從德隆敗因看管理者“十思疏”

2006年一批大企業高管紛紛落馬，從年初唐萬新被判有期徒刑8年到年末周益明被判無期徒刑。經濟學界對此是一聲重嘆，而企業管理界有建議對企業進行“組織健康檢查”。筆者以為，還是從企業管理者躬身自責做起，即勸君“十思”。 年初熱播的《貞觀長歌》使人聯想起唐代政治家魏征在國家面臨內憂外患時寫的一篇《諫太宗十思疏》，那對于今天企業的基業常青也是具有借鑒意義的。不過在沒有制約的情況下那也難以做到，有公司治理這樣的制約機制存在，那就必須如此了。

“疏”是一種文體，“十思”的內容主要對唐太宗從十個方面進行規諫:對于個人的既得利益，“思知足而自戒”;在鋪攤子上項目時，“思知止以安人”;在權力不受約束時，“思謙沖而自牧”;需要更新知識時，“思江海下百川”;對于職務消費，“思三驅以為度”;對于認定的事業，“思慎始以敬終”;在信息模糊難以定奪時，“思虛心以納下”;在聽不到真話時，“思身正以黜惡”;實施正激勵時，“思無因喜以謬賞”;實施負激勵時，“思無因怒以濫刑”。按照魏征的疏義來理解，管理者如果能經常思考這十個問題，就不必擔心沒有良好的執行力。將這樣的道理用在企業管理上則是說，只要管理者能夠嚴格堅持“十思”，員工在執行中自然能夠做到“沒有任何借口”，可以使管理進入“智者盡其謀、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”的理想境界。“十思”的內容涉及面較寬，但也難以窮盡所有的問題，不過已足以使我們從中看出管理者慎思和躬身自責精神的重要性。

企業固然需要通過一定的手段了解“健康狀況”，但是如果只是檢查“組織健康”，很容易歸責于執行力。其實，企業出現問題，高管落馬，原因很多，例如資本市場環境所限、相關監管力度和執行法律不夠等等，盡管說法不一，但有一點可以肯定，其中所有原因都與高管個人相關，甚至是個人性格使然，從德隆唐萬新的“落馬”更可以看出這一點。當初德隆如果按7位董事的意見，按規定申請“金新信托”破產，也就不可能發生變相非法吸收公眾存款一說。但唐萬新一意孤行，以一敵七的姿態力排眾議保“金新信托”。唐萬新的“乾綱獨斷”并非偶然，當德隆面對重大決策時，經常是董事局代替股東會，執委代替董事局，最終由唐萬新做決定。德隆從大肆販賣原始股到投資二級股票市場，從操控流通股到收購法人股，從幾百元創建的小公司發展到中國最大的民營企業之一，唐萬新的個性極度膨脹，英雄主義反過來成了德隆的致命傷。與此形成鮮明對照的是，我國企業中的執行者個性往往無法得到承認，只好退而求其次:你對我怎么樣我對你怎么樣。比如你要給我在眾人面前留足“面子”，不患寡而患不均等等，難以擺脫整體性思維的定勢。因而決策者與執行者的關系可以簡單地看做“個性—整體性”的關系。

在西方文化背景的管理環境中，人們的個性色彩普遍較濃，管理者與執行者的關系可以簡單化為“個性—個性”的關系。在商業行為中執行者可以選擇不執行，而他一旦選擇執行，必須做到“沒有任何借口”，這既是對決策者個性的承認，也可以使執行者在另一個價值取向中實現自己的個性。而在我國的管理環境中，傳統文化中的大一統思想使得決策者的個性可以極度放大。在封建意識的影響下，管理者與執行者相比較后者始終處于弱勢地位，而管理者的正統地位則是不容懷疑的。只要管理者還處在名正言順的管理位置上，即使出現管理失誤也總是有理。管理者一般不會引火燒身，讓人們懷疑自己的管理能力，因而他們寧愿在“組織健康檢查”中相信一切問題皆源于下屬的執行，以便更好地鞏固自己的管理地位。在這種情況下要求管理者“十思”，正是對管理者與執行者雙方力量對比不平衡的一種校正。

在“個性—整體性”的關系中，執行者與管理者在一對一的情況下雖然處于弱勢，但是他不難與自己同樣處于弱勢地位的同類產生“同病相憐”之類的共鳴。管理者又不可能事事身體力行，總要依靠別人去執行。權力范圍越大，所要依靠的執行者也就越多。而他所要依賴的執行者們一旦聯合起來，就可以形成一股巨大的力量，不僅會使他顧此失彼，而且可能喪失控制整體的能力。這就是魏征在《諫太宗十思疏》中指出的水可載舟亦可覆舟的現象，魏征由此提醒管理者不可個性膨脹，忘乎所以。封建意識不主張張揚執行者的個性，同樣要求決策者收斂自己的個性，將管理者與執行者“個性—整體性”的關系變為“整體性—整體性”的關系，這就是魏征提出“十思”的邏輯基礎。在執行者整體性思維慣性一時難以改變的情況下，管理者違背了這個邏輯，必將在實踐中碰釘子。

要求管理者從個性出發轉變為從整體性出發，也符合管理者駕馭全局的愿望，但是要真正做到這一點也并非易事。從唐萬新做實業的歷程來看，德隆敗因中最顯而易見的是，重蹈覆轍。假如在德隆遇到一次挫折的時候，唐萬新能夠冷靜下來，像魏征所說的那樣“十思”一番，也不至于在錯誤的方向上越走越遠。相反，管理者如果一意孤行，就可能成為古人所說的“獨夫”，沒有不垮臺的。這種垮臺怪不得別人，只能怪他自己，正所謂“滅六國者，六國也，非秦也;族秦者，秦也，非天下也?！庇纱艘部梢钥闯?，執行不力從表面上看問題出在組織中的執行，而根子卻在管理者身上。

當然，我們也不能把公司的崩潰完全歸責于個人，德隆潰敗的核心是公司治理缺位。因為管理者能夠幡然悔誤當然是幸事，但這是靠不住的，因為沒有制度保證，而由公司治理提供類似的制度保證才能從根本上解決問題，避免歷史重演。首先，通過公司治理使得管理者進行類似于“十思”的整體性思維，從道德自律變為程序上的必修課，服從大局從自身做起，從長計議;其次，通過公司治理在管理者與執行者之間進行有效地溝通，對決策與執行進行雙向監督，維護獎懲制度的權威和公正;再次，通過公司治理對企業管理環境進行綜合治理，形成健康的企業文化。魏征所列舉的“十思”的內容，也是一個綜合治理的單子。從這個意義上講，管理者的“十思”，并不僅局限于得出一個個正確的決策，而是要形成一種健康的企業制度。

國資委研究中心宏觀戰略部部長趙曉感慨道:“德隆還沒有成為往事，德隆也許終究將成為往事，但重要的是我們要以德隆為戒?！痹诘侣〉臄∫蛑?，比較資金鏈斷裂、多元結構失調的兩個表象來看，唐萬新個性化沖突是德隆潰敗的實質。如果把通過“組織健康檢查”找到解決企業問題的辦法看作一種立即見效的診治方式，那么通過公司治理使得管理者經常進行類似于“十思”的躬身自責則是一種辯證施治。從把企業做大做強的目標來看，后者更為重要。國內很多企業家的心理至今不太正常，鋌而走險的思想非常嚴重，期望一夜暴富，為此不擇手段。真正的企業家，應該從企業的長遠發展來考慮，不是說要把企業盡快做到最大，掙得錢最多，而是看企業比誰走得更遠更持久。正如魏征所指出的那樣:“臣聞求木之長者，必固其根本;欲流之遠者，必浚其泉源?！币氚哑髽I辦成百年老店，能夠成為根本的，正是公司治理的制度建設。

作者系資深咨詢管理專家