知識產權的非常規思路

跑馬圈地，憑借頭腦的優勢，在知識的版圖上率先插上一桿旗幟，從此兢兢業業地守疆護土，堅守這塊競爭壁壘，將各路對手拒之門外，便可坐收漁利——這是迄今為止多數企業對待知識產權的常規思路。如果不嫌冒犯的話，我們可以將它一言以蔽之地稱為知識產權的“種馬思路”。

這種思路因循的是“奇貨可居”的傳統觀念，換言之，就是利用法律的手段，將“我們已經擁有的”轉換成為“我們現在和將來所獨有的”。一項知識產權的誕生，也就意味著企業擁有了一頭血統純正、體格健壯、繁殖力強大且獨一無二的種馬，剩下的問題就是如何在規定的知識產權時限內最有效地“保護”這匹種馬，以及盡可能多地增加不同類型的種馬數量。

與此不同的是，在現實的商業競爭中，像微軟、思科、寶潔這些擁有豐富知識產權管理經驗的跨國企業早已超越這種原始的“種馬思路”，不再僅通過囤積和保護知識產權和技術專利來簡單聚斂財富，而是根據企業自身戰略的需要，制定完整的知識產權戰略，并據此安排各項知識產權，讓其各安其位、各司其職。使知識產權不再只是為了保護一項創新而不得不投入的成本，而是能通過精心管理產生出高績效的“資產”。

打個比方，如果說一項寶貴的技術專利是一顆小小的晶體管，那么真正能夠為這些企業帶來巨大價值的不是囤積晶體管的數量，而是將它們連接起來的方式，我們可以稱之為知識產權的“集成電路化”思路，意即讓知識產權效益最大化的關鍵在于這些元件能夠組成一個什么樣的集成電路。

上述公司中，微軟在知識產權方面的策略尤其具有典型意義，這家IT巨頭每年投入研發的資金達到60億美元，技術和知識上的創新構成了這家公司的主要資產，因此，如何保護這些知識產權、如何將知識產權的管理和商業策略結合起來，也就順理成章地成為微軟企業整體戰略的關鍵所在。

微軟公司所擁有的研發能力是毋庸置疑的，過去幾年中，微軟每年申請專利的數量從1000多件增加到3000多件。對微軟來說，提高知識產權效能的最基本舉措是通過提高知識產權部門的管理能力，使巨大的研發能力和公司整體戰略之間實現密切的銜接，讓知識產權按照策略進行布局。

對內，微軟擁有一個人數眾多的知識產權部門，其中大量雇用專利律師和專利專家。這些人的職能并非簡單地在法律層面上提供專利申請的服務，而是滲入到各個研發部門，從技術創新的第一步起就與技術精英們共同工作。往往在技術研發計劃確立之時，知識產權部門就已經以公司的知識產權戰略為基礎，同步制定在研發前期、中期、后期的知識產權保護和管理的具體措施。

除了向下滲透到研發工作中，微軟的知識產權部門還需要時刻向上保持與企業決策層的密切聯系，以保證知識產權戰略與企業戰略的一致性。每年，微軟知識產權部門的負責人會和比爾·蓋茨見一次面，就公司整體的專利申請排序問題進行討論，決定下一年度最重要的專利申請工作。

近幾年來，微軟更趨向于將知識產權放在整個軟件行業生態圈中進行考慮，根據其擔任的角色予以區別對待。

對外，微軟則在逐步改變以往比較強硬的專利保護政策，更多聽從企業戰略的需要，而非短期利益的考慮，來斟酌某項知識產權的開放程度。在IT行業中考核知識產權部門工作的主要傳統指標是知識產權許可收入，但自從2003年以后，微軟決定將許可費收入指標拉出該部門工作任務的前5名。之所以會有如此重大的修正，是因為微軟發現，過于重視知識產權許可并非在任何情況下都有利于企業整體利益。例如，微軟在某些技術方面高度依賴大學中的基礎研究，此時，如果許可費收入太高，反而說明知識產權部門工作出現了方向錯誤。

除了學術研究機構，有策略地向那些與微軟的產品需要互相操作的產品廠商和制定行業標準的機構開放知識產權，也無疑更加有利于微軟在產業中獲得競爭優勢地位。2003年12月份，微軟宣布了一個政策，其知識產權向同行業開放。對那些對微軟的專利以及知識產權有興趣的公司進行許可，許可分為免費和有償兩種。在過去的兩年半當中，微軟已經達成了100多項對外的許可協議。

對于那些提供互操作性的廠商，微軟特別擴大了具有關鍵性技術的許可幅度，例如微軟就向摩托羅拉及其他移動手機設備廠家提供改進的技術許可，以便實現在手機上閱讀電子郵件。

交叉許可協議在微軟也越來越受到重視，一些其他公司侵權的情況通過交叉許可使兩方都更容易接受解決方案，當微軟需要其他公司的某些技術許可時，這種方案也更加靈活便宜。微軟的知識管理部門的重要工作目標之一，就是跟更多的企業建立“健康的”交叉許可關系。

這種交叉許可也為微軟提供了一個評估專利質量的側面指標：如果一項專利更多地被其他公司的研究或者技術文件引用，那么就說明這項專利的質量可能很不錯。這是一個根本思路的轉變：過去衡量專利質量的主要指標就是其為公司帶來多少收入，但對于一些處于潛力股階段或者更偏重基礎性技術價值的專利來說，傳統評估方式并不能完全體現其價值，這種有些類似學術界論文引用率的評估方式，能提供很好的補充性標準。

無論是對知識產權進行全面的管理，還是組建一個龐大的知識產權專家隊伍并派到全球去支持所有的事業部，都需要企業龐大的財力作為后盾。對于大多數剛剛有余力投入自主創新的中國企業而言，上述舉措只在理論意義上具有示范性，實際操作的難度相當之大。

以“同仁堂”在海外被搶注為例，這個失敗案例常被舉出來作為中國企業缺乏知識產權意識的例證，但實事求是地說，要求多數中國企業把自己的品牌或者專利在世界各地進行申請，其耗費的人力財力都難以承擔。對此微軟全球高級副總裁、總法律顧問布拉德·史密斯的建議是：對工作進行優先排序，把保護的重點放在那些最有可能賺錢的產品和這個產品賺錢最多的那些目標國家市場上。

除此之外，更為關鍵的舉措在于，即使大多數的公司只有能力聘請一個律師負責知識產權工作，他的職能也不能僅限于法律層面的申報與保護，而要經常性地接觸到一線的研發人員和公司的決策層。

在商言商，這句俗語的潛臺詞是，商業讓非商業的因素走開。毋庸諱言，自上世紀90年代微軟進入中國市場之后，圍繞微軟在知識產權領域諸種舉措所展開的種種非商業爭論，正在遮蔽微軟在知識產權管理方面可能帶來的啟發。或許在未來的日子里，微軟的知識產權策略仍將遭遇種種非議，但是對于眾多在知識產權管理方面剛剛起步的中國企業而言，微軟成熟的知識產權管理和戰略無疑值得參照和研究。