重塑“新時代的東芝”

● 我們當初更應該離客戶近一點，包括銷售體制、售后服務以及產品開發，這些方面都有失誤。由于當時經營策略決定人沒有在現地，遠離了我們的客戶，很多信息都是通過經銷商渠道進行反饋，沒有直接聽到客戶的聲音，從時間和準確度上來講有偏差。所以我們現在把更多的人力、物力和資源投入到他們身上

● 產品具有一定的生命周期，客戶在下一次購買同類產品時，希望有更加便宜、技術更高的一款作為購買對象，這對我們來說就是機會

● 我希望東芝中國將來在技術方面的工作做得更多一些。我也非常期望來自于東芝中國企業集團自己研發的產品變得越來越多的時代

● 2006年，東芝中國市場的事業規模達到了664億元人民幣。在這個基礎之上，我希望今年能實現增收增益，達到790億元人民幣的規模。我未來幾年的使命是把東芝中國企業集團作為一家中國的東芝公司來加深大家的印象

“TOSHIBA，TOSHIBA，新時代的東芝”，對于大多數出生于1970年代的中國人來說，這是一句耳熟能詳的廣告詞。但近10年來，隨著日系家電企業在中國市場的群體弱勢表現，東芝也一度退出舞臺中央。現在，這家曾一度遭遇挫折的日本企業正希望重新回到聚光燈下起舞。

8月6日，東芝同時推出包括液晶電視、筆記本電腦以及多功能復合機在內的一系列數碼新品。東芝總裁兼CEO西田厚聰口中的“進攻性經營”由此展開。

“東芝留給大家最深刻的還是當初日本進口家電的形象，讓消費者有一個嶄新的品牌印象，是東芝中國的當務之急。”東芝中國總代表田中孝明對《商務周刊》表示，為此，東芝將展開一系列營銷計劃，包括發布以世界跳水冠軍郭晶晶以及中國花樣游泳隊為形象代言人的系列廣告，還將統一以“Feel Quality Feel Toshiba”為廣告語。東芝旗下所有產品選擇一個統一的宣傳口號進行整體形象宣傳，對東芝中國來說還尚屬首次。

盡管是第一批在中國投資的日本企業，但直到1990年代，東芝還只是把中國當作一個單純的生產基地和家電產品銷售地。2001年，東芝遭遇前所未有的經營危機，在中國的業務也陷入低迷。就在2001年年底，時任東芝社長岡村正率領包括1/3的董事在內的東芝高層來到北京，把東芝在中國投資的22家企業的80多名高層經理召集起來開會，部署中國區業務的重組與整合，重洗東芝在中國的牌局（見2002年5月1日《商務周刊》第9期文章《岡村正的東芝01行動計劃——訪東芝公司社長岡村正》）。盡管在隨后的幾年里陸續遭遇筆記本市場份額滑落、手機退出以及白色家電的暫時撤離等挫折，但在一系列調整之后，東芝在中國這個巨大的新興市場開始復蘇。2005年6月，61歲的西田厚聰正式升任這家日本第二大電子企業社長（CEO）一職，當年12月，履新后首次來華訪問的西田厚聰在北京接受《商務周刊》采訪時表示，中國市場銷售額增長率已經超過了20%，中國業務的發展可以成為整個東芝海外業務的牽引動力（見2006年1月5日《商務周刊》第1期文章《用創新的乘數效應開創下一個130年——訪東芝公司社長西田厚聰》）。2006年，西田厚聰對外高調宣稱，2006—2008年，東芝將投入2400億日元以加速擴張中國市場，他再次強調，以中國為首的海外市場將是東芝今后的重點所在。

目前，東芝公司在中國的經營領域涉及半導體、電腦、數字電視、家電、電力、數字播放、醫療器械等多種領域。2007年7月24日，國家核電技術公司與美國西屋電氣正式簽署協議，宣布引進美國西屋電氣第三代核電技術。2005年以54億美元并購西屋電氣的東芝由此進入中國核電領域。東芝在華布局全面展開。

《商務周刊》：作為今年初剛剛上任的東芝中國區總代表，您在這半年里的工作重點是什么？

田中孝明：我把時間平均分配到三個方面，當務之急是增加在中國市場的產品銷售。具體要做的工作有兩點，短期工作是加強銷售力度，使產品能夠快速地周轉起來；長期工作是實現東芝品牌的提升，讓大家能夠對我們的產品有更深的印象。因此，能夠把促銷活動體現在產品銷售增強上就更好了。實際上大家已經可以看到，我們剛剛邀請了世界跳水冠軍郭晶晶及中國花樣游泳隊作為廣告的形象代言人。

其次是一個長期項目，但現在如果不做的話，將來肯定會落后別人，這就是對公司內部人才的培養。從員工人數看，東芝在全球目前有18.7萬人，其中在日本達到3.5萬人，而在中國，短短20年東芝的員工人數快速增長到了2.5萬人的規模。這些分布在65家企業里的員工，如果沒有共同的理想和目標，不朝著一個方向走的話，對東芝中國企業集團來說是非常麻煩的事情。我希望他們都有作為東芝一分子的自豪感，通過對公司理念的理解，在工作過程中達到自身和企業共同發展的目標。早在2003年，集團內部就成立一個東芝中國教育學院，建校至今參加培訓課程的員工共計2000人。我希望讓員工教育更加體系化和本地化，今年已經做好了課程計劃，特別是在新員工培訓和管理層培訓中，我會親臨現場跟大家交流，并進行指導。

第三方面，東芝(中國)有限公司作為東芝集團在中國區的總部，就像一臺發動機一樣，光憑我一個人很多事情是完成不了的，在這個公司有200人，我希望每個人都理解我接下來要做的工作，并且以團隊精神一起完成，這也是我這半年非常重要的工作。

《商務周刊》：看來您非常重視人力資源的工作，從您的履歷來看，自1975年加入東芝以來，您曾經長期負責東芝的人事工作及人才培養。東芝的人才培養是如何通過東芝中國教育學院實現的呢？

田中孝明：在東芝中國教育學院，不同級別的員工有一個相對應的培訓課程，從下往上分別是新進員工、中堅員工、中間管理層和高層四個級別。另外，根據不同的工作崗位，也會有不同的課程來對應。學院講師來源基本上為三部分，一部分來自東芝在日本的專門負責研修的公司，一部分是東芝中國區的員工，另一部分是外來講師，包括一些大學的教授或者是某一領域的專家。

《商務周刊》：現在東芝品牌在中國市場的品牌影響力是否降低了？東芝在中國的本土化一直是被外界屢屢提及的問題。您怎么看待東芝過去在一些產品上的挫折？

田中孝明：坦率地說，我也沒有感覺到東芝品牌在中國有很高知名度。說到東芝，大家可能都知道，但是要通過它馬上聯想到一個具體產品，可能就困難一些。確實在1995年到2005年這段時間，東芝在日本國內也正經歷改革時期，各個事業領域的改革在不斷的進行，所以在這10年間我們沒有達到像韓國品牌在中國大眾心目當中的高度。但是我們會更加努力地去做，會讓更多的人知道東芝。

在市場戰略上，我們當初更應該離客戶近一點，包括銷售體制、售后服務以及產品開發，這些方面都有失誤。由于當時經營策略決定人沒有在現地，遠離了我們的客戶，很多信息都是通過經銷商渠道進行反饋，沒有直接聽到客戶的聲音，從時間和準確度上來講有偏差。所以我們現在把更多的人力、物力和資源投入到這方面來，以擴大在中國的市場份額。

《商務周刊》：我們去年一篇名為《東芝的平衡術》的文章中，曾經記錄了貴公司社長西田厚聰的一句座右銘：“定下高遠目標，然后設法達到”（見2006年6月20日《商務周刊》第12期文章《東芝的平衡術》）。2006年，西田社長宣布，東芝已完成整個集團內部結構的調整，將開始進攻性經營，以中國為首的海外市場將是東芝今后的重點所在。東芝中國如何實現這樣的戰略？

田中孝明：大家通常把現在認為是數字化時代，可能這個新時代的第一場市場爭奪才剛剛開始。數字化時代產品的一個特征就是模塊化生產——只要把零部件湊齊了，這個產品很快就能組裝起來，這是一般廠家都可以做到的事情。但是我們可以非常自豪地說，東芝會考慮這個產品10年后會怎么樣，而且在考慮產品未來形象時，東芝通過以往的積累會比其他廠家更具優勢。第一輪市場競爭之后，誰真正擁有先進技術，誰的產品跟其他人不一樣，誰就有機會贏得更高層次的第二輪市場競爭。

舉個例子，這次東芝推出了世界最薄機身尺寸的筆記本電腦，同時它的電池還具有11.5小時超長電池續航能力。在消費電子領域，東芝也是進入中國比較早的企業，隨著中國本地企業的成長，中國電視機市場在變大的同時本身也發生了變化，出現液晶電視、高清電視等數字電視，整個市場運轉的速度非常快。我們這次推出了大型液晶電視系列新品。如果沒有區別化，我們很難在一個市場做得很順利。而要實現區別，我們就要根據市場需求和自己的特長，不斷把最新的東西拿到中國市場。產品具有一定的生命周期，客戶在下一次購買同類產品時，希望有更加便宜、技術更高的一款來作為購買對象，這對我們來說就是機會。我們希望通過這種高尖端的技術，不斷獲得高端客戶，通過對高端市場的滲透，將來獲得更廣大的客戶人群。

東芝在中國的業務具體分三大塊，除了上面提到的B2C的個人消費類產品之外，還包括半導體元器件和社會基礎設施方面，比如發電和醫療器械。在社會基礎設施領域，在中國更多看到的是歐美企業的身影。歐美企業有他們的好技術，但從地理位置來講，中國跟日本距離那么近，我們就有共同的煩惱，比如沙塵暴、土地的沙漠化、水資源等問題。盡管提高銷售是當務之急，但我也希望在中日雙方共通的技術上進行合作，或者根據不同的產品，日本和中國方面分擔不同的工作。從東芝在中國的發展過程來看，東芝的生產都移到了中國，很多技術也轉移過來，包括像電腦、電器等領域的產品開發目前都在中國展開。我希望東芝中國企業集團將來在技術方面的工作做得更多一些，我也非常期望東芝中國企業集團自己研發的產品變得越來越多的時代。

《商務周刊》：在上述戰略指引下，東芝在市場上還會有哪些動作？您對今年在中國的業績有什么期待？接下來的工作重點又是什么？

田中孝明：我們馬上將在全國展開巡展，目的是想通過對產品的宣傳來提高廣大消費者對東芝品牌的認知度。預計今年會覆蓋全國49個城市，國慶節前首先完成17個城市的巡展。

東芝希望海外事業規模超過集團的50%，其中，從2007年到2009年，日本國內市場基本上維持4%的增長率，而海外市場平均要達到13%的增長率。在整個海外市場中，歐洲和美洲這兩個市場目前還占非常大的比例，但中國是一個更被期待的區域，東芝希望中國市場將來能占到全集團業務20%的比例。2006年，東芝中國市場的事業規模達到664億元人民幣，在這個基礎之上，我希望今年能實現增收增益，事業規模達到790億元人民幣。

我為自己制定了三年改革計劃。因為企業成長的當務之急是要增強銷售，所以我第一年的工作是配合銷售多一點。但是，東芝在中國的事業領域和規模非常廣泛，雖然都是東芝品牌旗下的產品，但它們所面對的客戶和產品周期都不同，不同的產品和不同的事業部都有自己的經營計劃。明年，我要做的工作就是在配合三個事業領域發展的基礎上，將他們橫向串聯起來做一些配合工作。到第三年，我的使命是擴大東芝在中國的企業印象，也就是把東芝中國企業集團作為一家中國的東芝公司來加深大家的印象。