“削履適足”的ｅＢａｙ易趣

2006年12月18日的美國，隨著圣誕節(jié)前一星期的購物季（Christmas Shopping）最后高潮的到來，到處充斥著各種打折出售的商品，買家和賣家的臉上都泛著陣陣笑意。這一天，eBay的女掌門人梅格·惠特曼臉上的笑意有些勉強，她要做的是“圣誕節(jié)出售”（Christmas Sales）——將前一年還追加了1億美元投資的eBay易趣“送”給了Tom在線，后者只需提供2000萬美元貸款即獲得了51%的股權(quán)，而eBay另外倒貼4000萬美元，換來的只有49%的股權(quán)。盡管惠特曼仍在試圖保留eBay在中國市場的尊嚴，將其與Tom在線的合作表述為“我們不是撤退，是演變”，但面對失去了中國C2C市場近6成的市場份額，這位互聯(lián)網(wǎng)“貴族”也不得不低下她高昂的頭顱。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)對于所有創(chuàng)業(yè)者來說，最有意義的價值是它讓競爭變得平等起來，公司不論規(guī)模大小，位置如何，都擁有接入互聯(lián)網(wǎng)的平等權(quán)利。由于互聯(lián)網(wǎng)這種民主特性，即使規(guī)模最小的公司也可能變成一個大品牌。eBay的崛起就驗證了這一定律。10年前創(chuàng)立eBay這個網(wǎng)上交易平臺的硅谷軟件工程師皮埃爾·奧米迪亞絕不會想到今天C2C市場的火暴。當初他只是想為女朋友與糖果盒收集愛好者之間進行交換而設(shè)計了這樣一個平臺，這個簡單的想法換來的是現(xiàn)在超過1.5億注冊用戶的eBay。全球每100美元的在線交易中，就有14美元是在eBay的平臺上完成的，僅僅是拍賣一個與世界投資巨富巴菲特共進午餐的機會，成交額就高達35萬美元——交換這種奇怪“商品”的方式和對買家的號召力，似乎也只有eBay能做到。

帶著大把的鈔票，eBay來到中國，在2003年6月以1.5億美元收購了中國當時最大的電子商務(wù)網(wǎng)站易趣公司。在大家甚至還沒來得及做出反應(yīng)的情況下，eBay易趣就占據(jù)了中國個人網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)的九成江山。

但此后，上述定律再次顯靈，只不過這次主角換成了別人。阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)，從2003年5月成立算起，短短三年間，也是在大家甚至還沒來得及做出反應(yīng)的情況下，這家中國的“Local King”就打敗eBay易趣，登上中國C2C市場的王位。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會1月10日最新發(fā)布的《2006年中國互聯(lián)網(wǎng)報告》的數(shù)據(jù)顯示，淘寶網(wǎng)以55.29%的絕對優(yōu)勢成為國內(nèi)C2C市場的老大，而eBay易趣只剩下36.51%。按照互聯(lián)網(wǎng)業(yè)“先到先得”的理論，以eBay易趣當年在中國C2C電子商務(wù)市場90%的份額早應(yīng)獲得“鎖定地位”（lock-in），但惠特曼卻尷尬地發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)被后來者擠到了懸崖邊。

說起eBay易趣在中國的失敗，互聯(lián)網(wǎng)分析師呂伯望認為，最根本的原因是eBay不了解中國市場，本土化策略失敗。eBay易趣成立后不久，美國總部就“空降”來一名首席技術(shù)官，并把服務(wù)器搬到美國，eBay易趣的技術(shù)平臺迅速國際化。eBay易趣這么做的考慮是想把中國業(yè)務(wù)與eBay的國際平臺接軌，實現(xiàn)風(fēng)格統(tǒng)一，資源共享。從技術(shù)上說，eBay的領(lǐng)先地位絕對無可置疑，但易趣的老用戶們突然發(fā)現(xiàn)自己習(xí)慣的界面變了，新界面顏色十分花哨，也增添了許多新按鈕，很多功能以前從未見過。隨之帶來的問題是，很多用戶也找不到自己需要的按鈕在哪兒，新添的功能也未作說明，不知該怎么使用，有的甚至無法使用。

此外，在易趣網(wǎng)被eBay收購之前，買家和賣家還可以通過電話與該公司客戶服務(wù)人員溝通。收購交易完成后，eBay將其美國運營模式引入中國，撤銷了為買家和賣家提供的電話，希望他們通過電子郵件提問，或者加入在線討論組。這在美國也許是理所當然，不幸的是，中國消費者并不認可eBay的新模式。他們認為這是缺乏客戶服務(wù)的表現(xiàn)。一些消費者表示：“如果我們購買和銷售產(chǎn)品時需要支付費用，那么服務(wù)商至少應(yīng)該提供一個電話號碼，供我們遇到問題時求助?！敝袊南M者甚至將此做法認為是該公司對買家和賣家的漠不關(guān)心。

業(yè)內(nèi)人士在談到eBay易趣都認為，易趣的母公司eBay忽略了中國市場的特殊性，要知道大多數(shù)中國人甚至是到現(xiàn)在還不習(xí)慣用電子郵件的形式進行溝通，他們會覺得這是一種效率十分低下的渠道，不如電話方便快捷，因此無法增強他們在交易時的確信度以及安全感。

呂伯望表示，eBay易趣本土化策略的失敗還體現(xiàn)在企業(yè)用人上。eBay收購易趣后，惠特曼曾經(jīng)表示可以給她的哈佛校友、易趣創(chuàng)始人邵亦波充分的時間進行調(diào)整和改進，但公開資料顯示，2002年，在購買易趣33%股份后，eBay派出了曾先后在eBay美國和eBay韓國工作的華人鄭錫貴出任eBay易趣CFO。2003年9月，eBay又派出eBay德國的第二把手史奈生出任eBay易趣COO，原公司創(chuàng)始人之一、CFO譚海音無聲退出，去了德國相夫育子。這之后作為CFO的鄭錫貴開始更多拋頭露面，而作為CEO的邵亦波則更多充當了傳教士角色，以至于在2004年底也不得不黯然離開，遠赴美國。

而且eBay在進入中國之前，鑒于日本市場的教訓(xùn)，破天荒地在全球架構(gòu)中采取了設(shè)立亞洲區(qū)的做法，以作為進軍中國市場的緩沖。賽迪咨詢互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)分析師魯?shù)旅髦赋?，這種架構(gòu)非常類似于以往的微軟中國和微軟大中華區(qū)的設(shè)置，微軟中國的最主要決策必須由微軟大中華區(qū)做出，在eBay亞洲區(qū)成立后，eBay易趣也將喪失對中國事務(wù)的決定權(quán)，僅能參與市場營銷部分事務(wù)。這樣，即便eBay易趣的中國高層能準確把握市場動向，由于令行不達，往往也收效甚微。

當記者在采訪一位擅長營銷的eBay易趣前高管，問到在任期內(nèi)是否他想做的事情都做了時，該高管猶豫了一會，表示由于目前仍擔(dān)任公司顧問，不便評價。但他也對本刊表示：“我直到現(xiàn)在還無法相信eBay被淘寶網(wǎng)超越。eBay在中國犯下了太多的錯誤，eBay需要更多地聽取本地管理團隊的意見，因為他們更了解中國消費者。”

這一點從網(wǎng)上流傳的一封據(jù)稱是eBay易趣內(nèi)部員工的電子郵件中也可以看出：“eBay之所以無法在中國獲得成功，主要因為過于依賴一位根本不了解中國市場的領(lǐng)導(dǎo)者——梅格·惠特曼?；萏芈莈Bay的獨裁者，根本沒有人敢告訴她真相。她將自己的理念灌輸給eBay易趣，但并不適合中國市場。”

其實，面對中國市場，互聯(lián)網(wǎng)巨頭從美國本土照搬的模式打不過當?shù)亍巴林币咽遣粻幨聦?，無論是最早的AOL、雅虎，還是后進入者Google，國外順風(fēng)順水的業(yè)務(wù)到了中國就很難復(fù)制。錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥博士也同意，eBay等公司在中國的失敗并不是因為對手做得多么出色，而是其自身未能將成功的核心商業(yè)理念與中國現(xiàn)實的情況相結(jié)合，從而找到一個令雙方市場都能接受的折中辦法。因為即使是eBay易趣在中國的死對頭，占據(jù)50%以上市場份額的淘寶，目前在一派欣欣向榮的景象背后也不得不面對無法贏利的尷尬局面。

對于跨國公司來說，品牌的活動是全球規(guī)模的。但許多公司卻仍然無法將全球化時代與一元化時代區(qū)分開，在某一市場上某種產(chǎn)品的成功，讓他們假定在另一市場也會取得同樣的成功。他們認為只需使用相關(guān)語言建立一個同樣的網(wǎng)站，發(fā)動一次廣告促銷，建立類似的分銷網(wǎng)絡(luò)就大告成功，卻忘了另一個國家不僅僅是語言、貨幣或國內(nèi)生產(chǎn)總值的不同，甚至消費者習(xí)慣于登陸欄放在網(wǎng)頁左邊還是右邊，都可能影響某個品牌成功的機會。