試論新形勢下發電企業的財務管理

　　【摘要】本文著重對當前發電企業財務管理中存在的問題和缺陷進行剖析，指出發電企業應推行精細化模式的財務管理，以有效解決財務管理中存在的問題。
　　
　　近年來，受電力市場變化和電煤價格波動的影響，財務管理在發電企業中的核心地位和重要作用越來越被管理者所重視。發電企業要向財務管理要效益，就應當積極推行精細化財務管理。精細化管理的內容主要是“三精三細”，即精確計劃、精確決策和精確考核及目標細分、任務細分和流程細分。
　　
　　一、財務管理現狀及問題
　　
　　電力體制改革之前，廠網不分，發電企業只充當一個成本中心的角色，效益意識淡薄，財務管理工作滯后。廠網分開之初，隨著國民經濟的迅速發展，能源價格上漲，電力需求不斷增長，一度出現供不應求的市場局面。隨后發電企業快速擴張，電力市場供需漸趨平衡，并迅速顯露供過于求的端倪，擴張后的發電企業在市場縮減和電煤價格高位運行的夾縫中艱難生存。在此背景下，發電企業紛紛開展了“精細化管理”活動，建立新型的管理方法，以壓縮成本，提高企業的盈利水平。總體看來，當前電力企業財務管理的不足主要表現在：
　　
　　（一）財務管理范圍狹隘
　　財務管理內容主要包括：財務分析、財務預測、決策、計劃、資金管理、成本管理、收入及利潤分配等。當前發電企業財務管理范圍狹隘，首先表現在對財務管理內容理解的片面上，有的企業甚至一提到財務管理，就只會想到資金和成本管理，這就忽略了財務管理在企業計劃、決策等方面的作用。例如，企業設備的更新改造，很少有管理者會對其經濟性進行多方案的對比、分析，因為缺乏比較鑒別，造成生產經營中投入與收益的不配比，更新改造的效果很難做到最優。
　　財務管理范圍狹隘的另一個表現就是對電價管理的缺位。電力體制改革后，電價成為企業最為關心的經營要素之一，但對電價真正的管理卻并不到位，只是在國家要進行調價時才臨時抱佛腳，統計、測算一堆數據，希望爭取電價的上調，但由于準備不足，往往事倍功半。對電價缺乏常規性動態管理，這是財務管理狹隘性的另一個表現。
　　
　　（二）財務管理方式簡單
　　財務管理方式簡單化源于管理范圍的狹隘性。由于對財務管理范圍的不全面，造成財務管理方式過于簡單化。當前發電企業財務管理主要就是資金的運作和對成本費用的控制，全面預算、全面質量管理等方法未能有效開展。而且，即便是對發電企業最重要的成本控制方面，由于對電煤價格、環保收費等缺乏有力影響，其財務管理功能的影響力也在逐漸減弱。
　　
　　（三）財務信息化進程緩慢
　　發電企業信息化進程比較緩慢，主要表現在：
　　1.財務信息化發展不平衡，網絡資源的開發建設滯后于財務信息化發展。
　　2.軟件應用重復現象嚴重，發電企業內部的信息標準難以統一，信息共享程度不高，由于沒有做到數據的充分挖掘和利用，數據采集、處理口徑不一，各子系統移植性較低，包括財務信息在內的各種業務信息數據按縱向和橫向分割，形成諸多信息孤島。
　　3.缺乏財務信息化建設的高端人才。既懂電力生產和管理，又懂信息技術的高端技術人員欠缺。
　　4.部分企業對財務信息化管理的認識不夠。對于財務信息化管理在企業管理系統中所處的核心地位認識不夠強，仍然存在重硬件、輕軟件，重開發、輕應用的現象，在企業信息化投入中缺乏重點。部分企業對財務信息化建設的認識還停留在手工模仿上，對現代化管理對于信息資源的需求了解不夠，沒有認識到財務信息化是實現財務管理的有效保障。
　　
　　二、發電企業的精細化財務管理
　　
　　精細化管理作為一種管理理念，最大的功能在于挖掘企業潛在的管理功能，將各方面工作細化，將以前未能開展的任務開展下去，以前尚未想到的服務實施下去。將精細化管理的思維貫徹到發電企業財務管理當中，可以增強財務部門的責任感，提高財務管理的質量和效率，以有效克服財務管理中存在的缺陷和問題。
　　
　　（一）加強制度建設，建立完善的管理體系
　　面對日益縮小的利潤空間，發電企業實施精細化財務管理，必須做好充分的準備，建立起能有效開展工作的財務制度。首先，財務部門責任人要以身作則，充分重視精細化管理活動的開展。財務經理應不斷學習現代化的管理方法，敢于改革過去財務部門崗位、用人、制度諸多方面的不合理之處，支持財務部門進行更深層次的變革。其次，完善財務組織體系，在原有的財務、會計、出納等崗位基礎上，增設電算化管理人員、財務分析員、預算編制員等崗位。適當調整崗位模式，動員全部的財務人員投入精細化管理當中，以橫縱交叉的矩陣式體系深入到各業務單元，用精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析，確保財務部門落實財務管理精細化的要求。最后，理清財務管理體系，梳理管理界面以及管理流程，不斷在實際業務中細化各個業務層面的具體管理辦法和操作細則。
　　
　　（二）積極拓展財務管理范圍
　　發電企業應立足企業現狀，積極拓寬企業財務管理范圍，切實將財務管理擴展到生產、經營的各個環節。
　　第一，將財務管理滲透到生產過程中，就是通過財務指標的對標管理發現差距，然后從經濟性、技術性指標中查找差距產生的原因，從生產環節中發現問題，從而實現財務管理與生產過程的有機結合，發揮財務管理效應。第二，將財務管理貫徹到整個發電企業的經營管理過程中，就是將成本管理、資金管理、市場營銷、電價管理等全部納入財務管理范圍，充分運用財務管理計劃、分析功能，切實提高財務管理在發電企業中的決策地位及作用。
　　
　　（三）開展全面預算管理
　　預算管理是以發電企業發展戰略為導向，采用價值量和實物量等形式，對業務流、資金流、信息流和人力資源流進行整合，為實現戰略目標而開展的一系列管理活動。發電企業在未來的發展中，面臨競價上網、電量競爭等考驗，重點在于構建發電企業全面預算管理體系，依據“十一五”規劃和企業經營戰略的要求，采用價值形式對經營活動進行預測、決策和目標控制。通過業務、資金、信息的整合，明確適度的分權、授權，以及戰略驅動的業績評價等來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹的目標。
　　精細化管理模式下推進預算管理，應堅持“所有經濟活動都必須納入預算，所有預算收支都必須延伸到項目，所有預算項目都必須細化到月度”的原則，以效率和效益配置生產要素，合理分配有限資源。借助財務軟件，將預算編制從過去的年度預算，逐步發展成為季度預算、月度預算；同時將過去的固定預算發展成為滾動預算，建立合理的預算體系。其次，發電企業生產預算或業務預算的重點是成本費用預算，需要財務人員不斷拓寬預算內涵，形成產、銷全過程的預算體系。廣義投資預算告訴管理層何時進行投資、資金從何處來、何時收回投資，應加強對以電價為基礎倒推投資的預算，降低盲目投資的概率。
　　預算過程中，建章立制、落實權責是保證預算管理規范化和程序化的首要任務，同時完善預算管理組織機構，從組織上保證預算體系的正常運行。各級預算責任單位均要承擔起本單位預算管理的責任，財務人員要不斷學習相應的預算編制方法。崗位上應縱向分層級、橫向分專業，落實各預算單位的責任和權利，量化、分解經營目標，規范管理，加強考核，為經營目標的實現提供有效保證。
　　
　　（四）加快財務信息化進程
　　財務信息化是促進發電企業財務管理規范化、科學化的科技手段，以信息化建設促進財務現代化工作，為財務管理工作搭建良好的信息平臺，提升財務基礎工作質量。
　　發電企業日常核算工作量復雜，手工賬比較浪費時間，加上一些財務人員對財務軟件的功能認識不足，導致日常業務中的小錯誤不能及時發現，降低了成本的真實性。引入精細化管理，就是要求財務人員將更多的精力投入到財務數據分析中，為成本管理、預算管理做好更多的準備工作。為此，發電企業應在加大對財務信息硬件投資的同時，引入科學的財務軟件平臺并且不斷進行培訓，按模塊完成整個企業的財務信息化進程。
　　實施精細化財務管理，需要將財務工作的職能提升到經營管理層次上，加強動態的、全方位的控制；要以“細”為出發點，財務人員要認真學習領悟細微工作帶來的巨大變化，對每一個工作任務，都要建立起相應的工作流程和業務規范。精細化管理模式的最終目標在于通過不斷深化財務管理的管理方式和手段，優化財務核算，提高財務信息的有效性，為提升企業的盈利能力提供最大限度的保證。
　　因此，在新形勢下，倡導發電企業運用精細化管理模式進行財務管理具有積極的現實意義。