寶潔前空翻

身為寶潔CEO，滿頭銀發的雷富禮注定要受到外界的關注和評論，不論這些指點是好是壞。7年前雷富禮走馬上任時，將公司的利潤增長目標下調到4％—6％，結果寶潔股價應聲而跌。顯然，華爾街對他還缺乏足夠的信心。盡管如此，他比前任德克·雅格(Durk Jager)還是幸運許多。在德克·雅格任內，寶潔股價曾創下單日暴跌30％的記錄。

今天，寶潔已走過170年的漫長歲月。在《財富》500強中，只有3家企業堪與其比擬。當然，更重要的在于，它并未像華爾街當初擔心的那樣變得衰朽虛弱。寶潔公司10月9日公布的財報顯示，2007財年該公司凈收入超過760億美元，增幅達12％。在雷富禮掌舵的2001—2007年，寶潔的銷售收入幾乎翻了一番。對于一個年營業收入已達數百億美元的巨頭來說，這無疑是一個高難度的“前空翻”。

尋找增長的核心

從上任時開始，雷富禮就一直考慮一個問題：如何將寶潔從市場參與者塑造成市場的優勝者?在他看來，當時的寶潔盡管規模很大，但在某些業務、某些市場，它充其量只是市場的參與者，而非優勝者。那么，這個飛躍如何實現呢?

雷富禮并不排斥規模。相反，從伊卡璐到威娜再到吉列，多起大手筆的收購甚至給人一種印象——雷富禮熱衷于通過規模的擴展實現寶潔的增長。尤其是2005年對吉列的收購，不僅是寶潔歷史上最大的收購，在整個美國消費品行業也排名第一。其實，據雷富禮事后透露，對于這樣的并購，其內心也是戰戰兢兢。他坦言：“在五起合并中，大約會有四起達不到最初目的，而且大并購往往比小并購更容易失敗。”

在一些分析師看來，規模不是增長的催化劑，而是抑制劑。德意志銀行專門研究消費品行業的分析師威廉姆·史密茲就表示，如果寶潔不進行大手筆并購，其增長可能會更快。不過對寶潔來說，規模卻似乎有非同一般的意義。除了能夠降低采購成本之外，規模也使它減少對沃爾瑪等零售巨鱷的依賴。目前，寶潔的銷售收入約有1/5要通過沃爾瑪的渠道，如果缺乏必要的規模，在談判桌上它必然會受制于沃爾瑪。

在吉列并入寶潔版圖兩年后的今天，盡管挑戰仍存，雷富禮還是顯得信心十足。10月9日他在股東大會上說：“不論是短期、中期還是長期，寶潔都要始終如一地實現可持續增長。”為達到這個目標，寶潔選擇了走大而專、專而精的道路，即在保持整體規模優勢的同時，在業務線、品牌和市場等諸方面有選擇性地集中，舍劣保優，通過實現“專”和“精”來形成競爭優勢。

雷富禮出任CEO前，寶潔雖然規模很大，但缺乏重點，在激烈的競爭下業務顯著下滑。對此情況，2000年夏，雷富禮組織整個管理團隊進行反思。他們思考了以下幾大問題：

第一，寶潔的增長策略是什么?此前，寶潔將其核心業務所獲得的收益再投資到新業務里，以期拉動增長。雷富禮認為，這種做法是有缺陷的，因為寶潔向來善于在自己所擅長的業務領域發展。經過一番深入研究后，他們得出一個結論——寶潔要依靠其核心業務實現增長。

第二，寶潔的核心品牌有哪些?雷富禮等人決定，要集中力量將其核心品牌發展到年銷售額超過10億美元以上。當時，寶潔僅有10個這樣的品牌，這些品牌占其銷售額和利潤的一半以上。

第三，在寶潔產品所銷售的160個國家里，它應該側重于哪些國家?他們發現，寶潔在其中16個國家的銷售額占寶潔全球銷售總額一大半，因此雷富禮決定將力量放在這些市場的核心品牌上。不過，為了不失去未來的機會，雷富禮同時也決定大力開拓中國、俄羅斯、巴西、墨西哥和印度等新興市場。

一言以蔽之，雷富禮的策略就是在核心市場著力發展其核心業務、核心品牌、核心技術和核心能力。

在業務方面，雷富禮強調，寶潔的戰略是將側重點放在寶潔最精通的、在行業中位于領先地位的核心業務上。寶潔正在退出利潤率微薄且競爭激烈的食品和部分家庭用品業務，重點發展增長強勁的家庭用品和美容化妝等業務。現在，寶潔在全球的五大業務類別一一嬰兒護理產品、洗滌用品、女性護理產品、洗發護發產品和護膚產品——已占該公司銷售額的一半以上。雷富禮尤其看好美容化妝品行業，認為不僅利潤率高而且增長潛力也很大。在品牌上，目前寶潔22個品牌的收入約占其銷售總額的2/3。在地域上，寶潔也有所側重——它在16個國家的銷售收入約占其銷售總額的85％。

從某種意義來說，寶潔的抉擇多少有些被逼無奈。控制著零售端的大型超市連鎖店不僅銷售寶潔等品牌公司的產品，也通過培植自己的品牌與寶潔等供貨商爭利。以英國市場為例，零售商的自營品牌銷量占雜物銷售額的40％左右。在不少國家，零售商自營品牌的范圍已從以往的食品擴大到家庭用品甚至個人護理產品，并正在向網上銷售和便利店擴張勢力。

在這種情況下，如果寶潔的品牌不強，就很可能會被占有地利人和的零售商擠垮。因此，雷富禮認為，一方面要淘汰那些不具優勢的品牌，另一方面要加大對強勢品牌的投入。雷富禮上任以后，寶潔出售了軟飲料品牌陽光心情(SunnyDelight)、果汁品牌普尼卡(Punica)以及在韓國的毛巾業務，還有5個洗滌用品品牌也被剝離。今年10月初又有消息稱，寶潔正在考慮出售原屬吉列公司的金霸王電池等幾個品牌。

弱勢品牌被出售后，寶潔的力量進一步向利潤率更高、零售商自有品牌威脅更小的美容化妝和護理產品傾斜。在收購威娜和伊卡璐之后，寶潔成為全球最大的美容化妝品公司之一，目前，寶潔的美容化妝業務銷售額已達到210億美元，約占其全球銷售額的1/4。

今天，寶潔年銷售額超過10億美元的品牌已達23個，其中玉蘭油、潘婷、海飛絲、威娜、護舒寶、鋒速Ⅲ和吉列七大美容化妝品牌年銷售額均在10億美元以上。最大的品牌幫寶適紙尿褲去年的銷售額超過了70億美元。不久前，主要針對西班牙裔及非裔美國人的洗滌用品品牌格尼(Gain)也邁上年銷售額10億美元的臺階。

無所不攻則無所攻。經過一番騰挪后，原本異常龐雜的寶潔找到了主攻方向，企業資源的配置得以優化，從參與者到優勝者的飛躍有了堅實的基礎。

從研發到聯發

業務、品牌和市場由分散到集中，只是完成了專精戰略的第一步——“大而專”。第二步“專而精”才是關鍵之所在。雷富禮表示，了解消費者是做到“專而精”的前提。

寶潔認為，消費者才是真正的老板。該公司宣稱，作為一家以女性消費者為主的企業，它所做的一切都應朝著改善世界各地婦女及其家庭的生活方向努力。從雷富禮的身體力行中人們不難看出，這并非只是寶潔宣傳的噱頭。寶潔每年投入2億多美元資金用于了解消費者，該公司每年訪問的消費者多達400萬人次。為切身了解消費者，雷富禮還會時不時化名到消費者家中實地調查。

對消費者的充分了解為寶潔創新的成功帶來了市場的靈感。這二者的密切結合，正是寶潔開啟成功大門的金鑰匙。雷富禮上任后，不僅要求員工(尤其是營銷和研發部門的員工)加強與消費者的聯系，而且也圍繞以消費者為導向對寶潔的創新體系進行了重大改革。一個成功的創新體系也是寶潔得以實現其專精戰略目標的有力保障。

寶潔的創新體系有以下特點。一是開放性。雷富禮打破了寶潔內向的研發傳統，將目光投向了更廣闊的外部世界，使寶潔的研發變成了“聯發”(聯系與開發)。為了充分利用外部創新資源，寶潔特地設立了所謂“技術創業者”的職位。目前，寶潔共有75名技術創業者，分布在全球各地，他們的主要職責是了解世界各地的不同創新能力，把握創新趨勢。

這同樣也體現出了寶潔的專精思想。比如，寶潔認為巴西適于開發用于個人護理產品的天然提取物，委內瑞拉則因擁有豐富的石油而適于做表面活性劑方面的研究，俄羅斯適于解決科學難題。在此基礎上，寶潔就可以有的放矢地利用外部資源了。

創新也不再局限于研發人員。過去幾年，寶潔負責研發的領導人對非產品開發人員進行了有關“聯發”的培訓，其目的就是鼓勵廣大員工將目光投到公司整體，以期獲取更有效快捷的創新性工作方法。這些措施的實施也使得寶潔更容易獲得創新方面的比較成本優勢，這種優勢一旦與其他方面的優勢有效結合，就能轉化為強大的競爭力。

當然，僅僅有產品的創新還不足以保證企業的成功。雷富禮在寶潔推行的是“系統性創新”。據寶潔負責外部業務開發的主管杰克·里奇介紹，雷富禮希望寶潔一半的創新來自外部，而且這種創新不僅僅局限于產品技術方面的創新，還包括流程、組織結構等方方面面的創新。為此，寶潔還設立了針對企業職能(如營銷、生產、信息技術等)的與“聯發”相類似的項目，并向其他公司推銷其創新服務。以寶潔在中國的洗滌用品為例，寶潔采取了類似可口可樂的模式，向中國合作伙伴提供秘密的高價值“功能化學物質”，再由后者添加基礎配料和包裝。在采取這種模式后，寶潔的成本顯著下降。

現在，寶潔在市場上的新產品有35％以上包含有外部原創成分，正在開發的產品中有45％左右含有外部發現的主要成分。2000年以來，寶潔的創新率提高了一倍，與此同時創新成本卻呈下降趨勢——寶潔的研發投入占銷售額的比例已由2000年的4.8％下降到3.4％。

一些企業之所以追求規模，是因為缺乏規模是有風險的，而成功的創新則確保了寶潔不會因為“專”而導致的風險。

中性化的機會與風險

根據寶潔制訂的經營目標，到2010財年，公司銷售收入增長要達到5％—7％，營業利潤率由2006財年的19.4％上升到24％，新增消費者數量達到10億人。盡管雷富禮是一個謹慎的現實主義者，但實現這樣一個目標顯然還是有一定難度。從2001年算起，寶潔花了5年時間才增加了10億名新消費者，更何況隨著消費者基數的增大，往上增長的難度也會越大。另一方面，傳統上寶潔的消費者群又主要是女性(在寶潔的客戶中，女性大約占80％左右)。由此看，寶潔收購吉列很大程度上也是出于擴大用戶范圍和業務規模的用意。

但在雷富禮看來，收購吉列這樣一家專業型公司，同樣也符合寶潔的專精戰略。與寶潔不同，吉列堪稱一家“男性”公司，其主要消費者是男性。因此，收購吉列不僅使寶浩獲得了一個強大的男性護理品牌，更使它獲得了開拓男性消費者市場方面的技能。

收購吉列后，寶潔的研發力量得到了進一步增強。現在，該公司在全球共有28個研究中心，科學家和工程師數量超過9000人。吉列兩年前推出的Fusion剃須刀有望在明年邁上年收入lO億美元的臺階。

當然，還是有很多人擔心這會否導致寶潔南轅北轍，使其背離大而專精的發展策略，因為在許多方面，寶潔與吉列都顯著不同，一旦整合失敗，寶潔可能會反受其害。以管理風格為例，寶潔屬于共識型，而吉列則是層級型；在營銷風格上，吉列喜歡體育營銷，而寶潔則很少涉足體育營銷；在創新方面，兩家公司的差異更大，在寶潔大力推進開放式創新之時，吉列仍嚴格地遵守“自力更生”的原則。合并初期，盡管寶潔并沒有大幅裁員，但還是有不少原吉列高級管理人員選擇離開，這也反映出他們對這起合并的擔心。

為避免整合失敗，雷富禮要求寶潔和吉列之間要相互學習，取長補短。他還成立了一個特殊小組，研究如何充分發揮兩種不同文化的優勢。在某些方面，寶潔和吉列的互補也是很明顯的。因此，相互學習直接關系到整合的成敗。現在，原來寶潔和吉列的營銷主管們都聲稱，他們從相互學習中受益匪淺。一向不重視體育營銷的寶潔的名字開始在一些重大體育賽事中頻頻出現，而寶潔的經理則將其針對不同地區消費者的“目標營銷”方法傳授給了吉列的同事。在日本，寶潔發現男性特別注重產品的特色，因此吉列在日本市場推出其Fusion剃刀時，使用了“Fusion5+1”的名稱，以此突出這款有5個刀片和一個修理器的產品特色。此外，吉列也根據寶潔的某些發現投放了針對性更強的廣告。

隨著整合的不斷深入，寶潔和吉列的性別色彩都有所淡化。這在產品上得到了明顯體現，吉列推出了一種女性浴液PureDivine，而寶潔則正在極力銷售其男性浴液High Endurance。更多的“中性”產品也在開發之中。

據寶潔聲稱，中性化的市場反映非常不錯。但不可諱言，中性化也風險巨大，它不僅需要謹慎地選擇被擴展的品牌，而且也要求寶潔更純熟地運用其營銷技巧。此外，在某些方面，性別的淡化需要時間。比如，寶潔有將近40％的經理是女性，而且遍布于公司各個管理層級。

盡管吉列本來就是一家專精的企業，但是兩家同樣專精的企業疊加之后是否能順利融合為一家擁有更大規模的專精企業?這不僅考驗寶潔的創新思維，同時也將關系到這家古老的企業能否繼續其精彩的前空翻表演。