孫振耀謝幕

當(dāng)“惠普之道”從卡莉時(shí)代的擴(kuò)張式“動(dòng)成長”轉(zhuǎn)型為赫德的激進(jìn)式“動(dòng)成長”，惠普中國也重開一局

在萬物開始生長的季節(jié)，惠普全球副總裁、大中華區(qū)總裁孫振耀選擇了“提前退休”。5月31日以后，陪同家人、繼續(xù)學(xué)習(xí)、拿飛機(jī)駕照，將成為這位英俊的跨國公司經(jīng)理人的“第二人生”。這樣的生活，是不斷需要面對、解釋和執(zhí)行一輪輪“變革”的孫振耀所難以體會(huì)的。

在孫振耀24年的惠普職業(yè)生涯，統(tǒng)領(lǐng)惠普大陸業(yè)務(wù)就占去了15年。他既經(jīng)歷了1990年代IT產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式振興和泡沫破滅后的低迷，更親歷了惠普和康柏公司合并后的龐雜業(yè)務(wù)整合；2005年和2006年，面對聯(lián)想收購IBM PC后的業(yè)務(wù)整合，以及戴爾模式的暫時(shí)困境，孫振耀把惠普中國業(yè)務(wù)從費(fèi)奧里娜·卡莉強(qiáng)調(diào)的擴(kuò)張式“動(dòng)成長”，轉(zhuǎn)移到現(xiàn)任惠普CEO馬克·赫德所強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的軌道上。

“IT界里面有一句很流行的話，叫做Change is the way of life（改變就是生活方式）。”在很多場合，孫振耀總會(huì)舉例說，“我來惠普25年了，換了19個(gè)老板......”并且，他總是強(qiáng)調(diào)惠普不怕變，惠普的組織結(jié)構(gòu)就是善變的。

在變化的路徑中，孫振耀執(zhí)掌中國惠普業(yè)務(wù)不變的法寶是“惠普之道”。因?yàn)椤盎萜罩馈辈粌H適合于卡莉，也是赫德掌控惠普時(shí)必須遵守的方略。

孫振耀曾經(jīng)是卡莉的左膀右臂，也是卡莉政策堅(jiān)定的貫徹者。“如果沒有和康柏公司的合并，也許再用20年，惠普也不一定能達(dá)到今天年?duì)I業(yè)額800億美元的水平。”當(dāng)惠普與康柏并購后的整合變得遲鈍時(shí)，孫振耀曾用這樣的“打氣”來推進(jìn)中國惠普艱難的整合進(jìn)程。

接下來，孫振耀又把赫德的政策概括為“創(chuàng)新、協(xié)作、執(zhí)行”。他強(qiáng)調(diào)說：“惠普需要擁有連續(xù)的良好業(yè)績，以達(dá)到業(yè)務(wù)增長和贏利提高的目的。”他努力將新老板的政策滲透到惠普的不同業(yè)務(wù)層面：在打印機(jī)和PC方面，主要是領(lǐng)導(dǎo)市場并保障營業(yè)利潤；在企業(yè)用戶方面，推出具有價(jià)格競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和解決方案；在外包服務(wù)上，則要以超過市場的平均速度，成為強(qiáng)有力的市場競爭者。

2006年以后，作為資深惠普經(jīng)理人的孫振耀，用更多時(shí)間從事“重釋惠普之道”的管理實(shí)踐，以幫助惠普更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。他還把赫德提到的兩個(gè)單詞：Accountability（結(jié)果責(zé)任）和Responsibility（工作責(zé)任），作為工作指針。

計(jì)世咨詢總經(jīng)理曲曉東認(rèn)為，孫振耀能執(zhí)掌惠普中國業(yè)務(wù)多年并取得不俗業(yè)績，主要因素有二：一是“惠普之道”的繼承性，這使其能平穩(wěn)地掌控業(yè)務(wù)大局，即使在全球CEO交替中也能明確地辨識(shí)業(yè)務(wù)方向；二是孫擁有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在變化的市場中擅長使惠普策略配合中國市場的節(jié)拍。“不過，辨大勢者，未必行事正當(dāng)時(shí)。”曲曉東表示。

2006年年度財(cái)報(bào)顯示，惠普以917億美元的收入排名全球IT產(chǎn)業(yè)營收第一，甚至超過了戴爾、Sun、EMC和艾森哲四家公司該財(cái)年收入總和。初見業(yè)績的赫德2007年正對惠普實(shí)施一系列更激進(jìn)的舉措。在中國，“藍(lán)圖計(jì)劃3”讓惠普加速度拓展中國3—5級渠道城市；“十字拓展計(jì)劃”與縱向深化相結(jié)合，意味著惠普把包括硬件在內(nèi)的解決方案在每一個(gè)城市的應(yīng)用進(jìn)一步深化；此外，還實(shí)施快速運(yùn)作決策、人才本地化、強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理和覆蓋、統(tǒng)一有效品牌管理等舉措。所有這些的核心是使60歲的惠普產(chǎn)生百米跑的加速度。

不過，這家擁有個(gè)人消費(fèi)產(chǎn)品，并覆蓋至最高端企業(yè)應(yīng)用的最大IT廠商，畢竟面臨諸多競爭對手的挑戰(zhàn)：在服務(wù)器和服務(wù)領(lǐng)域，IBM正以服務(wù)產(chǎn)品化策略搶占市場；在PC領(lǐng)域，聯(lián)想和戴爾表現(xiàn)出急欲領(lǐng)先的心態(tài)；在打印機(jī)領(lǐng)域，惠普要面對佳能和并購IBM打印機(jī)業(yè)務(wù)后呈現(xiàn)規(guī)模性成長的理光。

“現(xiàn)實(shí)情況下，惠普的選擇就是將動(dòng)成長轉(zhuǎn)變成互動(dòng)的快成長。”有業(yè)內(nèi)人士評價(jià)說。而在互動(dòng)的快成長中，中國惠普需要激進(jìn)風(fēng)格的經(jīng)理人。符標(biāo)榜被選作孫振耀的繼任者。2006年6月至2007年3月?lián)紊裰垭娔X公司總裁的符標(biāo)榜，曾經(jīng)在戴爾中國區(qū)擔(dān)任過兩年總裁，與邁克爾·戴爾關(guān)系密切，他將為惠普中國帶來什么不一樣的前進(jìn)動(dòng)力？

業(yè)界普遍的分析是，有“成本殺手”之稱的馬克·赫德，在業(yè)務(wù)運(yùn)營中保持了幾分與邁克爾·戴爾相似的風(fēng)格，赫德與符標(biāo)榜也都強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績和市場結(jié)果為先。符標(biāo)榜被寄望于成為中國惠普公司的加速器。然而，惠普龐大的業(yè)務(wù)布局，和不斷處于變動(dòng)狀態(tài)的組織架構(gòu)，都將是符標(biāo)榜需要接受的考驗(yàn)。