分與合：家族企業的策略選擇

摘 要：文章提出廣泛存在于家族成員之間的利他主義具有方向性、階段性特征，不斷地隨著家庭規模的變動而變動，這些變動會對家族企業產生影響。在分析利他主義及其特性、利他主義有效性與家族企業生產能力、家族規模的關系之后，闡述了家族企業的分與合的策略選擇、實施條件和應該注意的問題，并用案例進行進一步的說明。

關鍵詞：家族企業；利他主義；家族化管理；規范化管理

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1008-5831(2007)03-00400-05

一、引言

改革開放之后，中國一度消失的私營企業重新出現，其中時間較長的已經有20年左右的時間。盡管外界的發展條件越來越好，還是有不少的私營企業經過快速發展之后，很快又分崩離析了。因為中國的私營企業很多以家族企業的形式存在，即企業的全部或主要的經營管理權由家族成員掌管，而且企業家族還擁有企業的全部和絕對的所有權。于是就有人總結說“成也家族企業，敗也家族企業”。在我們的傳統文化中，家族的財產是諸子均分的，因而不少學者認為私營企業要盡快地走出家族式，以避免分家給企業造成不利的影響。否則，他們預測家族企業“富不過三代”。筆者認為家族財產的諸子均分對家族企業產生影響只是表面現象或者結果，真正對家族企業產生影響的是那些導致分家的原因。原因是什么?如何做到保持家族企業的完整?分家是不是就一定對家族企業是有害的?本文從利他主義的角度對這些問題進行分析，得出利他主義方向性、階段性特征導致了分家的結果。由于利他主義的這些特性，家族規模擴大之后，會影響利他主義在家族和家族企業中的有效性，降低家族與家族企業的生產能力。此時家族企業必須進行變革，改變創業初期的企業家族化管理模式，轉變為家族企業化，對家族企業進行規范化的管理，選擇合的策略；或者在條件不具備的情況下，將企業隨家族的分殖分為幾個小的企業，選擇分的策略。

二、利他主義行為的本質與特征分析

利他主義是指行為主體出于親情、血緣、友誼或未來利益的考慮，犧牲自己的利益而做出有利于提高他人福利行為的思想觀念。研究者根據行為主體的出發點和目的的不同，將利他主義分為純粹(無條件)利他主義和互惠(有條件)利他主義(Wilson，1975)。對于利他主義的來源，學者提出了本能論或生物論(Wilson，1975)、社會交換和公平理論(Homans，Adams，1965)、社會規范理論(Carldini，1981；Eisenberg，1984)。

家族成員之間的利他主義和行為更多是出于親情、血緣的考慮，屬于純粹的利他主義，其來源更多的是生物論或本能論。當然我們不能排除即使在家族成員之間，利他主義行為可能是出于本身未來利益、互惠的考慮，受到社會規范和社會交換與公平的影響。但是，相對來說，在家族成員之間的利他主義行為更多的應該是前者。

利他主義和行為一直存在于中國的家庭中，其特點隨著家庭規模不斷地變化。具體而言，家庭成員間的利他主義具有方向性、階段性特征。

(一)利他主義的方向性特征

方向性特征是指，一般而言利他主義的行為者是父母等長輩，而利他主義的受益者是子女等晚輩。在中國的家庭中，有的父母終其一生就是為了家庭的財富更多些，為了子女能過得更好些。而子女則不是盡其所能為父母謀利益，盡管孝順一直是中國人的基本優良傳統之一。晚輩要孝敬并贍養老人，但是相對于父母為子女的福利所做的努力，子女回報父母的是很有限的。所以在中國的家庭中，家庭成員之間的利他主義有明確的方向，即一般是從父輩到子女，相對而言子女的回報十分有限。

(二)利他主義的階段性特征

家庭成員間利他主義的階段性特征是指，隨著下一代家庭成員的不斷出生，家庭成員的利他主義行為在不斷進行著階段性的調整和變化，即某個家族成員將其利他主義行為的方向從父母、兄弟姐妹身上轉移到核心家庭成員身上。在形式上就表現為，隨著家庭成員的婚配和下一代的出生，不斷有新的核心家庭從原來的家庭中分離出來。所以在中國的家庭中，家庭成員之間的利他主義行為在一定時期和階段是比較穩定的，隨著家族新一代成員的出生，利他主義會階段性地動態變動和調整。

要說明的是，家庭中的利他主義的這兩個特征之間是相互連貫的，階段性表現為個體的利他主義行為方向的不斷變動，從父母、兄弟姐妹轉到核心家庭成員身上；而方向性特征則表現為利他主義的階段性、動態性的不斷調整。

三、家族企業中利他主義的有效性分析

根據利他主義特征，我們認為利他主義在家庭中，從而在家族企業中的有效性也是在隨著家庭規模不斷變化的。在只有夫妻兩個人的核心家庭中，雖然他們和其他家族成員或家庭外的人之間也存在利他主義行為，就他們二人之間的利他主義而言，應該是對等的。雙方因為婚姻組成一個家庭，家庭事務的處理、財富的增加、未來子女的撫養、家庭成員的健康和衣食住行等，都需要兩人的合作和共同承擔。利他主義的存在使夫妻兩人的能力和家庭的資源得到了有效利用，即此時利他主義在家庭和家族企業中是有效的。但是此時無論是人力資源還是物力資源都很有限，所以這時家庭或者企業的生產能力也較有限。當第二代成員出生后，為了撫養和教育孩子，家里的人力和物力資源可能就更有限了。

隨著第二代成員的成長并加入到家庭或家族企業的生產之中，企業的生產能力逐漸提高，在孩子成年之后成家之前，家庭或企業的生產能力應該達到了最大值。因為這一段時間，家庭的人力和物力都有所增加。這時家庭成員之間的利他主義行為基本也是對等的，無論是父母與孩子之間，還是第二代的兄弟姐妹之間。在父母的管理監督下，家庭成員能夠團結一致為家庭或家族企業做事，家庭或企業此時的生產能力達到了最大。

當第二代家庭成員先后結婚成家后，尤其是第三代家庭成員出生后，根據家庭成員間的利他主義的特征可以知道，此時的利他主義行為已經開始發生變化，第二代成員的利他主義行為對象由父母和其他兄弟姐妹轉變為自己的子女。此時如果沒有一個共同的奮斗目標或者沒有一個強有力的家長，家庭成員的合作很容易出現問題。因為大家考慮的更多的是自己的小家，每一個核心家庭的成員在決策時更多考慮的是自己和孩子的利益；而此時若再有家庭成員消極怠工，其他家庭成員很難再容忍其行為，合作幾乎是不可能的了。這勢必影響到其他成員的積極性的。最終的結果不是家庭成員間的不合，就是大家庭分成很多的小家庭。理論上說，隨著家庭財富的增加和家庭人力資源的增長，家庭的生產能力也應該是增加的，但是在中國的實際情況是能夠幾代人生活在一個大家庭的很少，更多的是家庭的不斷分裂與繁殖。我們或許可以從家庭成員之間的利他主義的特征找到原因，即在這個階段，由于利他主義發生了方向的變化，家庭中形成幾個小的集團，這時的利他主義的有效性在降低，家庭和企業的生產能力往往也在走下坡路。

根據以上分析，我們大致可以認為家庭、家族企業生產能力與利他主義的有效性是同方向變動的，由于中國家族中利他主義的特征，二者又是隨著下一代家庭成員的成長而增加，在第三代出生的前后達到了最大值，若幾代人繼續生活在同一個家庭，則家庭、家族企業的生產能力和利他主義的效率就會下降。當然至于下降的拐點在什么地方，無法給出一個很確定的數值，大體上我們可以認為是在第三代出生的前后。不能否認現實中有不同的情況，由于存在一個很有威望的家長或者家族文化的凝聚力2007年第13卷第3期比較強，一個大的家庭可能在第四、第五代才分家。這并不與本文的分析矛盾，因為只是拐點的推遲，并沒有改變家庭、企業生產能力和利他主義有效性的變化趨勢。總結以上的分析，家庭、企業生產能力、利他主義有效性與家庭規模(指下一代成員的不斷出生)的關系可以用下圖表示。

四、家族企業的策略選擇

(一)家族企業的“合”策略選擇

在家族企業發展的初期，由于家族成員之間的利他主義是對等的，他們之間的合作也是有效的，此時家族企業實行企業家族化的管理模式。盡管家族企業可能沒有正式的規章制度，甚至沒有職位責權的說明，但是由于利他主義的存在且有效，此種管理模式反而給家族企業帶來好處和優勢。利他主義給家族企業帶來有效激勵、高度依賴和信任、非正式契約的約束、信息的有效傳遞等好處，利他主義在家族中由于個人和家族集體的目標一致，給家族帶來巨大的利益，同時兩權分離而導致的標準代理問題也就基本不存在了，企業能夠高效地運轉。這也是改革開放之后為什么中國的民營企業雖然沒有先進的管理經驗和優秀的管理人才卻依然能夠快速發展，并取得舉世矚目的成就的重要原因之一。

當第二代家族成員結婚生子，家族中形成多個“房”之后，原來第二代成員的利他主義行為就發生了方向性和階段性的變化和調整。各個“房”之間形成不同的利益集團，利他主義的有效性和家族企業的生產能力都隨之降低。此時家族企業就要在組織和管理方面進行創新。在明確各個家族成員或者各個“房”的利益之后，企業實行規范化的管理。制定規章制度規定各個崗位的職責和權力、家族成員進入企業的資格等。這樣可以很好利用家族中的管理資源，又可以對參與企業管理的家族成員有效地約束，保證未參與企業管理的家族成員的利益，避免以后因為利益沖突給家族企業造成嚴重的威脅，這也為引入家族外管理資源打下基礎。

合的策略也許是較能夠被接受的一種策略選擇，但是這種策略有效實施是有條件的：(1)產權明晰是前提。剛剛創業時，每個家庭成員可以投入自己所擁有的一切資源而不計較回報，他們只有一個目標——使企業生存并發展壯大。但是當企業發展盈利之后，尤其是各個成員結婚生子建立自己的家庭之后，大家開始算計自己的投入與回報了。產權和利益息息相關。產權的明晰就是家族成員利益分配的清晰。若對產權明晰無法達成共識，企業在合的條件下實行規范化的管理是不可能的；(2)成員相互信任是基礎。規范化管理的結果必然是家族成員的退出或者企業管理權力的重新分配，部分家族成員掌握更多的權力，而另一部分可能只擁有較少的權力甚至是退出。如果成員之間相互不信任，任何人都想掌權以保證自家的利益，規范化管理也會成為一句空話；(3)制度有效實施是保障。規范化管理的保證和體現就是制度的制定、不斷完善和有效實施，使參與管理的家族成員的責權對等，并能夠對他們有效地激勵和監督。否則參與企業管理手握重權的成員就可能損害甚至剝奪其他未參與管理的成員的利益。結果，必定引起家族成員之間的沖突，對企業造成不利影響。

(二)家族企業的“分”策略選擇

明確家族成員或者各“房”之間的權利還可以為分家作好準備。盡管這是家族和理論界不愿接受的事情和結果，但是在規則無法對家族成員有效約束的情況下，或者實行規范的家族化管理時代理成本很高，以及家族成員對引入外部管理資源存在嚴重分歧的情況下，協調家族成員的意見和行為已經不可能時，就只有采用分家策略。分家常常被認為是影響家族企業發展的不利因素，因為好不容易積累起來的財產和各種資源被分成多個小塊，就意味著力量的分割，競爭力的消減，但是在現實的條件約束下，分家的策略有時候可能是一種好的選擇。

儲小平(2001)教授注意到私營企業的“分殖”現象較為普遍，認為分殖是私營企業受外部產業環境或者內部因素的影響，由企業成員或者企業關系人員利用原企業內的某些資源(物質資源或者關系資源)，另行成立一個新企業的現象。他還進一步將“分殖”分為主動分殖和被動分殖，并指出主動分殖成立的新企業與原企業可以形成生產上下游的關系，或者形成企業集團，這對于原企業是有利的；而被動分殖產生的新企業和原企業直接競爭，對原企業是不利的。作者認為分殖和分裂是不同的，分殖不會對原來企業的組織形態、結構產生很大的影響，而分裂則是由于種種內部或者外部的原因，將原企業分成幾個比較小的新企業的過程。根據管理學的權變理論，分家也許是一種以退為進的方式，尤其是儲小平教授提出的企業主動分殖行為，在現實的條件約束下對企業可能是有利的行為。

無論主動分殖還是被動分殖，都必須注意新老企業之間的關系，盡量不要形成正面的沖突和競爭。要注意形成供求生產鏈條，各自負責不同的業務，形成企業集群或企業集團；或者是各自負責不同地區的業務。即可以避免家族企業之間內部的紛爭，也可以很好地保護市場。

五、案例解析

(一)茅理翔的“口袋論”

浙江寧波方太廚具有限公司是近幾年來備受國內行業和傳媒關注的家族企業。該公司成立于1996年，在當時宏觀經濟不景氣、廚房家電行業競爭激烈的情況下，方太在短時間內迅速崛起。至2002年底，公司資產已達3.13億，總部擁有1000名員工，在全國有2500個銷售人員，連續三年保持銷售額5億元左右。

方太公司取得如此的成功和創始人茅理翔先生的“口袋論”不無關系。茅理翔董事長在浙江大學舉辦的第一屆家族企業國際研討會上對這個理論進行了解釋，他認為兄弟姐妹可以在一起吃苦，但是不能在一起享福；可以共同參股，但是不能共同經營。所以要把錢裝在一個口袋里，否則就給家族企業留下了隱患，最后可能導致家族企業的分裂。為此，茅董事長沒有讓女兒和女婿參與方太的經營管理，只是讓他們持有方太14％的股份，同時給他們一筆錢讓他們自己創業，為方太廚具提供配套產品。這就相當于把錢和權都裝在自己或兒子的口袋，或者把不同的家族成員分在了不同的口袋，把兒子、自己老兩口裝在一個口袋，而把女兒女婿裝在另一個口袋。這些舉措消除了家族內部利益的爭奪隱患，為家族企業的成長打下良好的基礎。

方太成功的原因是有多方面的，但是和茅董事長的口袋論的提出和實施是分不開的。從利他主義的角度分析，把不同的家族成員分裝在不同的“口袋”里面，就很好避免了在家庭內出現不同的核心家庭之后導致的利益沖突，保證家族、家族企業的穩定與成長。茅理翔先生的做法，也可以看成是儲小平教授提出的主動分殖的策略。

(二)“傻子瓜子”的內戰

安徽蕪湖的“傻子瓜子”可謂享譽全國，因為創始人年廣九是改革開放之后第一批的弄潮兒，屬于先富起來的一部分；更因為總設計師鄧小平曾經先后三次談論到傻子瓜子。這家企業的發展過程就是中國改革開放后私營企業發展歷史的寫照。當然讓“傻子瓜子”出名的可能還有父子之間、兄弟之間、夫妻之間的官司和斗爭，筆者稱之為“內戰”。

年氏家族似乎從來就沒有擺脫過內部的恩恩怨怨和家庭的磕磕絆絆，所有精力在矛盾中相互消耗、磨損。20世紀80年代，年家成員之間就斗爭不斷，導致家庭和企業的分裂，90年代之后更是愈演愈烈。1997年，“傻子”集團宣告成立，但好景不長，年廣久因他的兩個兒子分別擔任“傻子瓜子”聯合集團公司的董事長、監事長，自己卻僅任“空有榮譽、沒有實權”的董事局主席而心存不悅。事后僅僅一個月，年廣久借機發難，砸了牌子關了門，集團公司不歡而散。

1998年初，年廣久在煙臺打假，結果挨打的竟是次子年強。年強也不甘示弱，一氣之下，把年廣久在蕪湖的工廠給砸了，并揚言派律師到煙臺與年廣久法庭相見。

1998年，年金寶正式注冊了“傻王瓜子”商標。不久，年強也將自己經營的瓜子，改注冊登記為“年氏瓜子”。此后，年金寶與年強一口氣申請注冊了27個商標，分別叫“小傻子”、“傻王”、“傻媳婦”。在數十米的街道上父子三人分別開了“傻子瓜子技術開發公司”、“傻子經濟發展(集團)公司”、“傻子瓜子總廠”，父子、兄弟同街競爭。

2001年2月13日，年廣久在合肥對外宣稱退出江湖，不再炒瓜子，并將其“傻子”商標以一分錢的價格轉讓給長子年金寶。但“一分錢轉讓”問題又引起了一輪較大的風波。兄弟兩人為了“傻子”注冊商標的使用權在2001年和2002年兩次對簿公堂。

由上文中關于利他主義特征的分析可以看出，家庭成員之間的利他行為會因為家庭規模的變化而變化，從而影響家族成員的行為，影響家族企業的生產效率。而此時家族企業選擇“合”的策略，必須具備產權明晰、成員相互信任、制度有效實施等條件。從年家成員之間的斗爭可以看出，在年氏家族和家族企業中根本就不具備這些條件，年家父子選擇“分”的策略是正確的。但是他們沒有處理好彼此之間的關系，導致直接的競爭。如果他們能夠形成產供銷的生產鏈條，如果他們能夠像劉永好兄弟那樣，劃定疆域各占一方，就可以避免這些內耗，也可以把年氏“傻子瓜子”做得更好。

也許不能從利他主義角度完全解釋方太成功和傻子瓜子的問題，但是至少從理論和案例分析中可以讓我們明白，家族企業發展沒有特定的模式，應該根據利他主義的變化和條件選擇合適的策略才有利于企業的不斷發展。

六、結束語

如果家族中的利他主義能夠一直有效，隨著家族成員和家庭資源的增加，企業的生產能力就會沿著圖1中的虛線不斷上升。但是從我們對家族中利他主義特征的分析可以看到，這只是理想中的狀態。盡管貝克爾(1981)說明利他主義在家庭中普遍而有效，王志明、顧海英(2004)指出利他主義給家族企業帶來巨大的利益和顯著的競爭優勢，利他主義在家庭中和家族企業中的有效性是有條件的、是階段性的。當新一代家族成員不斷出生，家族規模不斷擴大，利他主義的有效性就會下降，家庭和家族企業的生產能力隨之下降。

應對這個問題可以有兩個選擇：一是管理模式由企業家族化轉變為家族企業化，使家族企業走上規范化的管理之路；二是在規則無法對家族成員有效約束的情況下，或者實行規范的家族化管理時代理成本很高，以及家族成員對引入外部管理資源存在嚴重分歧的情況下，協調家族成員的意見和行為已經不可能時，就采用分家的策略。從另一方面來說，目前由于中國的經理人市場不健全，社會信任程度低，法律法規不健全，家族文化等的約束，過大的企業不利于管理，采用分家或者分殖反而可能成為一種有效的選擇。現實中的企業無論是實行規范化管理的合的策略選擇，還是采用分殖或分裂的分的策略，都有成功的實例。但是這并沒有告訴我們什么樣的策略是最好的，只是提醒我們，在企業家族、環境已經變化的情況下，企業應該進行相應的變革。變革沒有唯一正確的選擇，只有符合企業與環境的正確選擇。可見分與合不是問題的關鍵，關鍵的問題是在現實的企業內外環境的約束下，應該選擇有利于企業發展的策略。