企業管理的跨文化整合

摘 要：全球化所推動的中外經濟合作已成為中國經濟發展的重要動力。然而，文化沖突卻日益構成中美合資企業發展的重要障礙，如何規避沖突、促進異質文化的融通，就成為跨文化管理的首要任務。文章從中美文化特質出發，分析比較了中美文化的差異，以及由此派生出的不同的管理理念和特點，并在考察了在華中關合資企業跨文化管理案例經驗基礎上，提出了中關合資企業管理的跨文化整合對策。

關鍵詞：中美合資企業；管理；跨文化

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1008-5831(2007)03-0031-05

隨著中國改革開放的不斷深入，越來越多的國際資本涌入中國，由中外雙方共同組建的合資企業成為了最典型的產業模式。20多年來，中外合資企業極大地促進了中國經濟的發展，而中美合資企業更是在中國經濟增長中發揮著重要作用。然而，不容忽視的是，中美合資企業在經營過程中卻存在諸多困難。研究表明，文化沖突是導致合作雙方的不滿意和高失敗率的重要原因之一。許多學者從各個方面來分析失敗的原因，也提出了一些分析模式和解決辦法，但對中美雙方巨大的文化差異所導致的文化沖突對合資企業重要影響尚缺乏深入研究。鑒于消解文化沖突對于中美合資企業的成功運營的重要意義，因此，研究不同文化的沖突，促進文化融通，就成為在華中美合資企業發展亟待解決的課題。

在中美合資企業的人力資源管理中，促進不同文化的溝通、理解與融合，成為構建經濟全球化背景下中美管理文化優勢互補的新型管理模式的客觀需求。本文主要針對中美合資企業管理的跨文化整合問題，分析中美傳統文化各自的優勢與局限性，并在考察了中美合資企業跨文化管理經驗基礎上，提出了有意義的方法與對策。

一、美國文化特質及其對企業管理的影響

(一)20世紀中前期美國管理文化的特質

美國是一個深受新教倫理精神影響的多元文化和多元民族相融合的國家。所以，在美國文化中更多地體現了創業精神和寬容精神，以及歷史發展中逐漸融合形成的開拓進取、務實、創新的民族文化精神。以新教倫理和法制文化為基礎的美國文化，體現了兩大特征：一是以效率進步和工具理性為特色的理性主義，提倡科學管理與合理管理的“硬管理”思想。“泰羅制”產生以來，美國在企業組織開發中重視系統性、規章制度化、法制化、程序化，以及職責明確、工作標準規范和管理手段的先進性。同時，也十分強調務實精神，重游戲規則而輕人情關系和“面子”。這對提高效率極為有效，而重實績輕資歷，則有利于激發從業人員創造性，有利于營造奮發進取的企業精神。二是能力主義。美國提倡鼓勵個人主義、英雄主義，尊重個體，給予個體創新空間，因而美國的現代企業崗位職責分工明確，責權利一體化，使個體決策能力、工作主動性和責任意識都得到了提高。

(二)馬斯洛人本主義理論與20世紀中后期美國管理文化的發展

隨著美國企業管理學說的發展，人本主義理論日漸成為管理領域的顯學。人本主義理論對美國現代企業管理產生了重要影響，其首要代表人物是馬斯洛(Abraham H.Maslow 1908－1970)。

馬斯洛建立了一種以滿足人類的心理需求為基礎的價值理論體系。他認為需要或需求的實現與滿足是人類一切活動的動力，并在此基礎上提出了需求層次理論。該理論把人的需求按從低到高的順序分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。前兩個層次是基本需求，后三個層次是人的發展需求。人類的需求呈現出從低級到高級的發展態勢，最高層次的需求就是追求自我實現，人類的潛能要求實現是自我實現價值理論的核心。

馬斯洛的人本主義理論對現代美國的管理思想有重大影響。他的研究提高了人類對自身的認知，為激發個體潛能的發揮，從而將個體的首創精神與企業發展的目標融為一體，實現對人的人性化管理提供了理論依據。人本主義理論認為，從深層次考察，個人需求與企業組織需求是辨證的統一體，個人需求是推動產業發展的動力。如今，許多美國企業已經接受人本主義的管理理念，更加重視人的價值和智能，注重員工目標與企業目標的協調，從而最大化地發揮人的主觀能動性。

(三)美國的人本主義管理特色

在兼收并蓄的歷史發展過程中所形成的美國人本主義管理具有如下五大特色：(1)人力資源高于一切自然資源的價值觀。美國企業文化把人力資源看作是比一切自然資源更為重要的財富來開發，因此對于人才使用和儲備都具有很強的計劃性。這就形成了美國企業人才規劃思路清楚，工作規程細致的特點。美國還有一套細致地幫助個體適應崗位的職業生涯開發系統，包括自我分析、職業選擇、制定崗位工作計劃等。總之，千方百計使人成為企業競爭力的核心力量。(2)以能力至上的人才競爭機制為導向，在全球范圍內選拔人才，使人才得到快速提拔，激活了人才的一切創造性潛能，從而轉化成企業發展的巨大動力。(3)培訓體系完善。立足長遠，運用大企業辦高等教育、契約培訓、國家企業聯合培訓等，以各種形式及手段分層次、分階段培訓員工，并且允許合理流動。(4)提倡創新精神。建立有利于創新的企業文化和制度環境，激發員工創造力。制定有效的人才利用機制和激勵機制，從物質和精神上滿足創新者的需要。(5)建立健全的人才信息系統及精細的法制保障體系。企業建構了以開放性動態調節為機制的人力資源管理模式，以及從法制上保障了企業從業人員的一切合法權益。

二、中國文化對現代中國企業管理的影響

(一)中國傳統文化與現代企業管理

中華文化源遠流長，博大精深，幾千年的沉淀使中華文化以其獨特的內涵著稱于世。挖掘、整理、分析和繼承中華文化中最有價值的文化理念，將其注入中國企業管理的理論體系和運作系統中，對于促進現代中國企業管理的發展將起到重要作用。

中國傳統文化中仍具現代價值的文化理念主要表現在三個方面。

1．仁：人本主義的倫理管理

孔子認為，“以人為本”就必須愛人，尊重人的存在價值。孟子更是提出了“不以仁政，不能平治天下”，認為只有當管理者能真正實行尊重人、愛護人的人本主義管理時，才能使天下大治，從而贏得管理工作的成功。

這些觀點運用于現代企業管理中，就是要在企業內實行人本主義的倫理管理。企業應以做好人的工作為核心，通過倫理規范和道德教化，培育共同價值觀，以增強從業人員對企業的向心力，使個體價值與企業價值的實現融為一體，從而使企業和諧有序發展。

此外，企業還應創造以人為本的環境，以真誠的態度和寬松的環境吸引各方人才。在組織內部制定有利于人才脫穎而出的運作機制和以愛心情感為基礎的留人意識，使每個員工都能感受到組織的重視和個人的成長信心。

2．和與中庸：管理理念與管理方法論

中國傳統文化十分重視人我之間、物我之間的協調、和諧、均衡、統一、有序的關系，即“和”的理念。《老子》提出“知和日常，知常曰明”，孔子推崇“和為貴”。在方法論上，儒家強調“中庸”，即恰如其分，恰到好處，合乎客觀規律。中庸就是達到“和”的方法。

把“和”的理念運用到現代人力資源管理中，就是要注重開發每個從業人員的潛能和積極性，在企業內外建立和諧、公正、各司其職、互敬互讓的工作氛圍，并充分發揮團體的力量，形成團隊精神。合資企業在進行跨文化管理時，還要遵循“和而不同”這一文化整合的基本原則，應承認不同企業以及企業內不同員工之間，完全可以并且應當保留自己的文化個性，差異的有機融合才最有活力。

“中庸之道”的現實運用，就在于認識和掌握事物的度。在管理中應獎懲有度、用人有度、授權有度。另外，企業健康發展也要求企業要制定合理的戰略目標、規章制度和運營方式，以及培育合情、合法、合理的企業環境等。

3．以義制利：以德為先的價值觀

中華倫理思想中突出了義利觀。孟子日：“人皆有所不為，達之于其所為，義也。”荀子對人才的選拔還提出了重德思想：“得其人，則存；失其人，則亡。”義利觀是儒家道德哲學中的基本問題，主張以義制利的原則，即以德為先。

塑造以德為先的價值觀，就是要求從業人員形成個人價值服從企業價值和整體價值意識，強調對從業人員的道德與精神激勵。企業應當積極鼓勵志行高尚、尋求道德美境界的個體，使從業人員對群體、社會和企業整體價值的追求，轉化為推動企業發展和社會進步的動力。

(二)東亞經濟崛起與儒學企業管理研究的新浪潮

近年來，國際上掀起了儒學研究的新浪潮，其中重要的誘因就是東亞經濟的崛起。目前學術界普遍認為，儒家文化是東亞經濟崛起的精神動力。

西方學者認為儒家文化中包含著可彌補西方文化不足的諸多因素，亞洲學者則認為儒家價值觀為東亞經濟的發展提供了內在的文化支撐。日本現代企業管理的開山祖之一澀澤榮一曾說過：“要把現代企業建立在算盤和《論語》的基礎上”，形象地表明了儒家文化對東亞企業管理的指導作用。韓國釜山大學教授金日坤指出：“儒家文化的最大特征是依賴家族集體主義的社會秩序”，他認為儒家的一些傳統倫理價值觀念，如和諧、忠誠、重視教育、勤勞節儉、鼓勵儲蓄等，是東亞經濟高速增長的主要推動因素。

盡管學術界對儒學研究的復興以及儒家文化的前景，有著不同的評判，但是，越來越多的事實與研究業已證明，東亞經濟崛起與數千年東方文化的積淀和支撐具有密切的聯系。

(三)中國文化中的“人情關系”與中關合資企業

中國是重“人情關系”的社會，盡管企業具有各種規章制度，但是，中國人在實際處理問題時考慮最多的是感情因素。許多美資企業(尤其是中小型企業)在中國合作的失敗，就是因為對中國的“人情關系”缺乏認識，以至于不能適應“中國式”的處事方式。

“人情關系”之所以在中國人心目中有如此高的地位，是基于千百年來單一農業經濟環境所產生的對氏族血緣關系的高度重視。儒家學說則是這種社會價值在學理上的反映。儒學認為，每個人都在不同的社會等級關系中占據一個位置，擁有相當的責任和權益。強調這種關系建立在以血緣關系為紐帶的家族或宗族內。這種宗法血緣觀念對圈內和圈外人產生不同的區別：對內精誠合作、互相幫助，對外則比較冷漠、防范于人。所以宗族圈外的人在儒家的親情圈內不太好辦事，而圈內人也不得不把維護血緣親情關系放在重要地位。就此意義而言，親情關系高于一切近代契約關系和游戲規則。

另外，中國法規的不完善也是導致“人情關系”顯得非常重要的原因之一。法律不完備，則以權威解釋為準，使得“權威者”擁有相當大的決定權。權威者的隨意性與其個人的好惡關系甚大。因此，人情關系就變得很重要。

由此可見，中美合資企業在中國能否長期成功，在很大程度上取決于對“人情關系”的認識和把握程度。應該指出，中國的“人情關系”相對于美國人際分明、缺少溫情的法制型管理文化而言，可以說是反映了人類本應有的一種人與人之間的關懷。“人情”集中地反映了中國世俗文化的特質。若適度發揮其作用，則對于改善人際關系，增強企業凝聚力，營造和諧向上的企業氛圍，有著積極的作用。但是，也必須看到。“人情”有不適應市場經濟和公共倫理秩序要求的一面。由于“人情”，可能導致腐敗，“權金交易”，破壞司法公正性和正常的社會經濟秩序。因此，必須在法制和制度化的框架內發揮其功能。

三、中美合資(合作)企業跨文化整合的案例舉要

改革開放20多年來，中國的中美合資企業在跨文化整合領域進行了長期的探索，并積累了有價值的歷史經驗。

(一)長安福特馬自達汽車公司

長安福特馬自達汽車公司(以下簡稱長安福特馬自達)是由中國著名汽車企業長安集團和世界領先的福特汽車公司及馬自達汽車公司共同出資成立的大型中外合資企業。長安福特馬自達在成立之初，也曾經歷過中美文化的磨合期。但是，短短幾年，通過公司和從業人員的共同努力，長安福特馬自達在跨文化人力資源管理領域已經取得了顯著的成果。筆者整理出幾點長安福特馬自達最具代表性的跨文化人本主義管理的策略如下。

1．奉行文化融通、創新為主導的文化戰略

長安集團與福特和馬自達相比，綜合實力相差較遠，所以，長安福特馬自達在成立之初就表示愿意學習福特的經營管理模式。但是，由于長安福特馬自達主要面向的是中國市場，并且公司內所有基層員工及大部分中高層管理人員都是中國人，如果一味套用福特的方式經營，可能會因忽視文化沖突而遲滯其本土化進程，甚至導致失敗。鑒于此，長安福特馬自達采取了文化融通、創新為主導的文化戰略，強調尊重文化差異。認為只有通過文化間創新性的相互補充與協調，進而形成共同的價值標準，才可能達成長安和福特與馬自達長久的合作與成功。

2．建立人本型法制的管理方式

長安福特馬自達身處受儒家文化影響下的中國，同時又以“福特文化”為主導文化。在這樣的背景下，長安福特馬自達因地制宜地采取了人本型法制的管理方式。一方面，公司遵循客觀、規范、程序化的美式法制化管理，把管理活動納入嚴密的制度性控制體系中，使從業人員的個人行為與企業的整體目標保持一致。另一方面，公司為從業人員提供豐厚的薪酬福利，并制定了一系列雇員關懷政策。此外，長安福特馬自達還十分重視維持群體內外的良好關系。長安福特馬自達認為，從業人員之間，以及從業人員與企業之間建立以和諧、信任和親密為內容的相互認同感，有利于促成群體高度的凝聚力，激發團隊的活力。長安福特馬自達采取人本型法制管理，有效降低了制度管理的成本，提高了管理效率，是結合了儒家的道德管理思想精髓后在更高層次上對西方科學法制精神的提升。

3．跨文化培訓

長安福特馬自達為有效促進異質文化的融合，把跨文化培訓放在了十分重要的位置，并進行了系統的規劃。長安福特馬自達跨文化培訓的主要內容包括：對文化的認識；文化的敏感性訓練；跨文化溝通及沖突的處理；體驗型訓練等。

長安福特馬自達通過跨文化培訓，促進了中美雙方對公司經營理念及異質文化的理解，加強了中外從業人員之間的溝通和協作，保證了企業內信息流的暢通及決策過程的效率。

4．人才招聘策略

為消減文化沖突，長安福特馬自達在人員招聘時將應聘者的語言能力、團隊合作精神和對不同文化的包容性列為了重要內容。對委派到中國的外籍人士，也將其適應性作為重要的考核標準，對于明顯不適應跨文化管理的外籍或中方干部，都進行了及時更換。

不難看出，長安福特馬自達在跨文化管理上始終堅持把人力資源放在最重要的位置，在嚴格管理的同時也給予從業人員精神和物質上細致的關愛，極大地增強了從業人員的歸屬感。同時，長安福特馬自達開放、包容、創新的企業文化也為企業及從業人員的健康發展提供了良好的平臺。

(二)上海通用汽車公司

上海通用汽車有限公司(以下簡稱“上海通用”)是由上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司投資組建的迄今為止中國最大的中美合資企業。在數年的發展過程中，“上海通用”在跨文化人力資源管理領域進行了卓有成效的探索和實踐。

“上海通用”十分重視塑造共同價值觀和創新、開放的企業文化，倡導在學習基礎上的不斷創新和充分授權的團隊合作。并提出了4s合作理念，即：學習理解(Study)；以“上海通用”的利益為重(SGM inter-ests go first)；規范行為(Standardization)；靈活務實(Spring)。“學習理解”便是要相互研究對方的習慣做法和文化傳統，相互學習對方的長處，相互理解、相互支持，體現了上海通用對待文化差異的態度；“以‘上海通用’的利益為重”和“規范行為”體現了義制利和遵循游戲規則的原則，貫穿了以德治企的思想；“靈活務實”則指不要固執己見，要尊重事物發展規律。

“上海通用”將傳統的仁愛精神與美國的“人本主義”管理理念進行了有機融通，形成了新的激勵機制。公司始終堅持以人為本的經營理念，制定了極富激勵性的薪酬制度和完整的人員發展體系。另外，為了與中國國情相適應，公司還多層次和多角度為員工設立了長遠的福利計劃，包括為員工購買各種保險等，從而喚醒了從業人員的歸屬感，并極大地激活了從業人員的創造性潛能，進發出了巨大的企業發展動力。

(三)可口可樂公司

可口可樂是世界頂級軟飲料公司，在中國擁有數家合作伙伴，是美國在華第三大投資商。

可口可樂在中國的成功要歸功于其對中國文化的理解。可口可樂在全球第一個提出了\"Think Local，Act Local”的本土化思想。進入中國市場之初，可口可樂公司對Coca—Cola系列產品的中文譯名曾煞費苦心，最后特請在倫敦任教的精通語言文字、諳熟消費者心理的華裔人士設計中文譯名，苦思良久后譯成了經典的“可口可樂”。而“Sprite”翻譯為漢語是“鬼怪”的意思，可口可樂深知中國人對“鬼怪”的憎惡。最后決定將“Sprite”直接音譯為“雪碧”。“雪碧”這兩個字有純潔、清涼的意思，自然受人們歡迎，因而也能走俏中國市場。

可口可樂非常重視從業人員的本土化。可口可樂中國公司的員工基本上為本地人，這既增強了對當地的親和力，也加強了對當地文化、市場的了解，又節約了勞動力成本。可口可樂還在中國建立起了有效的人員培訓制度，積極開發中國內地人力資源。培訓的對象不局限于公司內部人員，還延伸到了可口可樂產品的經銷商，并運用其世界著名的市場經營策略培訓了數以萬計的中國員工。

四、中美合資企業管理跨文化整合的對策

通過對中美人力資源管理文化及中美合資(合作)企業典型案例的分析，不難看出，中美合資企業要創建持續競爭優勢，必須規避文化沖突，促進異質文化的融通。基于此理，吸取中國傳統文化的精髓，將其注入到西方先進的管理思想和經營理念中。從而，既保持了西方管理的優長，又使其適應中國國情，無疑是促進中美合資企業管理跨文化整合成功的最有效的途徑。據此，本文試提出以下對策以供參考。

(一)正視文化差異，建立共同價值觀

合資企業要在企業內部建立共同的價值觀，首先要承認文化差異的存在，并在達到一定程度文化認同的基礎上，尋找到兩種文化的結合點，并發揮各自的優勢，促進二者的融通。正如儒家所推崇“君子和而不同”，在華中美合資企業若要保持競爭優勢和持續的生命力，就必須要尊重中國傳統文化，正視文化差異，進而逐步做到文化的認同與融通，形成共同價值觀。共同價值觀的建立，可以提高員工的凝聚力、向心力。當人們為共同目標而奮斗時，就會超越導致沖突的因素。

(二)跨文化培訓

《論語》有曰：“性相近也，習相遠也”，強調通過后天的教育與學習以完善人性。董仲舒在《實性》中提到：“性待漸于教訓而后能為善。善，教訓之所然也，非質樸之所能至也。”由此可見教育培訓對人們人格心理結構的培養具有巨大影響力。鑒此，對于中美合資企業來說，解決文化沖突極為有效的措施之一，就是跨文化培訓。

跨文化培訓的主要內容可以涉及：(1)對中國文化精髓及原公司文化的介紹，以縮小可能遇到的文化距離。(2)跨文化交流溝通技巧的培訓，以訓練不同文化背景的員工相互間溝通和理解，打通固有文化的壁壘，避免彼此形成偏見。(3)跨文化沖突處理能力的培訓，以建立各種正式的、非正式的、有形的、無形的跨文化溝通組織與渠道，積極處理沖突。(4)文化的敏感性培訓，以訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓，使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱、不適應或挫敗感。(5)語言培訓。

(三)發揮整體意識優勢，打造跨文化團隊

馬斯洛的需求理論實際上也概括和涵蓋了中國人的需求特點。中國人普遍存在的是對感情的需求，這既涵蓋了他人和組織對個人的認可和尊重，也要求在組織內部營建良好的感情氛圍。而“情”具有較強的狹隘性和排他性，為謀求更好的發展，聯絡感情、編織社會網絡關系成為傳統東方人的第一要務。因此每個人都極力謀求建立自己的團體，表現為具有東方文化特點的整體意識。傳統的整體意識容易使人結成團體是中國文化的長處。應該看到，中國固有的整體意識乃是源于以血緣關系為紐帶的宗法社會，具有歷史的局限性和封閉性。在全球化的時代，應注入現代的協作精神和開放性整體觀，用以改造傳統的整體意識，使其具有現代意義。在現代社會，企業越發注重培育集體觀念和團隊意識。因為，高效的團隊是形成企業競爭力的關鍵。因此，在中美合資企業的跨文化整合中，充分利用中國人的這種價值觀念組建跨文化團隊，可以起到事半功倍的效果。

(四)管理人員本土化

由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時也為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強的激勵作用。因此，使用一定比例的本土管理者進行管理就成為跨文化管理的主要手段之一。當然，在遴選這樣的管理者時，一般應選用具有跨國學習或工作背景的從業人員，或者選送他們到國外進行學習，使之能夠從跨文化的視野中去發現問題和尋求問題解決之道。

五、結束語

本文針對中美合資企業管理的跨文化整合問題，分析了中美文化各自的優勢與局限，并在考察跨文化管理領域研究成果和中美合資企業跨文化管理成功經驗的基礎上，提出了有意義的方法與對策。研究表明，文化差異不是合資企業的發展障礙，反而是一種優勢。承認文化差異是促進異質文化融通的基本前提。中美合資企業要在中國市場取得成功，必須對中國文化和中國國情進行充分了解，自覺運用跨文化管理的方法論，在發揮西方先進管理理念和管理制度優長的基礎上，借鑒中國文化中有益的部分加以補充，建構具有創造性的，東西方管理理念、模式的精髓相融通的新型管理模式。這就要求合資企業必須要擁有一批通曉中西文化的優秀跨文化管理者。因此，合資企業建立完善的跨文化培訓制度，并培養出具有跨文化視野和工作能力的高素質管理人才，就成為中美合資企業跨文化管理成功的關鍵所在。