ＳＡＰ重組ＤＮＡ

一年后的今天來看，對SAP全球總裁孔翰寧(Henning Kagermann)來說，甲骨文(Oracle)CEO拉里·埃里森(Larry EUison)的激將法實在沒什么意義。去年9月，埃里森曾經日出狂言，聲稱由于SAP的落后，甲骨文已經超過SAP十倍以上，并領先兩年以上。他還斷定SAP正在放棄自身增長戰略。孔翰寧明智地選擇了沉默。

與生猛的對手相比，步入中年的SAP看來更加沉穩，曾經是一名物理學教授的孔翰寧自然也更傾向于腳踏實地的作風，而不是無休止的口水戰。但這并不代表他對激烈的市場爭奪無動于衷。

10月8日SAP以68億美元收購商務智能軟件制造商Business Objects公司的消息傳來，業界一片吸氣聲。很顯然，這是對甲骨文的針鋒相對。今年3月，甲骨文剛剛以33億美元收購了Business Objects的競爭對手Hyperion。

其實戰爭早就展開了，真正讓業界驚嘆的是，SAP一邊以同樣的并購手筆迎戰，一邊自身同時進行著戰略轉型。今年9月中旬，SAP在紐約高調發布了研發兩年的“秘密武器”——一款針對中小企業的革命性軟件，正式宣布加速進軍低端市場。孔翰寧制訂了一個宏大的遠景目標：到2010年，SAP將開拓1萬多新客戶，在全球的市場潛力超過150億美元。

擺在孔翰寧面前的內部人事調整同樣重要。SAP正在進行一場由上至下的人事變動。在美國和德國兩地上市的SAP內部也分為德國中心和美國中心兩個體系，被稱為“萊茵河畔的硅谷公司”。一位離開SAP中國的管理層透露，雖然此前SAP內部的美國和歐洲兩派文化對峙已久，但在面臨新的市場競爭格局時，這家管理軟件巨頭從產品導向定位逐漸轉向市場導向，美派管理思路漸占上風。

新產品

大部分德國公司都以對極致技術和質量的追求作為自己的DNA，全球第一大企業管理軟件與解決方案提供商SAP也不例外。近兩個月來，SAP一款以“價格”為主打的廣告令許多人大跌眼鏡。SAP在《華爾街日報》中文網和英國《金融時報》FT中文網的廣告中，已經看不到“世界500強背后的管理大師”字樣，而是醒目直白的一句：“SAP軟件按需配置，好用不貴!”

中國用戶點擊“好用不貴”的廣告鏈接后，即進入SAP中國網站的“中小企業解決方案”頁面。這突然而至的“強勢營銷”背后，是SAP在全球發力中小企業市場的大背景。SAP不久前發布的戰略目標包括，到2010年客戶數量達到10萬，作為發展目標的一部分，亞太區計劃將中小企業客戶擴大3倍。

早在2002年，SAP就開始力拓中國中小企業信息化市場。盡管在高端市場SAP基本戰無不勝，但在中小企業市場，面臨來自大批中國本土軟件商激烈的競爭，SAP并未達到預期業績——如今這塊市場依然是國產軟件的天下。面對如此大的壓力，新任SAP大中華區CEO兼總裁李文俐感到“熱血沸騰”。“SAP一直說，SAP的未來看亞太，我要說，亞太的未來看中國。”李文俐上任即強調自己的責任，這位O型血、金牛座的總裁個性鮮明而充滿激情：“我流的是SAP的血，上任SAP中國區CEO三個月老了10歲，但與對手的競爭始終讓我興奮。”

李文俐很有信心，因為他不是一個人在戰斗。在全球其他市場，對中小企業的關注已經成為SAP戰略轉型的關鍵。這場戰略轉型要解決兩方面的問題：一是重新撬動大型企業客戶對SAP企業軟件系統的需求，獲得利潤增長，另一方面是在新的目標市場中尋求客戶。計世咨詢的軟件分析師曹開彬指出：“對SAP來說，堅守高端必須進行持續的技術和戰略投資，而且所帶來的市場份額和利潤貢獻有限。因此，為了獲得增長，SAP必須放下身段，瞄準中低端市場。”

SAP發布的針對中小企業的秘密武器，是代號為AIS的Business ByDesign(按需定制的商務)，專門面向擁有100至500名員工的中型企業。這款基于瀏覽器的管理軟件也預示著SAP進入互聯網軟件市場，同時它也被稱為目前市場上功能最全面的按需軟件或者叫SaaS(服務化軟件)產品。

即使對SAP這樣2006年收入130億美元的軟件巨人來講，這一新產品也稱得上一個巨大的賭注。有數據顯示，到2009年，僅軟件開發費用，SAP的投資就可能達到5.53億美元。

而且，SAP身段放得不是一般的低。這款產品以用戶每月使用的具體功能定價，在美國和中國，每一個基本用戶月起定價只有149美元，含軟件、基礎設施、服務及支持。與SAP動輒上百萬的大型系統相比，每元1000多元人民幣的價格實在是九牛一毛，何況這一解決方案涉及了財務、客戶關系管理、人力資源管理、供應鏈管理、項目管理、供應商關系管理、合規管理、行政管理等各方面。每月149美元左右的價格和便捷的定制方式，顯然比動輒數十萬的軟件價格和漫長的實施周期更容易接受。

孔翰寧對于進入低端市場野心勃勃：“通過這類買得起又不復雜的產品，將保證SAP完成2010年的目標：開拓1萬多家新客戶。”

他忍不住對這款為SAP未來增長承載了至為關鍵使命的產品大加贊賞：“這是我在SAPT~25年來最重要的一次產品發布。”孔翰寧認為，其重要性可以和1990年代的R3產品相媲美——正是R3奠定了SAP在大型企業的優勢地位，被譽為企業軟件系統中的貴族。

新策略

為了完成雄心勃勃的2010年目標，SAP計劃在2008年底之前投資3億—4億歐元進行市場推廣、服務和支持，其中大部分費用用于包括中國在內的發展中國家的銷售和研發費用，并將金蝶和用友盤踞多年、民營企業聚集的長江三角洲和珠江三角洲劃為重點開拓區域。

但用戶的轉型對SAP來說實在是一個巨大的改變。中國是全球公認的中小企業中心，SAP全球的中小企業研發總部也設在中國，作為Business ByDesign的首批投放市場之一，目前這個全新解決方案至少80％還要由SAP自己銷售，直到2008年以后才會完全依靠合作伙伴。SAP Business ByDesign中國區負責人劉欽中的預測是：“2007年SAPBusiness ByDesign在中國市場的目標是15—20個客戶上線，制造、批發零售、服務、消費品等行業將作為重點領域進行推廣。2008年有120—130個新客戶來自SAP BusinessByDesign，2010年達到800個。預計中國市場新增利潤將占70％。”

為順利達到目標，SAP針對中國的中小企業市場進行了一系列的策略調整。首先在技術方面，今年7月，SAP發布了SAP AU—In—One ERP 6.0中國本地版一體化解決方案，涵蓋了從市場到銷售到實施的所有業務，另一款主打產品Business One發布了“敏捷財務”和“全效管理”兩種促銷套裝。其次，對中小型企業提供的服務也更加貼心，根據SAP在全球范圍內推廣的融資計劃，該公司可以對客戶提供無抵押貸款，最長的貸款期限可以達到7年。剛上任的SAP大中華區負責渠道的副總裁何少嫻告訴《商務周刊》，“如果按照Business One標準套餐，9.8萬元的實施和兩年維護費，36個月分期付款，每個月客戶只需3000多元人民幣。”

在渠道這個拓展中小企業市場的重要環節上，SAP也出臺了一些新的支持策略。據何少嫻介紹，2006年SAP就在成都成立了一個合作伙伴中心，并對每個合作伙伴配備一個顧問，基本上實現了更加細致的溝通。目前SAP在中國有36家渠道合作伙伴，該公司今年的目標是擴增合作伙伴。而通過PartnerEdge計劃，SAP還將進一步增強對合作伙伴的培訓力度，同時按行業和區域進一步細分渠道合作伙伴，期望在不遠的將來擁有一個在中國覆蓋面最廣、穩定率最高的渠道合作伙伴生態系統。新近就任的負責咨詢與教育的SAP大中華區副總裁何彬告訴《商務周刊》，為了滿足服務10萬個客戶的計劃，2010年SAP在中國計劃發展2萬名顧問，現在這一數字是2500多人——這幾乎是一個增加10倍的目標。

“現有的培訓中心是遠遠不夠的，我們首先要認證更多的培訓合作伙伴，幫助市場培養更多的咨詢顧問，而這些認證伙伴不僅放在北京、上海，同時在大連、成都、青島、杭州、蘇州等地也都會有設立培訓的合作伙伴。”何彬說，此前他擔任SAP新加坡公司的咨詢部總監。

新團隊

盡管有了周密的安排，何少嫻承認任務仍然是艱巨的。能否背負業績重擔，自然是對SAP團隊的一個巨大考驗。要知道，這是一個全新的團隊。

中國市場被認為是SAP全球增長的頭號引擎，多年來業績不斷增長，今年一季度SAP中國地區的增長率更是高達45％。良好的業績使得SAP中國的公司人事在十年間穩如鐵板，1997年就任北亞及大中華區總裁的德國人西曼無疑被認為是大功臣。

但今年4月開始，SAP內部悄然啟動一次大規模的組織變革。掌舵SAP中國10年的西曼淡出中國業務，調任北亞區董事長，原中國臺灣和香港地區總裁李文俐接任大中華區總裁兼CEO。另一名德籍高管、原SAP中國區副總裁胡安德亦淡出中國業務，變為SAP北亞區首席運營官。

上述SAP中國前高層認為，必須從全球角度解讀SAP中國區的人事變動。SAP內部正在進行一場由上至下的人事變動。正像美國政壇素有“鷹派”、“鴿派”之分，一直以來，SAP內有美國和歐洲兩種文化對弈，前者行事張揚、注重市場爭奪，后者則做事沉穩，以服務客戶為導向。

此前，歐派文化是SAP的顯性基因。表面上看，SAP和甲骨文也許相差無幾，都向大公司銷售從庫存到資源規劃(ERP)以及客戶關系管理(CRM)等軟件。但兩者其實大不相同。SAP作為企業級應用軟件領域的領頭羊，一向靠自身成長，很少用并購彌補自身不足，相反，甲骨文從2004年依靠并購仁科進入此領域后擴展迅速。過去三年內，甲骨文已經花費250億美元收購了30家公司。盡管目前，如果不考慮甲骨文的核心業務——數據庫市場，僅在企業級應用軟件領域，甲骨文的營業額還遠落后于SAP。甲骨文的市場份額只有11％，而SAP公司達到了21％。

2003—2006年，甲骨文股票每股贏利增長49％，這在很大程度上要歸功于它的龐大收購與激進的市場戰略。甲骨文公布的2007年一季度財報顯示，利潤增長25.4％，股價也處于最佳狀態，上漲了29％。

與對手的生猛相比，1972年成立于德國沃爾多夫海德堡小鎮的SAP多少有些暮氣，因此面臨著有史以來最大的挑戰。盡管全球依然有120多個國家的超過41200家用戶運行著SAP軟件，盡管這個全球第三大軟件廠商市值依然高達600億美金，但單一的管理軟件業務規模使之在資本市場上頻頻拉響“被收購”的警報。年初，華爾街又傳出甲骨文計劃以每股38.5歐元的價格收購SAP股票，占有SAP8％股份。一年多來，德國DAX指數上漲17％，SAP的股價卻一路走跌近20％，達到歷史低點。

在面臨新的市場競爭格局時，這家管理軟件巨頭不得不從產品導向定位逐步轉到市場導向，反映在相應的管理架構調整過程中，全球銷售中心的重新劃歸就體現了SAP內部歐派與美派管理思路的分歧更加明顯。

變革首先從中心開始。2007年3月初，SAP監事會投票決定將現任SAP全球CEO孔翰寧任期延長至2009年5月31日。隨后，SAP執行董事會成員兼產品與技術事業部總裁夏嘉曦宣布離職。這位年僅37歲的執行董事，曾經被認定為接班人。夏嘉曦離職當日，SAP股價下跌至33.32歐元，創兩年新低。

傳統上，SAP的銷售中心被劃歸為歐洲與美國兩個中心，亞太區直接向美國中心匯報。2006年底，原SAP亞太區總裁兼首席執行官雷漢朋(Hans—Peter Klaey)被任命為SAP全球中小企業事業部總裁，梅若霆(Geraldine McBride)接替其成為SAP亞太區總裁。梅若霆屬于美派，這直接導致在對大中華區的管控上更多以美式的市場競爭為主導。經過本次人事調整，SAP德藉團隊完全退出中國公司高管層。

去年3月，SAP中國研究院院長芮祥麟曾指出，對于如何看待中國市場，SAP內部也有兩派觀點。一派認為，SAP面臨的市場環境空前復雜，尤其在中國這樣快速發展的市場中，公司應該學習美國企業的部分做法，采取相對激烈的方式快速搶占市場，另一派相對保守的觀點則認為，并購固然能夠在短時間內擴大企業規模，但隨之帶來的整合難題卻足以拖累企業，因此還是透過完善自身保持成長比較合適。

在新的管理層面前，分歧已經不復存在，隨即一場來自新帥李文俐的“改革”悄然啟幕，進入5月，SAP中國區高層頻繁變動。6月初，ERP圈里人士相繼收到原SAP中國區負責中小企業業務的副總黃驍儉的短信，稱其因家庭原因，已經正式離開SAP。幾個月前，黃驍儉已將中小企業市場接力棒傳給先后負責過培訓和戰略投資的王勝男。隨著8月王勝男就任正大軟件集團執行總監，負責過中小企業業務的兩位副總裁相繼離職。到目前為止，有三位中國區副總裁離職。

1996年就已經擔任香港區董事總經理的李文俐來自新加坡，與西曼的關系從先輩師兄到平級，最終做到西曼下級。2002年轉任SAP臺灣公司總經理后，李文俐言語之間就不斷表達出對內地市場的向住。如今在SAP中國，負責渠道管理、中小企業市場等要職的高層都由從中國香港的人過來接手。

李文俐履新后公布的首個銷售業績顯示，2007年二季度，SAP亞太區的軟件收入增長31％，而中國市場二季度軟件許可收入增長高達84％。目前整個亞太區中小企業市場的收入已占據SAP軟件總收入的40％以上。第二季度共有625個新客戶選擇了SAP的解決方案，其中有525個來自中小企業客戶。

不過。在SAP公司二季度的業績報告中，并未反映出中國中小企業市場的實際銷售收入，何少嫻強調SAP當前在中國中小企業市場上主要是做“覆蓋度”。“中國太大了，不單單是一線的城市，在二線城市我們也希望加大覆蓋面。”她對《商務周刊》說。

面對“中年危機”，嚴謹保守的SAP開始變得鋒芒畢露。但是，SAP突然的“性情大變”還是引起不少擔心。任何變革都有風險，無論方向是對是錯，盡管華爾街的分析師普遍認為SAP必須有跳躍式的發展，才能改變股價偏低和被收購的危險。

因此，投資者對此感到緊張。10月8日SAP收購商務智能軟件制造商BusinessObjects的消息傳開后，SAP的當日股價下跌5％，至56.36美元。相比之下，甲骨文的股價上漲了1.5％，至22.51美元。BusinessObjects的股價上漲了15％，收于57.83美元，達到5年新高。他們認為，SAP已經放棄了它長期持有的獨自發展、有機擴大業務的戰略，也顯示了SAP羨慕并且希望采取甲骨文式的跨越式發展戰略。