內部審計與執行力

不少集中統一管理的公司深感執行力貫徹難，用盡各種辦法狠抓執行力，宣傳、培訓、大會小會反復強調，收效甚微，長此下去，接下來的局面可想而知——死豬可耐開水燙。由此我想到一幅畫面：一條開著發動機的拖船后面拖著幾條非機動大船，這幾條大船后也同樣拖著幾條船，如此船拖船，一層一層排開，隨著越來越大、越來越多，拖船感到越來越吃力，馬達震天響，船隊速度卻越來越慢。看起來，領頭的拖船只拖著幾條船，其實，整只船隊都是它一力維系，掙扎前行在所難免。

不難推想，非機動船可以在形式上執行（掛上拖繩，傳導部分拖力），但絕無執行力（自發拖務）。公司經營者與所有者之間目標愿望有交叉點更有背區，不夠職業的經營者，惰性要求的輕松與閑暇，同所有者的期望的奉獻總是有沖突，經營者為公司服務如同逆水行舟，沒有自發動力難以持續。因此，要持續不斷地給經營者加壓。如何加壓？所有者精力有限，只有依靠內部審計。發揮審計監督力量，內部審計如同所有者耳目的延伸。

那么分權承包經營公司又如何呢？這時我腦中又浮現一個畫面；一支船隊，隊長根據船的大小給每條船裝上馬力不同的發動機，這支船隊，有朝氣有速度、有規模有氣勢，不過也有重復有浪費，有矛盾有沖突。船上有了發動機，不怕船無力；就怕不統一；公司對下屬公司實行承包經營，不怕沒士氣，就怕無效益。在這種情形下，督航人的角色非常關鍵，如同公司的審計人員，可以起到保駕護航的作用。隊長輕舟在前指引方向，督航人駕著輕艇上下穿梭，發現馬力不足的、濫竽充數的、航行偏向的，立即預警，或報告隊長責令糾正。

是集中統一管理還是分權承包經營？要視公司的發展階段而定，實際上，許多公司發展到一定規模，實行分權承包經營也是一各不得不為之的次優選擇：優勢得不到集中，人力物力的重復浪費。必須有承認，只要員工的職業化水平足夠高，無論公司規模大小，集中統一管理，都是最經濟、最有效的理想管理模式，但如果員工的素質跟不上，公司達到一定規模，集中統一管理很容易造成吃大鍋飯現象。兩種管理模式，一個要解決執行力有沒有到位的問題，一個要解決執行力有沒有統一的問題。兩個問題的解決，都離不開內部審計。

有人問，能否用績效考核來強化執行力，用績效結果代替審計評價呢？回答是看似可行實則不行。首先我們應該看到，績效指標一般都是定性定量的死指標，解決不了很多現實不能量化的工作；其次，績效指標的完成情況本身，很多時候也需要審計來評定；另外，單純依靠績效成績去評價、激勵員工，作用有限，激發不出員工心底的熱情，反而會形成一種誤導，似乎員工完全是為了績效、為了錢而工作，與公司的最終利益脫節。單純績效的引導，由于績效標準的局限，只能促使員工偏面追求短期化、表面化行為，漸漸地，員工情感與公司的距離越來越遠，而且由于績效標準框架的束縛，員工的自主性、創造性也被扼住了，自然影響到執行的方式和效果。相比之下，顯然靈活的人性化審計評價才是執行力的保證。當內部審計成為一種正常的例行的評價手段時，作為對員工不信任的負面影響就不存在。

公司發展到一定規模，最高領導不可能事事親臨，面面俱到，成立一個獨立的審計部門，直接對董事會或最高領導負責，是優化公司治理結構重要舉措，有了值得依賴的審計監督和評價職能，公司績效考核才能有憑有據落到實處；找準了管理的著力點，狠抓執行力就成了公司下屬單位內部的事情，公司總部可以充分發揮優勢指導、協調配合的作用；公司最高領導可以從紛繁蕪雜的事務中解脫出來，集中精力解決有關公司發展的長遠性、戰略性的大問題。

現在也有不少公司綜合了集中和分權經營管理的優點——對下屬公司實行目標利潤考核，目標利潤考核，實際上是一種介于利潤中心和成本中心之間的考核方式。這種考核方式，離不開內部審計，同時也對審計人員的素質提出了較高要求。內部審計開展到一定程度，職能方向將越來越清晰——防弊甚于查錯，檢查甚于督促，結果評介甚于過程監督。

通過內部審計，公司領導不僅知道有沒有執行，還知道有沒有執行力。

（作者單位：華孚控股有限公司）