如家的秘方——資本化、標準化、獨立化

傳統的連鎖經營模式已經從一對一式的復刻“母體”，發展到“資本化、標準化、獨立化”的快速批量復制階段，如家的成功就是最好的解釋

打開如家酒店連鎖的網站，其公司的管理優勢的介紹中寫道:“標準化的運營體系、標準化的質量體系、標準化的服務體系、標準化的財務體系、標準化的采購體系。”這5大標準化將如家酒店的效率化經營理念展現無遺。然而，在國內連鎖酒店的先行者錦江之星旅店的網頁上，我們只能看到錦江之星旗下各地區連鎖店的布局介紹。

細微的差別反映出這兩家連鎖酒店業競爭巨頭在經營理念上的巨大差異:錦江之星還在走舊式的連鎖經營之路——購買商業物業，升級酒店軟硬件設施，派進管理團隊，形成經營能力;而如家的風格就顯得更簡練實用，且來勢兇猛，即通過加盟店這種特許經營方式迅速擴展網絡，利用標準化培訓流程進行管理團隊的本地化，最后通過信息管理將新的店面迅速融入經營網絡。錦江之星的“直營連鎖”是典型的“精耕細作”，而如家一開始就以特許經營的形式迅速鋪開網絡，以高效率的標準化培訓控制服務質量。如家作為后發者，打的完全是跟行業老大搶地盤的“閃電戰”。

事實上，舊式的“直營連鎖”模式，在信息化管理已經完全滲透進現代商業社會的今天，已經遭受到嚴峻挑戰。能夠進行連鎖經營行業的企業，往往有一個共同特點:企業的核心競爭力在于效率管理，而非科技含量高的技術秘密。如家恰恰是抓住了“效率管理”這一點，而不拘泥于店面產權是否為我獨有，管理人員是否系出嫡系這樣的傳統套路，以嚴格的特許經營條件和合同限制，控制加盟店的硬件質量，而后再以強力貫徹如家品牌的經營培訓，最后附以信息化流程控制。由此，如家走出了一條以時間換空間的快速穩定發展之路。相形之下，錦江之星一步一顧的風格，顯得與連鎖經營的大時代格格不入。

在今天商界的連鎖行業中，錦江之星和如家的故事并不罕見。以國人最為熟悉的肯德基和麥當勞這兩大美式快餐巨頭的競爭來看，最早進入中國的肯德基之所以能夠一直死死壓住麥當勞的勢頭，主要原因就在于肯德基在連鎖經營模式上，更早地實施了“直營連鎖”與“特許連鎖”并排走的拓展模式，1999年它就開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年末，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店。而麥當勞在落后了3年之后，才開始這樣的經營模式。

如果說“特許連鎖”是如家趕超錦江之星的速勝法，那么真正拉開二者差距的內功比拼則體現在二者融資模式的差異上。錦江之星作為錦江國際集團全國戰略的第四梯隊，投資方同時也成了經理方。于是，經濟型連鎖酒店最亟須的快速拓展網絡策略，受制于資方集團的大戰略。而如家引進的首旅集團和攜程旅行服務公司均為成長階段的風險投資方，如家仍擁有較為獨立的經營決策權，從而不必受制于資方的經營戰略，經理人可以將資金充分利用到搶占市場占有率和信息化管理建設等核心環節上。在組織行為學上，這種因融資模式不同導致的決策體系的差異，會直接影響到資金配置的效率。同時，也體現出職業經理人和優秀的創業者之間的差別。

從如家趕超錦江之星的案例中可以發現，傳統的連鎖經營模式，已經從一對一式的復刻“母體”，發展到“資本化、標準化、獨立化”的快速批量復制階段。這和全球投資領域最近20年興起的風險投資和私募股權投資浪潮不無關系，在這次浪潮中，如家充分利用了資本和管理的能量，順勢沖到了最前面。