太極高手豐田

將持續(xù)改進(jìn)的簡(jiǎn)單理念一以貫之地執(zhí)行下去，并升華到精神的高度，最終達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿。豐田的經(jīng)驗(yàn)不過如此。但有時(shí)候，最簡(jiǎn)單的恰恰是最不簡(jiǎn)單的

像許多日本人一樣，豐田善于隱藏自己的野心。帶著謙卑的微笑，4年前它超過了福特。如今，在喧囂的奪冠呼聲中，它卻越發(fā)表現(xiàn)得誠(chéng)惶誠(chéng)恐乃至戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。它表示愿意為福特、通用等對(duì)手分憂，提高自己產(chǎn)品的售價(jià)或者分享技術(shù)——這是勝者對(duì)敗者的同情還是心有不安？

在豐田的發(fā)展初期，福特曾經(jīng)是其重點(diǎn)學(xué)習(xí)的對(duì)象。1930年代，豐田曾派人到福特學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)。直到1950年代，包括豐田英二等在內(nèi)的豐田領(lǐng)導(dǎo)人還曾經(jīng)到美國(guó)的汽車廠參觀學(xué)習(xí)數(shù)月之久，并對(duì)福特密歇根州一家工廠興趣尤濃。

歷史的風(fēng)霜總是很無情。當(dāng)年的徒弟如今搖身變成了師傅。豐田的成功使其名聲大噪，也使它成為諸多公司模仿的偶像。

如果說所有模仿都流于東施效顰，那就未免有失偏頗。但是，豐田與美國(guó)底特律傳統(tǒng)三大汽車巨頭命運(yùn)的強(qiáng)烈反差至少表明，在眾多學(xué)習(xí)者當(dāng)中，迄今仍未發(fā)現(xiàn)有哪一個(gè)能夠真正做到出于藍(lán)而勝于藍(lán)。問題何在？是豐田留了一手，還是學(xué)習(xí)者因未能掌握精髓以致畫虎類犬？

在豐田成為偶像多年之后的今天，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)人們對(duì)這家性格復(fù)雜的日本公司的了解仍然不夠深。它像一個(gè)太極高手，一招一式，綿里藏針，柔中帶剛，亦守亦攻。旁人即使照搬了它的套路，但如果不是像它那樣深諳太極真諦，在與它過招時(shí)依然會(huì)有泰山壓頂?shù)母杏X。

尋常無奇的秘訣

豐田生產(chǎn)模式及由此演變而來的精益生產(chǎn)模式被不少人認(rèn)為是豐田成功的核心，諸多公司對(duì)豐田經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)更多的也是側(cè)重于復(fù)制其生產(chǎn)模式。從通用汽車的經(jīng)歷中，我們或許能對(duì)“向豐田學(xué)習(xí)管理”產(chǎn)生一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。

1980年代，心懷打入美國(guó)市場(chǎng)野心的豐田出于謹(jǐn)慎考慮，與通用汽車成立了一家合資公司。通用汽車的初衷是窺一斑而知全豹，通過向豐田學(xué)習(xí)以達(dá)到師夷制夷的目的。實(shí)事求是而言，多年之后的今天，通用還是有所收獲的。按照精益生產(chǎn)模式對(duì)其生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改造之后，通用的生產(chǎn)效率得到了提高。過去10年，通用平均每輛車的裝配時(shí)間由30小時(shí)縮短到了23小時(shí)。

如果生產(chǎn)模式的確是豐田披荊斬棘的龍泉寶劍，為什么向它學(xué)習(xí)的通用、福特和克萊斯勒今天卻仍在困境中苦苦掙扎？很顯然，除此之外，還有某些更為關(guān)鍵的東西是它的對(duì)手們所沒有掌握的。像太極拳一樣，生產(chǎn)方式只是套路，是形，在這之內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理理念和企業(yè)文化才是神。

豐田理念的核心，是四個(gè)平常得不能再平常的字——持續(xù)改進(jìn)。豐田北美一家噴漆車間的經(jīng)理說：“豐田并不是不知道自己的成就，但它有一種良性的偏執(zhí)感：這些成就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”這是一種內(nèi)在的修煉。學(xué)習(xí)者如果缺乏這種修煉，只是拿來豐田的各種工具，恐怕最終也難成正果。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。”

這種改進(jìn)有兩層含義。一是對(duì)失誤的糾正，二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面不斷完善。在豐田看來，任何企業(yè)任何時(shí)候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關(guān)鍵就在于建立良好的機(jī)制以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。裝配工程經(jīng)理約翰·羅賓遜的話很有代表意義，他說：“在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此我們要暴露問題。”

豐田北美生產(chǎn)副總裁詹姆斯·懷斯曼1989年進(jìn)入豐田公司，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的是后任豐田會(huì)長(zhǎng)的張富士夫。據(jù)懷斯曼回憶說，當(dāng)時(shí)張富士夫每周五都要召開一個(gè)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議。一開始，懷斯曼習(xí)慣性地像其他美國(guó)經(jīng)理一樣報(bào)喜。一個(gè)周五，在懷斯曼報(bào)告完畢坐下之后，張富士夫看著他，說：“懷斯曼先生，我們都知道你是個(gè)好經(jīng)理，否則我們就不會(huì)聘用你了。但是，請(qǐng)你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”

此事對(duì)懷斯曼觸動(dòng)很大。以后，懷斯曼對(duì)豐田那種對(duì)完美的追求和對(duì)改進(jìn)的偏執(zhí)有了更深體會(huì)。他表示，豐田有句話叫做“問題第一”，因此即使總體而言做的成功的項(xiàng)目，他們也會(huì)不斷思考如何改進(jìn)以便做得更好。這也就不難理解，為什么豐田并不認(rèn)為被其他公司所復(fù)制的工具和做法（比如“看板”）在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中是至關(guān)重要的。

豐田從未發(fā)生過重大動(dòng)蕩，原因就在于它很善于持之以恒的改進(jìn)。我們可以用修大壩來做比喻。許多公司只是一味地修筑，而不顧大壩上出現(xiàn)的蟻穴。隨著蟻穴越來越多，越?jīng)_越大，大壩最終轟然而崩。豐田則相反。它是一邊修壩，一邊檢查和堵塞蟻穴。

在豐田，只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，都會(huì)得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷·唐奎伊說：“豐田的系統(tǒng)有利于促進(jìn)問題的解決和員工的積極參與。”據(jù)他表示，客戶向豐田經(jīng)銷商所反映的任何重大缺陷，都會(huì)得到登記并實(shí)時(shí)發(fā)送到他的手持設(shè)備上。得到消息后，他會(huì)迅速召集相關(guān)人員查明問題是如何發(fā)生的并及時(shí)解決。如果解決辦法有創(chuàng)見，還會(huì)在整個(gè)豐田公司進(jìn)行系統(tǒng)推廣。

通過微小而持續(xù)的改進(jìn)，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據(jù)介紹，豐田在美國(guó)的一條普通裝配線一年之內(nèi)進(jìn)行的改進(jìn)可能就高達(dá)數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有數(shù)十次。這些數(shù)字已難以簡(jiǎn)單地用令人吃驚來形容。

當(dāng)然，這一切都是以整個(gè)公司的發(fā)展大方向正確無誤為前提。不論是當(dāng)年發(fā)展低油耗汽車還是現(xiàn)在已得到市場(chǎng)認(rèn)同的混合動(dòng)力車，豐田都沒有犯下重大路線錯(cuò)誤。很顯然，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)面前，誰能在日常中犯更少的錯(cuò)誤并不斷自省自新，誰就更有可能成為佼佼者。

豐田“精神控制法”

有時(shí)，最簡(jiǎn)單的卻是最不簡(jiǎn)單的，豐田的持續(xù)改進(jìn)也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進(jìn)下去，并最終幾乎達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？

今年35歲的查德·巴克納是豐田美國(guó)公司一家噴漆車間的工程經(jīng)理。他是13年前大學(xué)畢業(yè)直接進(jìn)入豐田的。該車間大部分工作由機(jī)器人完成，但漆料是通過一根長(zhǎng)軟管從儲(chǔ)藏罐輸送給機(jī)器人。查德·巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，如果某個(gè)時(shí)間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時(shí)，他們就不得不停下機(jī)器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個(gè)轉(zhuǎn)換過程，漆料的浪費(fèi)量幾乎達(dá)到30%。后來，他們進(jìn)行了一個(gè)小小的改造。改造后，換漆料的時(shí)間縮短到了數(shù)秒鐘，平均每輛車的噴漆時(shí)間由原來的10小時(shí)縮短到了8小時(shí)，漆料浪費(fèi)的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由原來的380升左右減至大約260升。

對(duì)于查德·巴克納來說，類似這樣的改進(jìn)算不上創(chuàng)見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個(gè)星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經(jīng)理一句平實(shí)無華的話道出了其中的玄機(jī)：“一天結(jié)束時(shí)，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進(jìn)，我就會(huì)有一種特別想回來的感覺。”裝配經(jīng)理霍華德·阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進(jìn)的原則，哪怕是割草他也會(huì)嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看來，盡管持續(xù)改進(jìn)是他每天都要思考的，但他并沒有因此而感到精疲力竭，反而樂此不疲。

很顯然，“持續(xù)改進(jìn)”在豐田早已超越了生產(chǎn)模式甚至企業(yè)文化的范疇。用一種不恰當(dāng)?shù)谋扔鱽碚f，它已上升到“精神控制”——在豐田的系統(tǒng)之內(nèi)，員工的思想已經(jīng)自覺不自覺地被“持續(xù)改進(jìn)”的理念所控制。

接下來自然而然的一個(gè)問題是：豐田又是如何實(shí)現(xiàn)“精神控制”的呢？

西方有個(gè)老故事。一些石匠正在干活，有人問他們?cè)诟墒裁础５谝粋€(gè)說他正在設(shè)法報(bào)復(fù)冷酷的監(jiān)工；第二個(gè)則漠不關(guān)心，甚至懶得回答；第三個(gè)說他在謀生；第四個(gè)解釋說，他是負(fù)責(zé)修琢和打造石頭的技術(shù)熟練的石匠；第五個(gè)則非常自豪地說：“我正在幫助建造教堂！”可以說，豐田員工與第五個(gè)石匠極為相似。他們的精神狀態(tài)已經(jīng)被充分激活。

從心理學(xué)的角度來說，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦這樣的心理需求得到滿足，他們就會(huì)迸發(fā)出令人難以想象的動(dòng)力。這種動(dòng)力能夠推動(dòng)企業(yè)不斷從成功走向成功。豐田北美工廠的事例也證實(shí)了這一點(diǎn)。據(jù)悉，豐田北美員工的工資并不比美國(guó)汽車公司的同等員工高，但豐田員工的忠誠(chéng)度卻明顯高于美國(guó)汽車公司。“精神控制”的威力由此可見一斑。

豐田的管理正與此暗合。豐田有種廣為人知的做法：裝配線員工在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)有權(quán)停下整條裝配線。豐田的初衷只是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題以絕后患，但這種做法卻符合人獲得尊重和信任的心理需要。豐田在日常管理中的許多做法又進(jìn)一步滿足了員工的這種需要。比如，經(jīng)理們會(huì)不斷培養(yǎng)和鼓勵(lì)下屬發(fā)現(xiàn)問題和持續(xù)改進(jìn)的能力。

美國(guó)哥倫比亞大學(xué)社會(huì)學(xué)教授鄧肯·瓦茲認(rèn)為，這種將“權(quán)力”交給員工的分散解決問題的模式，是豐田獲得成功的重要原因之一。鄧肯·瓦茲指出，當(dāng)組織出現(xiàn)故障時(shí)，人們的第一反應(yīng)通常是進(jìn)入“控制模式”，即由一個(gè)人或一小群人來決定組織的目標(biāo)，其他人被動(dòng)地執(zhí)行。如果這種故障涉及到協(xié)調(diào)問題，這種模式的缺點(diǎn)就會(huì)暴露無遺，它甚至?xí)觿栴}的嚴(yán)重性。反之，分散解決模式則會(huì)因成員的高度自發(fā)性而獲得難以想象的成效。

北大國(guó)際MBA美方院長(zhǎng)、《商務(wù)周刊》專欄作家楊壯教授在去年訪問日本豐田公司時(shí)注意到了這一特點(diǎn)，他將其這種與美國(guó)公司截然相反的管理理念稱為“自下而上的管理”。“豐田公司認(rèn)為西方管理體系往往把管理權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)放在高層，對(duì)員工采取發(fā)號(hào)施令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進(jìn)流程的切實(shí)建議，降低浪費(fèi)更是無從談起。而豐田公司生產(chǎn)體系所注重的現(xiàn)場(chǎng)管理，能夠把質(zhì)量控制體現(xiàn)在生產(chǎn)過程之中。”他在本刊的一篇專欄文章中寫到，“事實(shí)上，豐田公司的文化認(rèn)為，企業(yè)的核心力量是企業(yè)的員工，特別是一線工人。不論采用如何先進(jìn)的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對(duì)工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)不可能完成生產(chǎn)任務(wù)。同樣，先進(jìn)的技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復(fù)雜問題，而每一個(gè)員工的能力和特性往往能夠在經(jīng)驗(yàn)和協(xié)作中攻克具有技術(shù)難度的課題，解決現(xiàn)實(shí)中的各類問題，保障了豐田產(chǎn)品一貫的高質(zhì)量和低成本”（見2006年12月20日《商務(wù)周刊》文章《日本企業(yè)生產(chǎn)管理的價(jià)值何在？》）。

“革命”需要科學(xué)

精神的力量并不能脫離實(shí)體而單獨(dú)存在，豐田當(dāng)然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如組織結(jié)構(gòu)、管理者與被管理者之間的關(guān)系、業(yè)績(jī)考核制度等等。

首先，豐田有合適的手段和方法教會(huì)員工懂得如何去改進(jìn)。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授、研究豐田十余年的史蒂芬·斯皮爾指出，豐田有一套教育員工如何改進(jìn)流程的程序。它的做法可以概括為：制造汽車——更好地制造汽車——教會(huì)每個(gè)人如何更好地制造汽車。與此同時(shí)，它還經(jīng)常設(shè)法改進(jìn)那些“能借以改進(jìn)其他所有流程”的流程。

正是在這種思想的指導(dǎo)下，豐田“革命群眾”的“革命實(shí)踐”才不至于僅有熱情而無所適從，不至于淪為“無序革命”。豐田有一個(gè)原則，任何改進(jìn)必須是在組織中盡可能低的層級(jí)中在“老師”的指導(dǎo)下采用科學(xué)的方法進(jìn)行。所謂的“老師”其實(shí)就是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。有管理學(xué)者表示，豐田各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是隨時(shí)解決問題，而是指導(dǎo)直接下屬通過解決問題的流程去解決問題，并在過程中做好協(xié)調(diào)工作。為了培養(yǎng)員工解決問題的能力，豐田鼓勵(lì)并支持員工學(xué)習(xí)，員工所上課程不論是否與工作相關(guān)，公司都會(huì)給予一定補(bǔ)助。

“生產(chǎn)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)。”楊壯教授寫到，“在豐田，領(lǐng)導(dǎo)力不是上層的空洞體會(huì)和戰(zhàn)略制訂，而是體現(xiàn)在員工的知識(shí)技能和主觀能動(dòng)性。一般員工不再是簡(jiǎn)單的機(jī)械操作者，通過培訓(xùn)和小組活動(dòng)，不斷提高技術(shù)和對(duì)生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強(qiáng)。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為‘藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化’。”

豐田公司里扁平的組織結(jié)構(gòu)以及開放式的工作環(huán)境，也為持續(xù)改進(jìn)提供了有力保障。與許多日本公司相比較，豐田的官僚層級(jí)較少。該公司的許多領(lǐng)導(dǎo)者都是從生產(chǎn)和銷售一線一步步提拔起來的，因此他們能夠尊重一線員工，善于聽取他們的意見。據(jù)說，為了培養(yǎng)有利于解決問題的協(xié)作精神，豐田的辦公室往往是開放式的，從助手到工廠經(jīng)理都是在一個(gè)大辦公室辦公。

在豐田，主管和經(jīng)理不是“老板”。他們的一大任務(wù)是找到更有效、更高效的工作方法，以及指導(dǎo)員工改進(jìn)。一位考察過豐田的管理學(xué)教授表示，豐田新經(jīng)理人經(jīng)過培訓(xùn)后會(huì)認(rèn)識(shí)到，對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)不是他的工作，這些工作應(yīng)當(dāng)由工人進(jìn)行，他要做的是幫助工人了解各自的職責(zé)，并協(xié)助他們解決問題。對(duì)于普通員工而言，他們要想得到提拔，不僅要證明自己有善于解決問題的能力，還要證明他們具有培養(yǎng)其他人解決問題的能力，如果他無法指出哪些人是他帶出來的，他就很難得到提拔。

業(yè)績(jī)考核制度又進(jìn)一步強(qiáng)化了經(jīng)理們的改進(jìn)意識(shí)。豐田每年都要對(duì)車間經(jīng)理進(jìn)行考核，這些考核往往就地進(jìn)行，考核團(tuán)成員由該經(jīng)理的上司、一位生產(chǎn)專家以及其他車間的經(jīng)理組成。被考核的經(jīng)理必須報(bào)告在過去一年所進(jìn)行的改進(jìn)，說明所遇到的問題，提出解決問題的過程和辦法，以及如何與其他部門分享解決辦法。

從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，豐田組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)加上強(qiáng)有力的激勵(lì)以及組織內(nèi)的高度信任，極大地降低了其內(nèi)部交易成本，從而使它成為一個(gè)靈活高效的組織，一個(gè)可以持續(xù)的自我組織型組織。

在豐田的成功中，還有一點(diǎn)同樣也是相當(dāng)重要的：通過協(xié)調(diào)與客戶、供應(yīng)商、社會(huì)乃至對(duì)手的關(guān)系，豐田有效地降低了外部“交易成本”，減輕了其發(fā)展過程中的阻力，從而達(dá)至利益的最大化。

然而，不容忽視的是，隨著豐田的不斷成功和迅速擴(kuò)張，它也面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，如質(zhì)量問題增多、企業(yè)文化蛻變、官僚主義抬頭等。摩根證券一名汽車分析師說：“豐田的增長(zhǎng)速度快于它將文化移植到國(guó)外市場(chǎng)的速度，這是豐田的一大問題，是它在未來遇到的最大問題之一。”一些內(nèi)部人員反映，現(xiàn)在，豐田一些工廠的經(jīng)理并沒有堅(jiān)持該公司最基本的信條，比如允許員工在發(fā)現(xiàn)缺陷時(shí)停下生產(chǎn)線。召回?cái)?shù)量的增多或許就是證明之一。2006年頭7個(gè)月，豐田的召回?cái)?shù)量越過了200萬輛。

如果商業(yè)界有真理的話，那就是強(qiáng)大永遠(yuǎn)不是永遠(yuǎn)的。豐田會(huì)是一個(gè)例外嗎？