直面企業人力資源管理者的困惑

筆者從事企業人力資源管理工作多年，而后又一直為各類企業提供人力資源管理的培訓與咨詢服務。筆者始終認為，企業的人力資源管理者才是企業變革的真正推動者。而恰恰就在這個關口，企業的人力資源管理者必須首先要面對來自各方面的問題和壓力，如何化解困局是企業可持續發展的關鍵。

一、經典而普遍的案例：

A公司是廣東沿海一個大型的電子產品企業，集研發、生產和銷售于一體，其產品無論是在產量、質量、技術含量以及市場占有率方面，都在同行業中處于領先水平。這家公司有著中國眾多制造企業的通?。浩髽I以產品制造、技術研發為核心部門，其余部門均被明確定位為配合生產一線的“服務部門”。人力資源部也無可厚非地成為一個名副其實的“服務部門”。作為人力資源部的招聘主管，王斌對于人力資源部在企業中所處的地位感到非常無奈和尷尬。

王斌在擔任招聘主管的一年時間里，A公司人力資源部的招聘工作得到了極大的改善，最明顯的體現便是在公司員工招聘到位的情況下，不再被各部門投訴。然而，存在其他部門的問題很嚴重，實際的情形是：公司的各部門幾乎沒有自己的用人計劃；各部門主管尤其是生產線的主管，沒有人員的需求計劃，往往是在員工離職后再向人力資源部提出增員需求；公司擴展新業務時，在確定業務如何開展的經理聯席會議上，聽不到也看不到公司擬開展的新業務中有對人員的需求計劃，而人力資源部經理也沒有就此提出要求，往往是到了新業務確定前兩周甚至一周才通知人力資源部要招聘人員，這樣就給王斌的招聘工作帶來極大的壓力（但王斌提出的關于增加招聘部門員工編制的報告從來沒有得到批準）。在王斌使盡渾身解數將所需員工招聘到位后卻發現，用人部門在部門員工的留用上極其的不慎重：任何一個員工，只要部門主管覺得不適合便立即將其辭退，造成人員斷鏈。王斌在不斷地處理這些異常過程中積極地與各部門主管溝通，逐漸將這些不良現象予以糾正。

王斌的工作業績得到了各部門的認可，為此，部門內部準備提升王斌。這時候正趕上王斌的直接主管要外出培訓三個月，臨走前征求王斌意見，是否向同事宣布由王斌暫代其履行職責，王斌斷然拒絕了這一提議。王斌考慮到同事中他是最沒有資歷的一個，為了穩定，王斌建議由各位同事自主管理，直接跟直接主管溝通，王斌只是在同事們有需要幫助時再出面處理。

盡管王斌如此慎重，但他還是發現，以前關系很好的幾個同事，現在已經逐漸生疏，和王斌的工作配合也不再像以前那樣默契。對此，王斌心里充滿困惑：如何才能使生產制造型企業重視人力資源工作？如何推動自己的主管更主動地參與到公司人力資源管理工作中去？如何才能更好地協調部門內同事間的關系？

二、案例分析：

王斌在A公司擔任招聘主管的崗位后遇到的各種問題，其實在目前很多企業中都常常遇到，比較普遍。

要解決好王斌的問題與困惑，首先應明確真正的問題所在，也就是明確王斌遇到問題背后的真正原因，然后分析哪些問題是王斌可以解決的，哪些問題是王斌“謀事在人，成事在天”的，然后對癥下藥，才能事半功倍。

筆者認為A企業人力資源管理問題在以下三個方面比較嚴重。

問題一：企業所處外在環境的快速變化，導致企業招聘需求隨時變化與企業內部原先預測的招聘計劃與資源配給之間的矛盾問題，也就是需求變化與原先擬定計劃之間的平衡問題沒有解決。問題二：管理層職業化管理規范要求與各部門管理人員實際職業化水平之間的矛盾問題，也就是管理者如何系統提升管理理念與管理技能的問題。問題三：人力資源部內部是否建立了一個相互協作的企業文化與人事融合的機制問題。

對于王斌所在的企業來講，企業要想生存與持續發展，并獲得穩定的收益，就必須適應市場的快速變化和客戶的個性化需求。如前所述，導致該企業內部各個環節“因時而生，因事而變”，也因此使得原先擬定的招聘計劃總是一變再變的問題，我想不僅僅是會在人力資源部門出現，也一定會在企業物資采購、生產計劃等各個環節中都存在。所以，企業要想生存發展就必須提高內部管理運作效率和應變機制，依據筆者對成功企業的研究，優秀的企業不一定是計劃安排得好，而是有一套隨環境變化的應變程序與方法，所以招聘計劃的變化是正常的，如何有效地提高招聘效率與效果并降低招聘成本，才是人力資源部適應外部環境變化的核心與關鍵。

要解決以上的矛盾，需要從兩個環節入手。第一環節：分析以往數據，經過測算，提高招聘計劃的準確性。王斌所在的企業是大型電子生產銷售企業，生產、銷售是主要經營活動，同時它也有一定的季節訂單和季節需求人員的特點，人力資源部需要宏觀、微觀分析在歷史各年度中生產情況與人數的變化，提出一個有效的招聘配置計劃（對比人員上崗的時間安排，推算出什么時候需要招聘人），經過與相關用人部門的主要負責人溝通達成共識后，再執行起來就能夠協調各項利益，做到招聘工作適應環境變化，做到“謀而后動”。第二個環節，公司建立統一的信息化平臺，實現信息流的互動。當外在環境變化的時候，信息及時能夠傳遞到需要的各個環節點，包括人力資源部。比如，銷售部門已經預測將要有一筆大訂單，因此導引采購部門提前做好準備和庫存，人力資源部提前進行人員儲備和培訓等等，否則就會出現王斌遇到的問題，所有的信息總是姍姍來遲，大伙總是疲于奔命。

站在用人部門視角考慮人力資源配給問題，才能真正起到支持用人部門工作的目的，才能夠獲得企業用人部門對人力資源部更多的支持與幫助，進而實現企業的持續發展的目標。企業需要制定一系列預警流程與方法。

企業要完成好上述任務，需從以下三項工作入手：

第一，通過大量溝通，制訂出有效的階段招聘計劃與規劃，并與用人部門大量的信息溝通與確認。真正站在用人部門的視角開展招聘工作，才能夠真正得到用人部門的工作支持，才能夠避免招聘工作因依照僵化的計劃招聘而導致脫離實際的情況發生。

第二，通過建立公司級別的分層分類的預警機制，實現良性信息流互動，并將預警的準確與效率落實在用人部門的負責人身上，用績效考核作為管理運作的牽引手段實現信息流的互動，目的是實現信息的分享和用人部門負責人內在牽引，以實現企業內部運營效率與適應市場能力的提升。實現信息效率最大化，增加溝通與支持機制。

第三，通過有效的溝通方法與程序規范，規范招聘程序與標準程序，建立不同緊急情況下的招聘程序與方法，通過招聘程序的方法規范逐漸降低招聘成本，實現人員有效工作規劃與利用。

對于如何讓自己的主管參與到人力資源工作中去，以及如何讓人力資源部人員對王斌的工作理解和支持，這兩個問題，筆者認為，其實這是一個人力資源部團隊文化建設與鼓勵個人創新文化是否匹配的問題。在本案例中我們看到王斌似乎總是單槍匹馬地工作，得到上級領導的支持不多，同事也理解不夠，這也是他的困惑之一。解決這樣的問題首先要看王斌與上級領導和同事們的溝通是否充分和有效。筆者在實踐中發現，溝通依然是解決上下級信息閉塞的最有效的方法，也是唯一的方法。很多人都免開尊口，做事一點都不關注其他同事，結果往往不能相通相融，為工作交往設立障礙。原因就是如此，因此王斌要得到上級的更多的支持與同事的理解，一方面需要加強溝通的效果，另一方面需要經常讓上級領導與他共同完成某些招聘任務，因為實踐中筆者還發現，人們對自己參與的工作感興趣，因此，王斌要經常采用與上級領導共同工作的方式，經常與上級共同分解和承擔招聘的指標，相信利益共同體一旦形成，招聘工作自然有上級的關注與同事地理解了。

對于處理與同事之間關系來講，實質上是王斌的工作文化與多數同事的工作文化之間矛盾的融合過程問題，作為上級領導來講，是樹立王斌的工作文化還是強調團隊業績，是首先需要明確的。王斌需要結合自身情況考慮，團隊是希望出現能人還是希望出現團隊共同業績，這個問題的準確回答，有利于王斌的下一步調整其工作習慣和工作風格，以適應這樣環境而產生高績效。

當然，無論什么樣的管理制度與方法，最終還是要依靠人來完善和提高，因此改變人的觀念與方法才是解決企業管理運作的根本之道。在實踐中筆者發現，解決問題的方法不是最重要的，更重要依然是人，是人的觀念。能有效地影響和改變人不是一天兩天完成的，因此筆者在這里用兩句話與中國所有的人力資源管理者共勉：“人力資源變革猶如馬拉松，不是一天兩天就能夠到位的”。改變的方法不外乎兩條：“持續的培訓與溝通”。

作者簡介：

陳方，工業心理學博士（人力資源研究方向）。曾先后服務于正大集團、香港思憶集團并擔任人力資源高級管理職位。擔任中美合資企業總經理三年。近五年專業企業管理咨詢和員工培訓工作經歷；現擔任惠肯企業經營管理網首席顧問和資深培訓師。曾為中國寶潔，新加坡城市集團，中國電信，中國聯通、希望集團、武鋼集團等多家著名企業提供過中高層管理人員經營管理理念、管理技能以及員工職業生涯規劃、職業化素養提升等方面的培訓近百場，并擔任武漢大學職業經理人培訓中心特聘教授。http://www.keeprun.net

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