論企業集團財務控制新體系的構建

一、前言

隨著市場邊界的不斷擴大，特別是經濟全球化趨勢愈演愈烈，單一法人的企業己經無法有效管理日益復雜的業務組合，企業集團逐漸成為當代經濟中最常見的企業組織形式。兩權分離使企業集團所有者與經營者之間因為各自的利益而產生了信息不對稱，使管理者有了利潤的操控空間。如何解決企業集團財務問題，改善其控制的環境，以成為當下社會關注的熱門話題。

二、企業集團財務的現狀分析

縱觀歷史，不論是國有企業還是其他性質的企業，任何一個經濟組織在其發展壯大的過整中都會出現各種各樣的財務問題。企業集團作為一個以資金為紐帶，多層次多法人的經濟聯合體，是由母公司、子公司、事業部等組成的復合企業結構，由于分支多、結構復雜，管理難度大，因而企業集團在財務管理方面總是存在以下常見的幾個主要的問題：

1、集團財務管理定位不清晰。當前往往很多集團的財務功能定位模糊、職責不清，在集權與分權中飄浮不定。有些企業集團財務實行高度的集權管理，忽略其成員企業的獨立法人資格。子公司的重大財務事項都由母公司絕對化統一管理，集團的子公司沒有相應的財務自主權和處置權。另一些企業集團財務實行高度的分權管理。在財權上，子公司在資本融集和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，在管理上，母公司只是間接管理。子公司追求自身的利潤最大化，容易造成財務決策盲目和失誤，忽視企業集團整體的利益。

2、會計信息失真嚴重，缺乏標準化、規范化。兩權分離，產生了委托代理。企業的股東掌握著所有權，而將經營權下放給管理者。管理者薪酬是由企業經營效果來決定的，而衡量經營績效的基本指標主要來自于財務報告或財務數據。根據獎酬計劃假設，管理者通常傾向于選擇可增加報告盈利的會計方式，其動因并非是要“誤導”市場行為，而主要是通過報告高收益來確保管理者的獎酬。因此在這種契約之下會計信息的失真是可避免的。

3、成本費用支出失控，內部人控制代理成本居高不下。當前企業集團管理人員尤其是領導者沒有成本費用管理意識，沒有建立健全的成本費用管理制度，成本失真問題嚴重。另一方面在所有權和經營權分離之后，經理層往往從自身的利益出發從事企業的日常經營管理。由于信息不對稱，管理者很容易產生道德風險和逆向選擇，在授權的范圍內負責企業內部資源的配置，控制著企業各項費用的支出，從而造成所有者利益受損。

4、對外投資過度。經濟規模與規模經濟是兩個不同的概念，許多人有意無意的把兩者等同或混淆起來，致力于追求經濟規模，總是夢想做大企業的經濟規模。“三九集團”如此，順弛如此，“金融大鱷”德隆更是登峰造極。只追求“快速成長”而忽視了“健康成長”。同時嚴重的地方保護主義也助長和形成了企業集團的過度投資的現象。

5、考核指標缺乏系統性和科學性。我國現行的財務指標考核體系的核心指標是建立在損益滿計觀下的凈資產收益率（ROE）。這種業績考核體系主張會計收益是根據企業在某一特定期間的經濟交易或重估價（但不包括股利分配和資本交易）所確定的關于業主權益的全部變動。在這種理論下，利潤表中所計列的收益項目，既包括營業收益，也包括非營業收益以及例外項目。按照損益滿計觀來計量業績，在企業內部對經營者和子公司的業績考核則存在很大的缺陷。它將所有的利得和損失項目均納入企業的收益之中，使考核指標對考核雙方來講都難以控制。對于績效評價來講，損益滿計觀因為包含了一些不常見的或偶發性的利得或損失，包含了許多管理層不可控的因素帶來的收益項目，以此為標準評價管理者業績則有失公允，從而會降低績效評價的系統性、科學性，影響子公司經營活動的主動性、積極性。這種考核指標是缺乏科學性和系統性的，并不能較為客觀公正的反映企業集團的盈利能力。

三、加強企業集團財務控制的措施

1、制度控制。按《公司法》和《企業財務通則》的要求，集團公司制定基本制度，子公司依此制訂實施細則，并報上級備案和審批。制度控制包括財務制度和內部監控制度。

財務制度的主要內容是：財務管理體制；財務管理基礎工作；籌資管理制度；投資管理制度；成本費用管理制度；盈余管理制度；財務預算制度；財務分析與評價制度；激勵與約束制度。

實施內部控制制度要堅持全面性、合理性、牽制性原則，要建立嚴格的財務收支審批制度，明確會計人員的職責權限，進一步規范會計基礎工作，建立財產物資清查制度，加強內部監督檢查。可以利用網絡系統隨時監控下屬各單位的財務收支情況，發現問題，及時解決，力爭把不良現象消滅在萌芽狀態，保證單位總體財務管理健康穩定的向前發展。

2、資本控制。企業集團可看作以資本為紐帶的一組契約關系的總和，資本關系則為這一組契約關系的中心內容，母公司對子公司的監控是靠資本控制來實現。《公司法》第四條，明確規定：“出資者依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利。”資本控制的直接目標是界定母子公司資、權、利，形成集團決策機制；資本結構控制的直接目標是優化整個集團的資本配置；資本關系（委托代理關系）控制的直接目標是約束公司經營管理者，減少代理費用。

資本控制應該注意的問題：第一，資本保全是控股公司實施資本控制的核心目標。第二，要堅決控制子公司以下層次的發展，以避免資本縱向延伸戰線過長。第三，資本關系的界定，即界定以控股公司為母公司的集團內部各個層級的主體（子公司、孫公司）之間的權力和義務。第四，資本控制系統的設計應首先考慮對子公司經營管理者的激勵問題。

3、預算控制。凡事預則立，不預則廢，要想實現企業價值最大化，就必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理是全員、全面、全過程的管理。（1）預算管理是一種涉及企業組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利完成和執行需要企業上下統一思想和認識，密切配合，做到全員參與，上下反復地交流、博弈，從而達成共識，形成方案，使企業中人人有責任，個個有目標。（2）預算管理不僅僅涉及財務預算管理，還包括企業內部管理的各個方面“當一個公司為將來正式地做一份全面預算時，最終的預算是一個有特色性的包括以銷售預算、采購預算、生產預算、各種費用預算、資本支出預算和現金預算的總預算。”（3）預算管理不僅涉及到預算前的預測規劃，還涉及到預算執行中的控制、調整，以及事后的考核、分析、獎懲。因此一項完整地預算管理，應該是全過程的。

4、組織控制。公司組織機構設置涉及兩個層面：一是公司法人治理結構問題，涉及股東會、董事會、監事會、經理的設置及其相互之間的權力制衡和分配關系；二是公司內部管理部門的設置及其相互關系。

在該組織結構中，出資者形成的股東會是最高權利機構。股東推薦董事形成董事會。董事會作為決策層，決策重大事項，并對股東會負責。董事會選擇經營者，經營者是執行層，執行公司的決策。為了建立制衡決策和執行，設立監事會，監事會直接對股東會負責。在此治理結構中，作為主要控制手段的財務控制職能將細分為會計核算、財務管理和審計監督。其中，會計工作系統不應隸屬于經營者，因為經營者實質上是“運動員”，會計核算的功能是按經濟業務依據客觀的會計制度進行客觀的計量，并向公司內外報告“運動員”的成績——財務狀況和財務成果。會計是裁判員，自然不能受“運動員”控制。因而，會計工作系統應獨立于經營者，應隸屬于董事會，董事會對經營者進行考核和監督。設出審計部門，由監事會直管，對董事會的決策和對經營者的執行實施審計監督。在這種組織機構設置和人員崗位安排中，各司其職，各負其責，條路清晰，設置分明，從而保證公司系統有條不紊的運行，從組織控制上保證了企業的持續健康發展。

5、資金控制。資金被喻為企業的血液，它的起點與終點都是以現金的形式出現，因此資金管理是財務控制的重要內容。國內某著名制藥企業在資金上實行高度統一、高度集中、集權制管理。全企業資金實行“收支兩條線”管理方式，由于其全國各地分別在不同的銀行開設賬戶，故設有網上銀行系統結算，但同時實行每周全國各單位“資金周報制度”，以掌握各單位當前庫存資金情況。實行統一的資金管理可使企業集團內部的金融活動更加方便快捷，降低了交易成本；盤活資金存量，減少整個集團的銀行賬戶，提高資金的使用效率；母公司能整體把握資金的投向，操控資金的運作過程和效果。同時，實行統一的資金管理強化了對全資、控股子公司資金的監督和控制，有利于企業集團順利實現其整體的戰略目標。

四、結束語

可以看到如今我國企業集團在財務控制方面存在著的問題，有些是源于制度的不完善，有些則源于人們在操作過程中行為的不規范。通過分析研究，筆者希望通過以上這些方面的控制，能以此降低或規避企業集團運行的風險，實現集團資源更加優化的配置，提高企業集團運營的效率，使其健康持續的發展，發揮出更大的社會效益。

（作者單位：南昌大學經濟與管理學院）