，“將日本、香港的業務模式生硬地搬來是不行的”。

“沒有競爭對手”

盡管在繁華的CBD地區，往往味千拉面的門店緊挨著肯德基或麥當勞，但潘慰始終強調，“味千拉面在內地沒有直接競爭對手”。

潘慰認為，味千是下單后再為客人即場煮食，形式是快速休閑餐。而快速優閑餐飲(FastCasual Restaurant)市場，這種模式 定位介于西式快餐和中式傳統餐飲之間，屬于有服務、有特殊環境、價格定位在人均35元左右的、能夠提供多種選項給消費者的餐飲連鎖。目前，味千在香港市場的人均支出約為50港元，中國內地約為人民幣30元。

對于洋快餐，潘慰覺得，“我發現有品位的西式快餐基本都沒有點單等餐桌服務，而我認為應該讓顧客享受到這種服務。”在味千進入內地的時候，這一細分市場幾乎是空白。

而較之于傳統的中餐，味千的速度要快很多。味千的后臺有標準化的流程管理，食物制作時間有嚴格的統籌規劃，餐廳的翻臺率(客人周轉)非常快。味千拉面最新的年報顯示，每日餐臺周轉高達6.5次。

而與肯德基、麥當勞類似，味千門店也分為旗艦店型餐廳、標準型餐廳及經濟型餐廳三種規模。相較于開設于娛樂中心、購物商場、機場及火車站的味千標準型餐廳，以及大賣場及大型住宅區的味千經濟型餐廳，味千旗艦店型餐廳主要位于CBD等黃金地段，其實用面積為400平方米或以上，設有151至230個座位。

相對于傳統的餐飲企業，潘慰尤其強調，味千拉面能承受選擇在市區的黃金地段開店。雖然味千的客單價并不高，但其由于擁有很高的“翻臺率”，這就決定了即便在CBD味千仍能賺錢。而其最新的年報顯示，其2006年毛利率高達63.33％。

潘慰始終覺得，餐飲是個可以投注全部精力的行業，資料顯示：內地餐飲行業發展迅速，2004年食品消費開支約7．6萬億元，行業估算未來20年食品消費開支將增至3．5萬億元，將推動快速休閑餐廳的消費需求。而通過此次上市，潘慰成功籌集超過15億港元，在未來兩年內味千將擴充餐廳網絡，由目前的144間，增加至2007年底的最少200間及2008年底的最少320間。

盡管目前內地不少城市的租金也愈見上漲，但潘慰不擔心租金成本問題，“品牌好，大商家都會來找我們一起開發”，公司與一些大型發展商，如新世界中國、新加坡嘉德置地、內地華聯超市及家樂福等都有協議，他們新增一家店，若該店設有餐飲區，就會邀請味千前往開店，從而節省了租金成本。

在上市后，潘慰感受到了發展的壓力，“就像上了高速公路”。

“喜歡到處吃”

盡管身為味千的行政總裁，對于資本運作，潘慰卻坦承并不熟悉，“上市后才知道什么是暗盤”，對于資本運作，她更愿意把事情交給CFO鄭立新來處理。

但對于上市，潘慰卻給出了三個理由：“首先，連鎖需要不斷把賺到的錢投入到新店開發上。其次，私人企業不容易去融資。最后，10年的成功經營說明了我們的模式是可以做大的。”

目前在黃金時段，大多數味千店都要排隊，而這正是潘慰最為高興的。據說，美國Brookside一位基金經理1990年時來到上海，在南京路上看到味千拉面門口排起了長隊。七八年之后，這位基金經理再來到南京路，又看到了同樣的場景。這位經理感嘆：“七八年過去，生意依舊這么好，若這家公司上市我們肯定要投資。”湊巧的是，味千上市前在美國路演的時候正好遇到了Brookside的這位經理，結果自然皆大歡喜。

盡管潘慰對資本運作并不自信，但潘慰卻很愿意承認，“喜歡到處吃”。為了尋找最好的原材料，潘慰會跑到全國各地尋找，“重慶筍就特別好”。

在味千，潘慰更愿意承擔產品研發、品質控制的工作，例如怎么讓菜肴好吃，餐廳格局的布置。目前潘慰正在研發海鮮丸子，并努力打造日本居酒屋的氣氛。目前味千每年菜單更換或增加率達到20％，潘慰還專門設置了團隊研究消費者的口感潮流，目前味千每年平均兩次更換萊牌，但在上市后，潘慰希望做到增加春夏秋冬四個菜單，做到30％的菜單更換。

但潘慰并不覺得自己是個美食家，對食物的要求僅是”天然與健康”，其在出差時，往往就買兩個窩窩頭，玉米、紅薯更是其喜愛的美食。

拉面賦予了潘慰巨大的成功，而潘慰所期望的已經不止是拉面。她希望味千能夠成為具有規模優勢和餐飲管理經驗的餐飲連鎖經銷商平臺，將來能夠代理其他世界有影響力的或具有市場潛力的餐飲品牌。

盡管上市對很多人來說，是高不可攀的成就，但潘慰卻并沒準備任何禮物來犒勞自己，若一定得為自己設置個”夢想”的話，潘慰笑著說道，“那就是把國標舞跳好”。