初任校長一二三

當了幾年副校長，突然要到另一所學校去任正職，心里既高興又惶恐，高興的原因自不必說，惶恐則是感到責任的重大，不知如何以正校長的角色開展工作。一個學年下來，學校在學生、家長、社會各界中滿意度大幅提高，學校和個人的名字還時常在市級報刊公布的先進行列里出現，本人在教職員工中的影響力也日益增加，自然就有了一份自信。回想所思、所為，主要得益于以下一二三……

一、樹立良好形象，以最佳的第一印象走進教職工心中

第一印象，在人際交往中極其重要。因此，走進一所新的學校，就必須以最好的第一印象、最佳的狀態走進教職員工的心中。

多一些調查研究，少一點當即表態。新到一個學校，第一項任務應該是調查研究。由于初來乍到，尚未實現思維方式上的角色轉換，在調查研究的過程中不宜作出任何承諾，以防草率和盲目。記得我新上任時，用了一周的時間與學校三分之二的教職員工談話，其中包括全校副校長和中層干部。談論的話題主要是了解學校的現狀、存在的問題，間或了解一些人事方面的信息，以備用人所長并避其所短。通過調查研究，我基本明確了開展工作的思路，有了人事安排的框架。這些都是在交流中自然進行的，需注意的是要給教師一種待人平和，卻又不失敏捷和有深邃洞悉力的印象。

重視第一次亮相，展現高效務實的作風。初為校長，應抓住第一個全體教師會鄭重亮相。在簡要介紹個人情況之后，要把經過校長辦公室研究通過的學校發展規劃和本學期或本年度工作計劃公布于眾，要將能突出體現自己辦學思想、治校方略的部分加以重點解釋和說明，以引起教師的關注與認同。如果這些文件準備不充分，寧肯暫且不開全體會，暫不亮相。為了體現工作的高效和雷厲風行，新校長要盡可能地爭取跟全體教師早見面。

力爭第一時間解決教職工關注的問題。初為校長，應該對教師群體最關注的問題有所了解。作為教師，他們更關心的是自身的發展機會、學校的福利條件、辦公條件等問題。這是一個無法回避的現實，因此，在上任后應集中力量在最短時間內將這些問題解決，這對于樹立新校長威信至關重要。當初，我解決的第一個問題是前任校長在任時拖欠的應由學校籌集發放的績效工資。緊接著便試圖改善教師的辦公條件，但學校經濟條件不允許，經研究只好采取“學校出小頭、向個人借大頭”的辦法。出乎預料，當通知發布后，全體教師竟然主動地向學校出借資金。初任校長，工作首先圍繞教師最關注的問題，想教師之所想，急教師之所急，只要自己的工作得到教師的支持了，何愁不能順利開展工作？

二、適度“展示”自己，讓教職工感到可靠、可信

教師關注新校長工作能力的同時，也注重其人品。每個教師都希望一位德才兼備的校長來領導他們。因此，新校長要通過言行來證明自己品行端正，證明自己是一個值得信賴和依靠的校長。

展示社會協調能力。新校長具備較強的社會協調能力，能積極爭取外援，用來改善學校的辦學環境。處理一個矛盾，協調一個關系，更多的是靠能力，靠藝術，靠方法。

譬如，爭取教職工晉升職稱的名額，協調周邊單位與學校的睦鄰關系等等。這都需要校長具有較強的社會協調能力。當初，全區正在進行人事制度改革，為了盡可能使教師被少淘汰，我三番五次地跑教育局，向領導陳述學校保留名額的理由，最后終于得到批準。減少一個被淘汰名額，其意義不僅在于保住了一個教師的飯碗，更是給予他們的關心與鼓勵，讓全體教師感受到校長對他們的愛護。諸如此類問題，新校長一定不可小視，要用盡渾身解數，力爭做得盡善盡美。這樣，一方面展現了校長的能力；另一方面又解決了關乎教職工切身利益的難題，又贏了教師更大的工作熱情。

顯示出不為世俗所熏染的人格魅力。初任校長，其中一個難題就是人事安排。有人托關系要求從事輕松工作，有人要求提拔重用……面對這些，一定要慎重，切不可輕率答應。人事安排作為一個敏感問題，是教職工評判校長任人唯親，還是任人唯賢的根據，處理是否得當，關系到校長形象的樹立。到任后不久，一位老上級要求安排一位教師擔任學校中層干部，從個人感情和利益關系講，應該安排，但我還是作了調查，結果發現那位教師群眾基礎太差，于是我婉拒了要求。當然，這恐怕得罪了老上級，不過，一旦任用那位教師將會產生更大的負面作用，給工作帶來的損失則難以估量。

把工作做到有成見者的心坎上。教師中，不乏對學校領導抱有成見者。對這些人，我的態度是：學校的每一名教職工，都應該是學校的一分子。對他們要講求策略，化消極為積極，轉被動為主動，切不可有意無意地將其推到對立面上去，從而減少了積極力量，壯大了消極力量。這一減，一加，損失可就是雙倍啊!當初我就遇到這樣的教師。跟他談幾句話之后，他就發泄對學校領導的不滿。看到他那么激動，我只說了一句：“那你就看我這個校長怎么做吧！”從那之后，在工作上，我一視同仁，在生活上給予他關照。當他遇到困難的時候，我總是盡力地協調幫助解決。一年之后，他主動找我聊天，說的一句話我記憶猶新：“孫校長，你來了一年多了，沒有一個人跟你對著干，工作特別順利，也很有成績啊。”這時，我知道他是從內心對我認可、佩服了。

三、尋求突破口，創造工作實績

教職工、學生家長、社會各界最終注重的還是校長在當任期間是否有創新、突出的成績。因此，所有形式性的、形象性的工作都必須歸究到工作實績上去。形式性的、形象性的工作有必要去做，務實性的工作更需要做出成效來。

彌補前任的工作缺口。人們有一種思維定式:喜歡拿現任和歷任的領導作比較。因此，新任校長要以前任校長的工作缺口作為拓展工作的突破口，力爭打開學校新局面。我接任時，教職工對寬松式管理模式意見很大。對此，我提出的基本思想是“堅持一個規范，貫穿一種關愛”，并輔之以具體的內涵和相關的制度與操作辦法。一個學期下來，全體教職工感受到了既有規范、有約束，同時又有關愛、有人情味的張弛有變的管理模式。緊張而愉悅積極而富于成效。

著眼未來，變跟跑者為領跑者。校長要有長遠的眼光，著眼于學校未來的發展。新上任時，應該促使落后工作跨越式發展，這樣一方面保證了整體水平的提高，另一方面可以體現工作的新起色、新成績。如在有些學校即將把“四機一幕”由多媒體替代的時候，我校的“四機一幕”才處于剛剛裝備階段。面對這種情況，我們跳過“四機一幕”，直接裝備多媒體。通過多方面籌集資金，我們裝備了電視網、微機網、多媒體網、互聯網四網合一的校園教育網絡設備，走在了市區同類學校最前列。設備的領先，振奮了教師的工作熱情，促使他們改進了教育教學手段，促進了教育教學質量的提高。學校也一躍成為其他同類學校的“領跑者”。

用領先的理念，促進工作的領先。人性化管理的理念，近幾年提得比較多，再往前推幾年，則不多見。然而，也就是在那時，《濰坊日報》在巨幅的通欄標題《讓人性化管理之光映照師生心靈》下，報道了我校實踐人性化管理的理念，以人文關懷促進師生、學校同步發展的做法。自此，學校以尊重教職工為基本原則，以發揮教職工自尊、自律、自立的主體作用為主要方式，最大限度地調動了師生積極性，有力推動了學校整體工作順利開展。

（作者單位：山東濰坊市濰城區芙蓉小學）