運用心理學原理　優化教師管理

　　摘要：作為校領導，應該如何與教師溝通？如何理解教師？如何凝聚教師？……本文從心理學角度，闡述了上述問題，具有一定借鑒意義。
　　關鍵詞：心理學；教師管理
　　
　　就學校的外部環境而言，教育系統人事制度改革的不斷深化，為教師的自由流動創造了有利的條件。同時，一些設施優良的民辦和公辦學校往往以優厚的物質待遇和良好的工作環境吸引、招攬名優教師、骨干教師。就學校的內部環境而言，教師在任職任課、學生分班、工作評價、績勤考核、勞動報酬、先進評比、職務評聘等諸方面都會遇到許多實際問題，從而會產生比較多的內心沖突和情緒困擾。這不但有損于教師本人的身心健康，而且會給教育教學工作帶來不可忽視的影響，嚴重時會導致“人心思動、人心思走”的現象。這樣學校管理就面臨著一個“怎樣留住教師、用好教師”的問題。那么，應以什么策略來應對這一現實問題的挑戰？筆者以為“運用心理學原理，優化教師管理”不失為一條有效方略。
　　
　　一、 應用溝通原理走近教師
　　
　　心理溝通可以促進相互了解、相互認識，有利于達成相互理解和相互諒解，有利于消除誤會、化解矛盾、增進感情，在改善和增進人際關系中有著獨特的功效。要縮短與教師之間的心理距離，使他們把學校領導當成是貼心人，心理溝通則是首選的良方。
　　⒈口頭溝通與書面溝通
　　口頭溝通是最簡便易行的溝通方式。平時多與教師聊聊天，聽聽他們的聲音，為教師解除一些心理上的困惑，這樣教師的委屈、不平、沖突、困擾往往會得到一定程度的化解，教師對領導的不理解、誤解、怨言、隔膜等等也能及時得到消除，這樣無疑能起到密切干群關系的作用。
　　書面溝通可以作為心理溝通的補充方式。由于種種原因，有時口頭溝通的效果并不好，情緒激動時還可能會激化矛盾。而書面溝通有許多獨到的優點，如可以充分地交流思想，可以保持相對冷靜的態度，可以避免一些不必要的尷尬等。具體地說，可以設立校長信箱，收到教師來信可由相關的校級領導來處理：或給予書面回復，或當面會談，或幫助解決具體問題。也可以憑借校刊、校報來表達自己的心聲，以增進教師對領導的認識和信任，當然領導的態度一定要真誠而坦率，而不要講空話、套話，要講實話、心里話。
　　⒉個別溝通和集體溝通
　　遇到問題，與教師進行個別談話、個別溝通，這并不少見。集體溝通卻常常被人忽視，其實這也是非常必要的。比如教師對某些必要的管理措施、學校行為不理解、不支持，甚至有怨言，這時就可以在大會上對教師作合乎情理的解釋、說明，或增加一些透明度，這樣就可以避免不必要的誤會和誤解，求得教師的理解和諒解。作為校領導，要相信絕大多數教師是通情達理的。如果是剛上任的校長，可以在集會上適時適量適度地講一些自己的辦學思路、人生追求等內容。當然在集體溝通前一定要備好課，以保證能較好地展示自身的優秀品質和人格魅力。
　　⒊ 平常溝通和非常溝通
　　在教師沒有遇到重大的問題時，只需要與他們作一般的溝通、交流，也就是說作平常溝通。當教師遇到非常事件的時候，必須及時與教師進行深層的心理溝通，即非常溝通。有人說的好——“教師可以忍勞，但不能讓他們忍怨”。為了不讓教師積怨、忍怨，作為學校領導，要特別關注那些可能會影響教師心理平衡的“非常事件”，并不失時機地與教師進行“非常溝通”，只有這樣，才可以深入教師的內心世界，了解他們的內心感受，從而作有針對性的開導或撫慰。
　　另外，當教師表現出一些反常的或過度的行為、心態時，不要就事論事，更不能簡單地歸結為品德問題、素質問題等，而要與他們作深層的非常溝通，因為一些表面現象的背后很可能蘊藏著深層的心理原因。
　　如果能夠恰當地使用上述各種溝通方式，那么，與教師建立和諧、密切的關系，就有了先決條件。
　　
　　二、運用換位方法理解教師
　　
　　現在的中學教師不但工作上苦，而且心理上也有太多的苦和愁，有位學校領導道出了許多教師的心聲——“工作最辛苦的是我，最勞累的是我，最不被理解的也是我，是我，是我，還是我。”教師確實非常需要理解，需要學生的理解，需要家長的理解，更需要學校領導的理解。有時理解的作用遠遠勝過榮譽和金錢。因此，領導對教師多一份理解，既是一種人文關懷，又是對一個經濟有效的管理資源的開發和使用。
　　人需要理解，領導要理解教師，這是許多管理者的共識。但要轉變為真正的管理行為，就難上加難。其中一個重要原因是很多學校領導都缺乏一種理解人的素質。如何改善領導者自身的理解素質？不斷強化自身的理解教師的意識，同時努力掌握理解人的方法。角色換位法就是一個理解人的有效方法。它的具體含義是“用他人的眼光，去看他人的世界，用他人的心情去體會他人的心情，感受他人的內心世界”。在現實生活中，人與人之間難以彼此理解，根源就在于常常“以自己的眼光去看他人的世界”。 因此，在學校管理中，要力求避免“用我的眼光去看教師的世界”，而要把“以教師的眼光去看教師的世界”牢記在心，落實于行動。
　　
　　三、利用公平理論撫慰教師
　　
　　公平理論是由美國心理學家亞當斯于1967年提出來的。該理論認為：員工產生的公平感往往不是來自于他所得報酬的絕對值，而是來源于與他人比較的相對值。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等時，也即相對報酬不低于他人時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢，努力工作。但當他發現自己的相對報酬與別人不相等時，就會產生不公平感，就會有滿腔怨氣，還可能會出現消極怠工、制造人際矛盾、放棄工作等行為表現。
　　根據公平理論，學校領導應該努力維持教職工之間相對報酬的平衡。這首先需要了解：在學校里可能會出現哪些相對報酬不等的情況。常見的相對報酬不合理的現象有：有的人工作很輕松或總是遲到早退，報酬卻和別人一樣多；有的人工作和別人一樣辛苦，報酬卻比別人少；有的人貢獻較大，得到的回報卻很少。諸如此類相對報酬過低的現象都會導致不公平感，并因而嚴重挫傷個人的工作積極性和創造性。這里還需要指出：在學校里，“報酬”不僅僅是指經濟利益，還應該包括涉及名譽、地位（如評比先進）等方面的精神因素。
　　在把握相對報酬失衡的常見現象的基礎上，管理者在制訂政策、制度上，在落實具體管理措施時要盡可能體現相對報酬的平衡性。制訂政策、制度時要充分考慮同質群體內部（如一線教師之間）、異質群體之間（如教師群體與領導群體、教師群體與職工群體）相對報酬的公平性和合理性。領導群體不搞特權，報酬上適當向教師群體傾斜，對職工群體做好解釋、溝通工作。這些舉措也是維護教職工的心理平衡所必需的。
　　當發生相對報酬不平衡的情況時，學校領導應及時給予關注并分析當事人可能發生的后繼行為（比如可能會辭去職位），適時采取補償措施。有時由于客觀原因，無法避免相對報酬的不平衡，也無法進行足夠的補償時，要做好解釋、撫慰工作，以求諒解，以維護相對平衡。如果是由于個體過高地估計自我而產生不公平的錯覺，這時往往需要憑借心理輔導的方法、技術幫助他們調整心態，恢復平衡。
　　運用公平理論維護教師心理平衡時不能絕對化，因為管理行為中的公平只能是相對的，而不可能是絕對的。這就需要在教師中提倡奉獻精神。一個甘于奉獻的教師即使面對相對報酬低于別人時，也不會感到不公平。因為他在奉獻過程中實現了自己的追求，如自我實現、助人為樂等。因此在學校管理中要注意樹立和弘揚具有奉獻精神的典型人物及事跡，引導教師以他們作為參照對象，找出差距，看到不足，而不再停留在與相對報酬高于自己者比較時的憤憤不平中，在更高層次上體驗公平。
　　這里特別需要指出的是：教師只是一個凡人，不是圣人。即使他品德高尚、樂于奉獻，也只能承受一定限度的不公平和委屈，因為，正常人都有得到尊重和承認的需要。因此不能一味地要求教師講奉獻，否則會導致不應有的不公平。
　　
　　四、運用人格效應凝聚教師
　　
　　學校領導的人格魅力對教師具有吸引、感化和愉悅心情、激勵人心的作用。
　　這對于形成學校的凝聚力、向心力具有特別重要的意義。那么怎樣才能充分發揮自身人格力量的凝聚作用呢？
　　加強自身修煉是“人格效應”發生作用的前提條件。要使自己充滿人格魅力，必須通過錘煉養成下列人格特征：在品德方面，具有隨和謙虛、誠實守信、關心他人、民主清廉等品德和作風；在才學方面，具有學識淵博、懂教育教學和管理、善于宏觀思維和科學決策等素質；在敬業方面，具有腳踏實地、真抓實干、全身心投入等精神；在心理方面，具有善于進取、勇于開拓、待人寬容、善解人意、情緒樂觀、性格開朗等優秀品質。當校領導具備了優秀的人格特征后，他的一言一行、一舉一動和日常的種種管理行為都會帶上人格的烙印，折射出人格的光芒。然而我們還必須看到：僅靠日常接觸中的自然流露，還是無法讓教師充分認識自己。這就需要有意識地向教師展示自己的人格特質。這當然要講究“顯露藝術”。也就是說，要向教師推銷自我，必須找準時機，并用合適的語言、坦誠的態度、真實的感情，來展示自己的內心世界。這種展示方式可以是書面或口頭的，可以是面向全體或個別的。每一次展示前都要有充分的準備，甚至做好精心設計。任何過多過度的不合時宜的自我推銷，都起不到展示人格的作用，相反會引起教師的反感。
　　（作者單位：浙江省嵊州市馬寅初中學。此學校為《中小學心理健康教育》理事單位）
　　編輯/于 洪