店長教練技術

中國的企業管理，80年代流行青蛙，90年代流行奶酪，21世紀流行照鏡子，所謂照鏡子就是“教練技術”。教練技術作為一門善用自己及引發他人智慧為組織創造最大價值的學問，隨著管理環境的變化優勢越來越明顯。

企業高階掌握與運用的教練技術能否轉化到餐飲企業的店長層面，在對于這種轉化又能起到什么樣的作用，回答是肯定的，目的也是為了提升店鋪的管理力！無論是連鎖經營店長，還是單店經營店長，掌握教練技術對提升管理績效是非常重要的。

先讓我們來了解一下教練技術的來源：教練技術起源于20世紀70年代的歐美，在美國有一個叫添·高維的網球教練聲稱可以讓完全不會打網球的人在20分鐘內學會打球。美國ABC決定派記者現場采訪，并找來位既胖又未打過網球的女人，告訴她不管用何姿勢，當網球從地面彈起先叫一聲打然后揮拍擊球。20分鐘內胖女人學會了擊打網球。

添·高維說：“不要教技巧，強調注意力，打過去就行，克服原意識，心態會轉變”。此事引起了ATT高層管理人的興趣，他們把添·高維請到公司來給經理們講課。授課后添·高維發現經理們滿篇都標注著企業管理內容，經理們已將運動場上的教練方式轉移到企業管理上來。于是新的管理教練技術誕生了。

教練技術自產生以來就掀起了陣陣熱潮，今天教練技術已走入中國的企業界。國際上教練技術經過20多年的研究，已形成完整的體系和架構，并被廣泛應用于企業管理及個人生涯規劃。

世界諸多跨國公司都在推行教練文化，如：麥當勞、愛立信、惠普公司、IBM公司、寶潔公司、美孚石油公司、BP石油公司、國泰航空、英國航空公司……

在餐飲界，教練技術的魅力和核心又是什么呢，他與其他行業用孕教練的技術相比，又有著怎樣自己獨有的特點呢。就讓我們回到管理原點，從關注事到關注人實現真正的人本管理，并研修與領悟教練技術的核心原理！教練技術提出了“信念行為成果”的核心原理。教練技術是一門善用自己及引發他人智慧（理清思路、調整心態、認清目標）為企業及組織創造最大價值的學問。

一、突破---管理方式區別

（一)兩種管理區別

教練技術作為一種新的管理方式是與傳統管理方式相對應的。

1、傳統管理概述

傳統管理方式以指令為主，管理人喜歡給出意見，依靠規章制度進行管理，注重解決問題……在傳統管理模式下，由于管理人習慣命令、監督、指導，使員工養成被動及依賴的習慣，缺乏主動性和競爭力。

傳統管理方式以管事為主，靠制度、命令、檢查、督導手段很難保證工作順利進行；員工的主動性差，即使高薪也難以調動員工積極性和主動性；管理人不得不事必躬親投入大量的精力在細枝末節的事情上……

2.教練技術突破

教練技術強調對人的管理，教練技術的核心內容是教練以中立的身份運用技術和技巧，反映教練對下屬的心態，使下屬洞悉自己、調整心態、清晰目標，以最佳狀態創造績效和成果。

運用教練技術注重激勵與啟發員工潛能，員工的主觀能動性被大大調動起來，鼓勵員工思考、樹立工作目標、轉變工作看法，使員工具有“我要做”、“為自己做”的觀念，員工綜合素質與綜合能力都得到了提升。

（二）培訓咨詢區別

教練技術很容易與培訓、咨詢、治療一概而論，三者之間有很大差別。不了解三者之間的關系就不能正確運用教練技術。

1.教練技術與培訓：

3.教練技術與治療

教練是調適和改善心智的技術，但教練技術與心理治療是有區別的。

教練工作評價：教練技術是針對有困惑、障礙、煩惱的健康人群，強調從心理因素出發，關心對方、尋找對方強項，促進對方心智模式和行為改變，協助對方達成某項目標。教練的工作效果是以是否幫助對方達成目標為評價依據。

心理治療評價：心理治療是治療人的心理疾病，旨在幫助患者應對壓力、困惑、創傷以及情緒的宣泄、釋放、調整，以解決心理問題建立健康觀念。心理治療效果以對方原有癥結是否解除、心理平衡是否得到恢復為評判依據。

（三）教練層次區別

在國際上，教練分為外部教練（企業教練）和內部教練（管理教練）。今天COO（企業教練技術執行官）已是國際公司組織架構中的一個職位。以餐飲產業連鎖經營總部架構職位設計為例：由于職位差異不同管理層次所勝任的教練角色是不同的，這樣設計能為餐飲企業引進教練技術夯實基礎。

1.高層教練技術：調查顯示，《財富》500強的首席執行官們十有八九把他們的成功歸功于教練的積極輔導。企業高層更多的是戰略教練角色，這種角色賦予高層以下教練技術內容：戰略規劃能力、贏利模式設計、總部平臺打造、善于運用人才。

2.中層教練技術：在連鎖經營體系中，總監級屬于既有戰略素養，又有專業素養的中級人才，因而扮演著策略教練的角色。這種角色賦予中層以下教練技術內容：計劃擬定能力、任務分派能力、教授輔導能力、績效管理能力。

3.基層教練技術：在連鎖經營體系中，店長對上是執行者，執行中體現著策略教練角色；店長對下是實踐者，實踐中體現著專業教練角色。這種角色賦予基層以下教練技術內容：完成任務目標、執行總部制度、實施培訓教育、提高店鋪績效。

二、關鍵店長角色轉變

今天，教練技術只在國際公司高階層面實施，遠未到中小企業和中階人員層面，更不要說到餐飲企業店長層次，實際上基層運用教練技術更有實際意義。教練技術在基層的運用，店長角色轉變最為關鍵。說它是關鍵，因為實踐新管理方式要改變已有的管理方式；說它有難度，因為在基層實施教練技術缺少案例強力支持。

（一）面對新的工作

店長負責店鋪執掌，店長管理工作要用很大精力與人打交道。21世紀，中國職場環境發生了很大變化，催生了員工價值觀及期望值的轉變。

【資料分析顯示】：今后的10年新生代員工有5大行為特征：掌控自我職業生涯，希望組織按照績效進行獎勵；重新定義忠誠指標，即他/她為組織做出多大貢獻；關注自身成長機會，希望組織能提供更多的培訓；希望管理者是教練，是幫助發展職業生涯的教練；傾向于協作型管理，希望建立協作型的合作關系。

為適應環境變化店長管理工作也要有新的改變：

1.店長角色定位：店長不直接實現業績而是支持團隊實現業績。

2.店長對人管理：更多的是對人的心智模式和情緒變化的管理。

3.店長工作準則：支持別人成長是店長的工作重心與行為準則。

4.培訓體系設計：為向員工提供及時輔導店鋪應建立培訓體系。

關于店長角色轉變，雖然上級教練作用不可少，但店長個人努力最關鍵。店長角色轉變包括觀念轉變和行為轉變兩個方面。

（二）店長觀念轉換

觀念指導行為，如果不能從觀念上根本轉變，即使店長掌握了教練技術，在行為模式上也會受到影響和束縛。

首先，店長要有積極向上的態度

對任何新的事物，人們往往抱有懷疑、排斥、戒備心理，這是可以理解的，教練型管理的導入也是一樣。但店長要認識到在變化的時代不變化只能是落后，自己要有足夠的信心才能將教練技術導入店鋪管理。

其次，店長要調整好自己的心理

在實施教練型管理過程中，店長不再是支配者、號令一方的領導，而是員工的支持者、員工的服務者，與員工是合作伙伴關系，有時甚至要察言觀色，這種轉變是很大的，至上而下的角色變化難免會產生心理落差，不能理性歸位。

最后，店長要有客觀前瞻的態度

在實施教練型管理過程中，店長要以客觀、中立、獨立于當事人之外的第三方立場，從事件本身跳出來、從自己的立場脫離出來、從原來的水平跳出來，站在更高的層面看周圍發生的事情、周圍關系變化，以實現角色的歸位。

（三）店長行為轉變

行為受觀念指導，一旦店長改變了觀念就會自然而然的改變行為；當管理行為轉換成輔導行為時店長就轉變為教練。店長行為轉變應把握：

確定行為目標。教練式管理是帶出人才的有效方法，只有提升人的覺悟性和責任感才能達到預期目的，而明確的目標、清晰的計劃、嚴格的執行能實現目標。

調整行為方式。美國一位著名企業教練說過：“如果要當事人學得最多，教練就必須要教得最少”。當然這需要有很殷實的教練技術功力來支持。

形成行為風格。店長應將教練與管理有機的結合，既關注人的行為模式，又從思維模式、到行為方式、再到決策風格做相應調整，以形成自己的教練風格。

尋求行動支持。要更好的指導實踐，店長要綜合運用心理學、行為學、經濟學、管理學……等專業知識，這就需要不斷地提升自身的學習力。

【附】：教練技術與團隊績效

運用教練技術可以協調團隊與個人、領導與員工、員工與員工之間的關系，使每個人都看到團隊目標對自己的價值，并把外在的行動指令轉換為內在的自我需求，達到釋放潛力的目的。

1.支持團隊實現業績

教練型店長雖不是直接實現業績的人，但卻具備支持團隊成員實現業績的角色，這需要店長在心態上有所轉變。在決策時與團隊成員研究對策、發現機遇、找到方法；合作關系確立能避免人際關系復雜、團隊內部分派、成員情緒不穩等問題。

2.平衡團隊成員關系

團隊成員之間應是分工合作關系，但由于技術高低、責任大小等因素，使團隊成員之間有了隱性的主角與配角，不利于成為利益團體。因而，店長要運用教練技術，引導員工樹立分工不同貢獻同樣的概念，強調努力即有收獲、即獲肯定。

3.團隊互補提升績效

團隊管理人的高明之處在于用人所長，讓團隊成員相互取長補短、實現優勢組合、提高團隊績效。在現有團隊融入教練技術可提升團隊績效，運用教練技術能清楚人的心智模式、思考模式、行為方式，從而調動意識能力，發揮個體組合優勢！

三、修煉教練型的店長

教練技術是關于企業業績、個人業績、潛能開發的技術。我們認為店長應從以下方面修煉教練技術：

（一）四大基礎能力

四大基礎能力是指聆聽、發問、區分、回應，是店長勝任教練角色的基礎能力。

1.聆聽：用教練的話說，聆聽是為了獲取資料、了解事實，然后有針對性地給予回應。當然聆聽并不是只聽講什么，而是洞悉想什么，甚至是沒講出來的，從而了解對方的目標和現在的位置。沒有仔細而有效的聆聽，就無法看到和突破。

2.發問：教練的發問是指有針對性的提問，要問和對方有關系、有幫助的問題，切忌問為什么。另外，教練通過不同角度的發問，能幫助對方發現自己的遺漏、盲點和潛力……這也是教練的最大價值之一。

3.區分：區分的目的在于提高對方的自我洞察力，讓對方看到更多選擇的可能性，即讓對方更加清楚哪些行為是對自己目標有用的，哪些屬于“添亂”的，從而使對方改善心態。當然，作為教練要學會區分事實和假設前提。

4.回應：教練所做的回應要發揮鏡子的反射作用，及時指出對方存在的問題。回應不要拘泥于形式。如恰到好處的發問、沉默無語的回應、及時反饋的建議、當頭棒喝的運用……但回應的關鍵是要直指對方問題的焦點。

上述四大能力聯合起來就是：通過引導發現自己的強項，抓住看見或未看見的機遇，實現自我局限的突破，找到達成目標的方向和途徑。

【提示】：看一看這是不是與管理中的有效溝通有些近似？

（二）四大教練步驟

教練技術是按照一定程序進行的，教練技術無論在哪個層面上的運用，都要以“清晰目標認清障礙采取行動達成目標”的模式來支持企業業績提升。在設計店長教練步驟時，我們將《教練型領導》的內容與店長工作內容相結合，設計了店長實施教練技術的四個步驟：

第一步理清目標。有兩大內容，一是對教練對象的選擇，如果讓店長對每位員工都進行教練那是不現實的，店長要重點抓對管理人員的教練。二是對實施教練的確認。店長在運用教練技術時要確定對方是否有需要以明確教練任務。

第二步反映真相。教練的目的是從根本上解決教練的對象問題，因而光靠教練時的聆聽與發問是不夠的。店長要在理清目標的基礎上對被教練方有全面了解。店長實施教練技術應牢記：終極目的是幫助被教練方實現既定目標，因而要了解事實真相。

第三步行動計劃。教練行動計劃包括教練時機、教練方式、應做的事、不做的事、工作關系、人際關系。其中，最重要的是教練時機。因為教練工作是與店長肩負的店鋪執掌工作內容是同時并進的，這需要店長擬定實施教練工作的行動計劃。

第四步行動跟進。將行動計劃付諸實踐，涉及到兩個問題：一是基礎能力積累問題；二是教練手段運用問題。教練與訓練的區別是教練要對教練內容進行跟進，店長的教練工作實施需要跟進，必要時可再一次運用教練技術。

（三）四大教練手段

教練手段作為店長實施教練技術的具體方法，本身是不斷升級的過程。

1.培訓技術：對于培訓作者不想說太多，我們想強調的是店長為何需要掌握培訓手段。作為體育教練，如果隊員沒有掌握基本功，教練要從頭教起，不然一切都無從談起。這也是一個知的過程，其他手段是在“知”的基礎上“行與悟”。

2.輔導技術：輔導是針對當事人行為有偏差所采用的幫助和指導，輔導不像培訓那樣的完全傳授。教練的目的是協助他人做得更好，將優點發揮到極致，而不是將焦點只放在修改缺點上。在這個過程中店長的示范會有很大作用。

3.勸導能力：勸導是針對實施教練需要的鼓勵引導與規勸開導。勸導與輔導是有區別的，要求店長以實踐體驗為根據，通過談話、交流、靜心等方式引導當事人不斷認識自己尋找答案，而不會直接給出答案和方法。

4.激勵能力：這里所說的激勵不是物質激勵，而是店長所具有的激勵他人的能力。成功的教練能激發對方內在的動力，而不是使用外在的壓力。這需要店長認識到對方的潛力和價值，激勵對方為實現目標而努力。

【作者觀點】：教練型的店長應以引導為主，但培訓與輔導是必要的，這與教練技術動態發展有很大關系，因為知、行、悟是一個遞級過程。在不同階段，店長所運用的教練手段在比例上也有所不同。客觀地講，在教練關系的初期，偏重于培訓和輔導，二者要占教練手段的80%以上；在教練關系成型后，偏重于勸導與點撥，最高境界是激勵和贊美的運用。