總裁失敗的深層原因

董事會的幫助，對于一個浮夸的CEO來說，是清醒劑;而對于保守的CEO，則是催化劑

世界上最大的房地產公司如今到了被清算、收拾殘局的地步了。30年前，奧林匹亞和約克發展公司CEO賴克曼和同為加拿大開發者的兩個兄弟，64歲的亞拉貝和59歲的拉爾夫，合伙在多倫多建造了兩座寫字樓和一系列倉庫。1977年后，賴克曼開始了向紐約拓展的第二步計劃。他舉債3億多美元，購買了8座曼哈頓寫字樓的尤里斯有價證券，其財產的價值在紐約轟動一時。1982年，該有價證券增至200多億美元。整個20世紀80年代，賴克曼有數十億美元在多樣化投資中付諸東流。他購買了一家造紙公司和海灣加拿大資源公司的控股權，購進桑塔費太平洋公司的大量股份，向坎帕尤公司貸款2億美元。賴克曼后來反思:“我們根本就不應該進行這些投資，因為我們并不是這方面的專家。”賴克曼承認:“我本人和我的顧問，以及一些銀行家都是作為門外漢而自欺欺人。一個在A行業是能工巧匠的人，在B行業可能是酒囊飯袋，我實在不能判斷過去那些建議的好壞之分。”

世界上最大的房地產公司的沒落警示人們:要做成功的企業家必須業有專長，要成為本企業的行家里手;如果對自己經營的企業不懂行，長期甘當門外漢，或者硬要去經營自己不熟悉的行業，失敗就在所難免了。

然而，深層次的問題是，為什么盲目決策的災難卻一次又一次地在同一個CEO身上重現呢？這是人們應該真正沉思的。

總裁的自我泥沼

20多年以前，兩位管理學學者葉特曼和愛特申在研究總裁的領導力時，發現了領導經驗的長短與企業績效高低之間的一種拋物線相關關系。葉特曼和愛特申對美國三十幾支職業壘球隊主教練的教練經驗長短和所在壘球隊比賽成績做了相關關系的全面分析。他們發現:主教練執教經驗的長短對所在壘球隊的比賽成績高低的影響是一條初期上升、后期下降的拋物線曲線。在主教練執教生涯的前半期，經驗與業績成正比;但是，超過一定期限，經驗成為一種消極因素、一種包袱，經驗越長，比賽成績越差。根據他們的調查，壘球隊主教練的經驗拐點（即從正因素轉化為負因素）出現在第13年。由于壘球運動是在一種相對比較穩定環境中進行的，游戲規則長期以來沒有大的變化，因此，主教練的管理生命周期較長。但在外部環境動蕩、銷售大起大落的新興產業，這一周期一般要短得多。

這一研究成果在管理學界引起了廣泛的關注。但是，對總裁“經驗拐點”出現的原因卻一直到1991年才有人提出一套比較完整的理論解釋。美國哥倫比亞大學的漢布瑞克和福克托瑪提出了一個總裁生命周期的五階段模型，對總裁任職期間領導力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的生命周期五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有如下五個季節:先是受命上任，二是摸索改革，三是形成風格，四是全面強化，最后是僵化障礙。

因此，越是任職時間長的總裁，越是容易相信自己行為模式的正確;但是，也正是在位時間長的總裁，其認知模式與錯位的可能性最大。

思想上近親繁殖更可怕

導致總裁管理能力在管理生命周期后期下降的另一個重要因素是，總裁信息質量的趨勢性下降。隨著任期的延長，總裁的信息源會變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。人們學會了總裁不愿意聽的話不說、總裁不贊成的主張不提，至少不主動提。擺在總裁老板桌上的報告雖然有增無減，但信息卻越來越單調。

這里并不是說人人都有不愿報告壞消息的自然傾向，當大家看到報告壞消息的人很快被排擠出去，“合得來”的人得到提升，組織中的“合理篩選”趨勢得到強化，于是，組織種下了思想上近親繁殖的種子。

綜合這些因素，對自身模式的迷信、信息質量的下降，造成了總裁思想上的僵化;再加上既得利益的影響，總裁所代表的那一套曾經先進的管理方式漸漸向相反方向發展，原來的創新者成為企業新一輪創新的反對派，導致企業業績下降。

需要指出的是，總裁管理生命周期的這種變化，并不一定導致企業績效的下降。假如企業的環境是不變的，曾經適應的模式永遠適應，那么，采用一個固定的模式并不壞;問題是，社會的發展是一個“階段性平衡——突變——新的階段性平衡”的過程。對大多數行業來說，行業的發展往往表現在經過一段相對穩定的發展階段之后，技術、社會、經濟的條件總是會使企業的生存環境發生斷裂性、突破性的質的變化。在上一個階段形成而且適用的認知模式，在新階段會變得完全不符合實際;此時，原來的經驗變成包袱，歷史的優勢成為發展的阻力，于是造成了上述的“經驗拐點”現象，導致了總裁管理生命周期后期的趨勢性下降。

中國企業為何長不大

對于國內公司來講，有很多是內部控股、股票不上市的私營公司。這些公司的CEO個人通常持有公司的絕大部分股份。從利益機制設置來看，不存在任何的“代理人”問題或“短期行為”問題。因為是一個內部控股的私營公司，沒有真正的董事會制度，一切由CEO個人說了算。

雖然這種制度在創業初期，有助于指揮棒號令有效，然而，公司后期的發展卻會呈現這樣一個事實:恰恰是總裁個人的“優秀品質”束縛了公司成長為優秀公司的手腳。總裁的超人意志力被剛愎自用代替;無往不勝轉化為盲目發展;驚人的直覺也演變為決策隨意。

中國公司為何長不大？因為大多數中國企業，不管是國有還是民營，內部沒有一個能夠制約、平衡CEO的治理機制。在國有企業，一把手的決策失誤無人過問;在民營企業，總裁的失誤除了讓企業破產外無法糾正。

在管理學上，科學決策機制的形成受制于企業的治理結構。從法學角度來說，企業治理結構是指為股東、債權人以及利益相關者，保證企業正常有效地運營，由法律和企業章程規定的有關企業組織機構之間權利分配與制衡的制度體系。

那么，如何形成有效的公司治理結構呢？

步入公司治理新天地

美國邁克·戴維森教授所著的《解決:完善處理企業管理問題的學問》一書中提出:“在現代經濟活動日益復雜的條件下，出資人往往沒有能力判斷企業的投資方向了，雖然有時董事會的經營決策的程序及法律規則是合理合法的，但仍然解決不了投資失誤的問題。這時，就需要職業經理人來確定投資方向了，因而就必須將經營決策所有權交給CEO。完善董事會的決策程序只是手段，不是目的，目的是要防止經營失誤，因而在董事會并沒有能力保證決策正確的條件下，與其完善董事會，還不如將經營活動全部交給人力資本。”

筆者認為，邁克·戴維森的觀點是錯誤的。因為，在快速變化的商業世界里，沒有任何一個CEO能永保成功，即使是最優秀的首席執行官也必須在學習中成長。

相反，通過健全董事會，才最有機會發現CEO的盲點。正如斯坦利制造公司董事局主席約翰·特蘭尼所說:“董事會是唯一兼具聲望與能力并能以優雅的方式告訴‘皇帝沒穿衣服’的人。”

具體來說，董事會在避免失誤的作用有五:

第一，董事會能識別重大商業機遇。CEO觀察外界的方式是從內到外，他們首先傾向于評價自己的能力并與他們傳統范圍內的老對手進行比較;而董事會特別是外部董事可以憑借其廣闊的商業視野，識別商業變遷，克服首席執行官的經驗盲點。

第二，董事會能夠明確指出CEO所忽視的至關重要的假設條件。在美國聯合鐵路公司董事會與CEO討論公司戰略的年度計劃時，一位董事問CEO:“我想了解你們的一些假設前提。你們預計了GDP的增長及其他一些經濟變化，但是聯邦儲備委員會可能再次加息。我們的對策是什么？”這個簡單的問題促使管理層未雨綢繆。筆者和北京一家傳媒投資公司的總經理在討論和一家報社簽約時，詢問他，“盡管你承包了報紙經營，但是否考慮如果報社編輯部人員拉來廣告，而且比你的報價低，怎么辦？”總經理承認沒有認真地考慮。我建議他，“在合同書上注明，編輯決定權在報社，經營決定權在你這里，這樣一來，你就能有效地避免了。”他采用了我的建議，避免了合作中的負面影響。

第三，董事會的相對獨立性使它能夠發現資源流失等管理盲點，而這些對于CEO而言，身在其中，無法自明。通用汽車公司董事會發現公司在市場營銷方面的薄弱環節，當杰克·史密斯就任公司首席執行官后，董事會決定公司焦點轉向薄弱的市場營銷，新設立一個新職位——首位外部主席，由約翰·斯梅爾就任。斯梅爾和史密斯結成了伙伴性的緊密合作關系，兩人經常見面討論強化公司營銷薄弱環節的方法，結果公司的市場營銷發生了巨大變化。

第四，董事會能夠幫助CEO避免設立過激的目標。由于CEO希望盡快出績效，難免制定不合時宜的目標，董事會能協助CEO確定恰當的目標，并確保其使用恰當的手段。筆者認為，一些大公司的財務造假事件，根本在于這些董事會不完善，讓CEO鉆了空子。

第五，董事會可以幫助CEO在公司長期目標與短期目標、內部要求與外部壓力、首席執行官的長處與缺點之間保持平衡。董事會的幫助，對于一個浮夸的CEO來說，是清醒劑;而對于保守的CEO，則是催化劑。

綜上所述，筆者認為，完善董事會治理結構，是公司治理的新天地，是有效避免CEO失誤的最佳途徑，前面案例中提到的兩家公司都失敗在治理上，特別是沒有真正的董事會，但絕不缺少CEO。因此，在公司治理中，絕不能把公司交給職業經理人不管不顧——董事會、首席執行官、股東以及與公司息息相關者必須深刻認識到這一點。