輸在終點的第一名

2006年10月26日，中國如家快捷酒店管理公司（Home Inns Hotels Management）（以下簡稱“如家”）成功登陸納斯達克。當國內對如家上市的歡呼一浪高過一浪之時，國內快捷酒店的先驅——錦江之星只能在一旁唏噓。

按照中國一貫的傳統思維，先發才能制人，后發受制于人。不過這個定律在中國的企業界似乎并不始終成立，在各類新興行業中，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”或者是“青出于藍而勝于藍”的現象層出不窮。目前，在中國的各個領域，包括經濟型酒店、商務服務、汽車后市場（包括維修裝配和汽車美容等）、生活服務以及教育培訓等，后起者正在煥發著勃勃生機，大有成長冠軍之相，其勢力直逼行業內的先進入者，甚至在某些領域已經超過先進入者，成為了名副其實的龍頭老大。那么，究竟是什么原因使得新新勢力如此銳不可當？行業內的先驅者為什么輸在了終點？

如家之青VS錦江之藍

如家的奇跡源于網上的一個帖子。2001年的某一天，攜程網的創始人季琦在瀏覽攜程網時看到一條網友的留言，內容是抱怨在攜程網上預訂賓館價格偏貴。言者無心，聽者有意，他發現這位網友一語命中了中國酒店業的命門——豪華的不夠經濟，便宜的不衛生且不實用。于是，從這一個帖子獲得了靈感之后，季琦開始了開拓經濟型酒店之旅。他先與首都旅游集團合作，后者投入4家建國客棧作為經濟型酒店的樣板，對酒店的每個細節都做出詳細的規定，從此開始了特許經營和連鎖經營。此后，如家進入擴張階段，連鎖之路已經漸入佳境，4年多的時間走過了其他酒店近10年的歷程，發展成為國內最大經濟型連鎖酒店之一，成功接替了錦江之星在經濟型酒店業內的“老大”地位。2002年，如家從4家連鎖店開始，2003年發展到13家，2004年35家，2005年70家，目前已經突破了130家，這一數字大大超過了經營約10年的錦江之星。在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，并入選《中國商業評論》的“最佳商業模式”，從風頭上大大超越了曾經的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選。

自2003年以來，如家就進入了高速發展期，成功引入了包括IDG、美國梧桐創投等境外戰略投資者，成為國內第一家引入風險投資的經濟型酒店。2005年后，如家更是提出了可持續發展戰略，加速擴張，分布城市也從10多個擴展到40多個，實現了重要城市的布點，實現全國性的戰略布局。2006年第3季度，如家的銷售收入同比增長106％，利潤增長近3倍，入住率高達94％。無疑，如家的發展勢頭越發不可收拾。

與如家的一路輝煌相對應的卻是另一個先進入者的落寞。事實上，國內最先進入經濟型酒店行業的卻是錦江之星。1996年5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經濟型酒店。次年，錦江之星梅隴店正式對外營業，僅僅3個月，入住率就達到了90%。錦江之星由此一舉成名，成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。

與如家的快速飛奔相比，錦江之星的步伐一度顯得穩妥有余而進取精神不足。作為錦江之星的投資者，錦江國際集團（中國規模最大的綜合性旅游企業集團之一）旗下擁有錦江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司，資本實力不可謂不雄厚。然而，從開業到2004年這7年中，“錦江之星”才發展了不到20家酒店，而且大部分落戶于城郊結合部位，也沒有完成全國的布點。到最近的幾年，在如家、莫泰168、速8和其他競爭對手的兇悍進逼下，錦江之星大有猛醒之勢，開始加快了擴張的節奏，目前在全國30多個大中城市有80多家連鎖店，但在勢頭上已經落后于后進入者如家。

如家之所以能加速度發展，離不開風險投資的幫助，而在風險資本塑造“快公司”的時代，如家的發展戰略似乎更獲風險投資者的青睞。2006年10月26日，如家快捷酒店在美國納斯達克交易所開始交易。其開盤價為22美元，高出發行價59.4%，成功融資1.09億美元。在納斯達克的成功上市給如家帶來了充分的運作資金，使如家的快速發展之路得以順利延續。而錦江之星的上市道路還似乎很不平坦，據相關報道，錦江之星將作為錦江酒店板塊的組成部分，一起打包赴港上市。2006年11月底，錦江從香港發行股票募集了23億港元，用途就是發展“錦江之星”。

分聚的對立

無獨有偶，在樓宇視頻市場，我們也能看到同樣的例子，這就是聚眾和分眾之間的恩恩怨怨。聚眾是國內較早進入樓宇液晶屏廣告的傳媒企業，然而，2003年5月，江南春注冊成立分眾傳媒控股有限公司，進軍傳媒廣告行業，開始推廣他所包裝的“戶外生活圈媒體群”的概念，從而揭開了聚眾與分眾之間針鋒相對競爭的序幕，在名稱、圈樓、融資、上市、人事震蕩、行業標準、市場份額、收購兼并等八個領域開始了血腥的廝殺。

然而，在這場大對決中，由虞鋒率領的聚眾明顯處于下風。2005年初，根據CTR發布的報告，在全國13個城市覆蓋樓宇數量上，分眾傳媒以70%的份額穩居第一，聚眾傳媒為28%，打著“分眾傳媒”字樣的液晶廣告屏，現已經覆蓋全國40多個城市近2萬棟商業樓宇。

在占領各大城市高端樓宇的同時，分眾向納斯達克進軍的步伐一刻都沒有停止過，而登陸這一刻在2005年7月13日來臨，是日，分眾傳媒成為納斯達克的一員，發行價高達17美元，募集資金1.72億美元，總裁江南春也身價暴漲至2.72億美元，遠超搜狐CEO張朝陽。然而，聚眾登陸納斯達克的路途并不順暢。聚眾經過凱雷的第二輪注資，在主承銷商摩根士丹利的幫助下，也已經走完了上市前的幾乎所有步驟，然而，還是沒有能夠打開納斯達克的大門。

在眾人感慨“既生瑜何生亮”之際，江南春和虞鋒用公司合并的方式擺脫了瑜亮的宿命。2006年1月9日，分眾宣布全面收購聚眾。分眾以3.25億美元獲得聚眾100%的股權，其中現金9400萬美元，股票2.31億美元，聚眾掌門人虞鋒也同時徹底喪失了到納斯達克敲鐘的機會。分眾傳媒的股票在消息發布當天由雙方談判時的30美元一路飆升至42美元，市值近15億美元，一躍成為繼網易、百度之后市值最高的中國概念股。在近三年的廝殺中，后進入者分眾也最終勝出，笑到了最后。新的分眾公司控制了樓宇廣告市場98%的份額。

孤獨的探路者與幸運的追隨者

在中國經濟型酒店如火如荼的發展高潮中，為什么錦江之星沒有保持住自己的先發優勢，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？同樣，聚眾也眼睜睜地看著自己被競爭對手無情地吞并？

最先的市場進入雖然能最先搶占市場，但卻使開創者不可避免地經歷一段孤獨前行的歷程。

錦江之星是中國經濟型酒店的先驅。在1996年成立之初，由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內只能局限于長三角地區發展。同時，這也是錦江集團初次試探經濟型酒店，沒有任何經驗可以借鑒，國外的情況又和國內大相徑庭。錦江之星的一切嘗試都是摸著石頭過河，這也大大降低了其發展和擴張的速度。在發展的初期沒有迅速地在全國范圍內進行合理的布局，成為錦江之星的一個硬傷。

經濟型酒店的殺手锏是:讓客人花最少的錢滿足最核心的需要——住宿和早餐。這樣，客人自然接踵而至，經濟型酒店市場開始迅速擴張。如家恰好趕上經濟型酒店發展的成熟時間，從一開始就踏上了發展的快車道，這是如家與錦江之星發展差距的一個重要原因。對于如家來說，與其說是企業家的遠見，倒不如是一種機遇的巧合。

傳媒行業也是如此，不過聚眾這個探路者孤獨的時間并不長，很快，分眾作為追隨者，在市場成長最快的2003年進入傳媒行業。在此之前，江南春已在廣告代理圈摸爬滾打十年，他可以把私人的圣誕派對搞成商務聚會，正是因為有了先前廣告業的經驗，同時又可以吸取聚眾的教訓，分眾作為追隨者才能很快成為傳媒行業的領軍人物。

大處著眼，小處著手

成功企業的秘訣都是一樣的，而失敗企業則各有不同。從大處著眼、從小處著手，如家和分眾作為新勢力，敢于挑戰行業先進入者并最終成為行業領頭人的關鍵也在于此。

錦江之星是國內最早的經濟型酒店品牌，是充分借助了錦江品牌的影響力不斷優化延伸后而成型:先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對旅館的升級，最后是對旅館增加功能，經過這三步才形成現在錦江之星品牌的基本內涵和外延，每一步驟沒有明顯的亮點，也沒明顯的敗招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點。同時，錦江之星走的是融入商業地產概念的經濟性酒店道路，主要采取購買商業地產直營的方式，這種地產操作方式的資金壓力限制了企業的快速發展。

如家的創始人季琦由于具有IT業開放、快捷的特性，一開始就完全拋開酒店業的思想桎梏，按自己理解的戰略橫沖直撞，可謂初生牛犢不畏虎。如家利用兩年的時間完成了自身運營流程的標準化即開始了大踏步的搶點布局，通過連鎖迅速形成規模優勢，首先設計出了“簡單、標準、可復制”的服務流程，然后借助特許經營迅速實現了擴張;同時引入戰略投資者，在資金的強有力支持下，如家的連鎖發展順風順水，沿著筆直的路徑直沖納斯達克。從盈利模式看，如家主要以租賃為主，目標就是上市，通過上市來實現投資者價值回報的最大化。從這個意義上講，如家是純粹連鎖意義的經濟性酒店，兩者的盈利模式完全不同。

很多案例表明，企業領導人的特性與企業發展戰略的制定有著密切的關系，這在傳媒行業分眾和聚眾之爭中又一次得到了明證。曾經舞文弄墨寫情詩的文學青年江南春的字典里，幾乎只有“說服”和“廣告”兩個詞，他每天都在以每分鐘200多字的語速說服別人，包括他包裝的“戶外生活圈媒體群”。此外，頗具投資意識的他對價格似乎并不敏感，他看重的是如何以最快的速度拿下那些在他看來有戰略價值的東西，由此才形成了分眾的快速發展戰略。而聚眾的虞鋒，則更具戰略眼光和全局感，也更加耐心，與政府機構等都保持著良好的關系，這也形成了聚眾獨特的戰略——相對重視穩扎穩打，步步為營。然而，資本市場最終選擇的是速度，誰的速度更快，誰就能時時保持領先。

此外，差異化的管理模式也是企業成敗的重要方面。

作為國內最早的經濟型酒店，錦江之星長期的國有體制使錦江之星形成了一種穩健為主，老成持重的風格。自創建開始，錦江之星就一直是在迎合錦江集團的大戰略，先是星級酒店品牌全國布局搶占最有利的城市和地段位置，然后是高檔酒店的全國開發和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發力運營，最后才能輪到錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發揮的內部資源和空間就非常有限。錦江之星的發展只是整個錦江集團大戰略的延伸和補充，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負上了自己的發展必須服從于集團大戰略、決策行動受限太多過于遲緩的包袱。

而如家從誕生之日起就完全拋開了首旅集團和攜程公司的桎梏，實行完全的全新的品牌，全新的產品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定。公司一成立，如家就直接引進了專業化的管理團隊。其核心管理團隊，很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領域，平均年齡才35－45歲。此外，如家則采取了一種區域性發展的管理策略，采取的是先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，兼用其他方式，擴大酒店的網絡布局和擴大酒店規模經濟性。像下棋一般布局，通過直營作為根據地和整體賴以發展的基礎，在熟悉該地區的特點后，發展連鎖做規模，如家的連鎖之路已經漸入佳境。如家采取重點布局方法，起步于北京、上海，然后以中國這兩個最大的城市為跳板，進入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區”、“華東區”以及圍繞廣州、深圳的“華南區”。

而分眾與聚眾雖然在產品外在表現形式方面完全同質化，但公司在擴張方面采取了截然不同的管理經營模式。分眾采取了“不見兔子不撒鷹”的管理模式，將有限的資源集中投入到投資回報比較高的經濟發達城市，把一、二類城市的網絡做強。在經濟發展相對滯后的三類城市，則以品牌授權的方式與當地有實力的廣告商合作。這一綜合運作既加快了分眾在全國的擴張速度，同時又避免承擔市場培育期的經營風險。聚眾則走了一條完全不同的道路，堅持直營模式，虞鋒沒有將速度擴張放在首位，而是首先考慮維護好與樓主、廣告主等產業鏈相關各方的關系，從而控制整個網絡的全部廣告時段。事實證明，在一個迅速成長的新興市場，首選擴張可能是一個比較聰明的做法，這是一個崇尚速度的時代，而速度的背后比拼的是眼光和智慧。