疑人要用，用人要疑

這幾天因?yàn)榻o深圳市天健集團(tuán)作“十一五”規(guī)劃的緣故，找了集團(tuán)的管理層作了訪談。給我留下最深印象的是一位“海龜”副總的一句話：“要建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，首先要做到‘疑人要用，用人要疑’”。這句話讓我感慨良多。

“疑人不用，用人不疑”作為成功的管理經(jīng)驗(yàn)不斷地被重復(fù)，這種所謂的“人性化管理”在中國大行其道，以至于成為中國的企業(yè)家們，尤其是大中型國有企業(yè)的老總們談成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)的一句口頭禪。這種“關(guān)系化管理”比“制度化管理”更能讓中國的企業(yè)在商場上取勝并發(fā)展壯大嗎?

我們看到的更多的是這樣的現(xiàn)實(shí)。在一個(gè)企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，它的團(tuán)隊(duì)往往非常有效率，人對(duì)人的“關(guān)系化管理”十分奏效但是企業(yè)發(fā)展壯大之后還倡導(dǎo)“疑人不用，用人不疑”從兩個(gè)方面都對(duì)企業(yè)不利。對(duì)于新進(jìn)員工來說，“疑人不用”，有才能也得不到重用，出工不出力；而對(duì)于“值得信任的”老員工，“用人不疑”，賦予極大的權(quán)限，問題就出現(xiàn)了：某個(gè)員工確實(shí)對(duì)企業(yè)無比忠誠，他面對(duì)100次誘惑，99次都抵抗住了，只要一次濫用了權(quán)限，作了對(duì)不起企業(yè)的事情，就給企業(yè)造成損失。

而“制度化管理”則不同。這位副總說，難道外國人就天生愛遵守制度嗎?不是。當(dāng)制度中的懲罰機(jī)制建立起來以后，可能剛開始他要做“壞事”時(shí)，還會(huì)想到后果如何如何。久而久之，制度就變成了工作或生活的習(xí)慣，遵守制度就像一日三餐一樣，到點(diǎn)就吃，而不是去想“如果我不吃這頓飯會(huì)有什么嚴(yán)重后果”之類。

同樣，有了“制度化管理”，不管是“疑人”還是“信人”，制度面前一視同仁、等制度成為工作的習(xí)慣之后，就沒有什么“疑人”“信人”的區(qū)別了，只有對(duì)企業(yè)“有用的人”和“無用的人”之間的差別了。

順便再賣弄點(diǎn)歷史知識(shí)。我覺得諸葛亮在擔(dān)任西蜀集團(tuán)(東漢末期三家最大的上市集團(tuán)公司之一)CEO期間，在人力資源管理方面犯了“疑人不用，用人不疑”的錯(cuò)誤。兩個(gè)最明顯的例子就是沒用好馬謖和魏延兩個(gè)人。

首先說馬謖、馬謖作為集團(tuán)規(guī)劃部的得力干將之一，確實(shí)為諸葛亮出了很多好主意，是諸葛亮最信任的謀事之一。信任歸信任．但是要用他的長處一一“紙上談兵”(這個(gè)詞用在這里沒有貶義)，而不是讓他去執(zhí)行守城駐寨的任務(wù)。結(jié)果，馬謖濫用諸葛CEO對(duì)于他的信任．大敗而歸，害的諸葛CEO也留下一個(gè)“揮淚斬馬謖”的失敗經(jīng)營案例。

再說魏延。盡管魏延商戰(zhàn)能力很強(qiáng)，但是因?yàn)閬砑瘓F(tuán)比較晚．所以沒有排上“五虎將”的座席，得不到集團(tuán)高層的認(rèn)可。董事會(huì)前主席劉備甚至直接說“市場營銷部的魏延有反骨，以后肯定會(huì)跳槽”。諸葛CEO對(duì)劉董一向尊敬，再加上對(duì)魏延是從其他公司跳槽過來的，所以對(duì)魏延一直不加重用。盡管魏延在西蜀集團(tuán)與曹氏集團(tuán)競爭時(shí)提出了很多一招制敵、獨(dú)辟蹊徑的好建議，諸葛CEO都是直接否決，連可行性分析都不做。最終，把魏延給逼得跳槽了。(魏延跳槽后結(jié)局也不好，諸葛CEO一等魏延跳槽就宣布魏延是道德品質(zhì)不好被集團(tuán)開除的，搞得沒有企業(yè)愿意聘他，這是后話不提。)

所以說，我們的企業(yè)用好人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“疑人要用，用人要疑”，用“制度化管理”把有用的人放在合適的崗位上，才是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的真諦。