企業集團財務管理的集權與分權

　　【摘要】企業集團作為我國國民經濟的支柱，加強其財務管理，是搞好國有企業的一項長期艱巨的任務。本文從企業集團財務管理的內涵入手，分析我國國有企業在財務管理方面存在的問題，結合工作實際提出了綜合性的財務管理體制，對進一步搞好企業集團的財務管理具有一定的啟發作用。
　　
　　隨著我國市場經濟的發展，企業集團成為經濟生活中的重要組織。而企業集團作為一種特殊的企業組織形態和復雜的產權結構，在管理實踐中也存在著“一收就死，一放就亂”的體制陷阱。有的企業集團提出管理的目標是“集權有道，分權有序，授權有章，有權有度”。應該說這是集權與分權特別理想的狀態。因此選擇一種什么樣的財務管理模式就顯得尤為重要，本文就集團財務管理的集權與分權作一闡釋。
　　
　　一、財務管理體制的集權與分權
　　
　　財務控制體制按管理權限的集中程度可分為兩種：集權型與分權型。集權型管理是指企業集團各種財務決策權均集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，各成員企業必須嚴格執行；分權型管理則是按照重要性原則對集團公司和各成員財務控制、管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性、戰略性的問題。
　　集權有利于實現企業整體利益的最大化，有利于有效地集中資源，但集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權有利于調動各成員企業的積極性和創造性，可縮短財務決策周期，提高決策效率，但分權過度則又會使集團公司財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力及市場競爭力。
　　
　　二、企業集團在財務管理模式選擇上面臨的問題
　　
　　目前，我國部分企業集團是通過兼并、重組、聯合形式組成的，有的甚至是通過行政命令強制捆綁在一起，組織形式松散，缺乏足夠的控制能力，對下屬子公司的管理大多存在‘以包代管’的現象，子公司除了年終上繳管理費以外，幾乎擁有大部分決策權，也就是分權式的財務管理模式。其結果必然導致企業集團的內部財務目標不協調、小家利益和大家利益不協調的情況發生，從而使集團內部資源的配置、優勢互補受到一定限制，最終導致企業集團整體實力和市場競爭力的下降。
　　同樣，一些選擇集權式財務管理模式的企業集團也存在不少問題。其一，財務決策權過于集中在集團公司，決策通常考慮全局，容易忽視個體，一旦決策失誤將對公司造成嚴重影響。這種集權更多地是一種行政性集權，子公司財務管理在整個經營管理過程中的作用只是被動地反映企業經營成果，財務管理在事前預算、事中監督的功能得不到有效發揮。財權與行政事務權混淆，使企業財務無法按經濟規律有效地進行管理。其二，一些企業集團規模較小，內控制度不完善，而集權財務管理體制必須借助設立結算中心、財務公司以及引入內部銀行機制等手段，會計人員由集團公司統一管理，與各子公司的經濟業務脫離較大，往往導致會計信息失真。其三，一些中小企業集團本身規模較小，人員較少，再設立結算中心、引進內部銀行機制，其業務和管理顯然不如銀行等金融機構專業和完善，難免重蹈企業辦社會之覆轍。這樣看來，無論選擇單一的集權模式還是分權模式的財務管理體制，都達不到企業集團經濟管理的要求，必須建立一套綜合的財務管理體制，在集權與分權之間各取所長，相互協調才不失為一種優秀的財務管理體制。
　　
　　三、集權與分權的交叉——綜合性的財務管理體制
　　
　　一般來說，集權體制是我國企業財務管理的首選模式，從嚴理財是唯一正確的財務思想。事實上，大多企業集團在財務管理的選擇和應用上都采用了集權與分權相互滲透的辦法，而沒有選擇單一的集權或分權，只是在實際應用過程當中，因企業文化不同，執行力度和效果存在很大差異。要把握企業集團母子公司權力分配上的集權與分權界限，建立有效的財務管理模式，促進企業不斷發展，筆者認為應該綜合考慮集權與分權各自的優點，建立一個集權為主、適度分權，并以資本運營為特征的綜合性的財務管理體制。
　　在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現財務經營的規模效益，避免整個公司在資金籌措、財務信息利用、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等方面的低效率，同時還可以綜合考慮、統一規劃公司的稅收戰略，使整個公司的稅金降至最低。尤其是正處于起步階段的中小企業集團，規模較小，許多下屬成員財務管理尚不規范，還沒有真正建立市場經濟所要求的公司法人治理機構，為了保證集團的發展方向，避免部分企業偏離軌道，應當采用權力相對集中的財務管理模式，同時，為了提高集團各部門的積極性，又應該適當下放部分權力。
　　
　　四、綜合性財務管理體制中集權與分權的協調
　　
　　（一）集團公司統一運用投資決策權，明確規定集團公司把握集團投資方向、投資規模。同時需要根據實際情況，適當下放一定限額的投資決策權，以調動子公司管理者的積極性。
　　（二）集團公司統一控制對外籌資權。可由集團公司總部對外多渠道籌集資金，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險；同時，母公司應該宏觀控制各子公司之間的相互拆借，隨時掌握各子公司的資金動態，保證優勢子公司的正常經營活動；對于管理比較規范、發展相對穩定的子公司，總公司也可按其經營狀況和規模制定不同的籌資政策。
　　（三）在財務人員人事管理方面，為加強對子公司的控制，集團公司除直接任免子公司領導層人員外，還應該直接任免子公司財務負責人，也可采用子公司會計人員由集團公司統一委派的制度，或者根據集團情況設立結算中心。財務人員的工資及其檔案均歸集團公司管理，這樣財會人員也承擔了一部分內部審計工作。當然，在子公司其他部門人員安排方面，集團公司應賦予其一定自主權。
　　（四）集團總部對子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程應該細致把握。由集團公司根據集團發展要求，統一制定成本費用管理制度和財務管理制度，各子公司結合自身實際情況在一些方面予以細化，但必須接受集團公司指導和備案，以利于集團公司實施內部控制。
　　（五）收益和獎金的分配。集團公司應該統一控制子公司的收益和獎金分配權，制定統一收益和獎金分配制度，在收益分配上積極體現子公司個體發展空間和集團戰略發展方向。在獎金分配上，應該接受集團公司的指導，尤其是子公司主要領導人的收入。應當體現子公司的生產經營情況，同時調動子公司職工的積極性。
　　（六）資產的處置。集團應該把握子公司諸如房屋、土地及主要設備等資產的處置權，子公司處理這些資產必須取得集團公司同意，或者在處置過程中接受集團公司指導，以避免集團公司優良資產的流失，在集團戰略發展方向上實現資產擴充。