中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)研究

　　【摘要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，開拓國(guó)際市場(chǎng)。這是我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)進(jìn)步挑戰(zhàn)的需要，是解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展與資源短缺矛盾的需要。但是，跨國(guó)并購(gòu)本身是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，會(huì)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。本文試圖對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因以及跨國(guó)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行分析。
　　
　　在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，向國(guó)際進(jìn)軍以并購(gòu)的手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國(guó)企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的重要手段。早在2002年，中海油就斥資12億美元收購(gòu)了澳大利亞和印度尼西亞的兩塊石油天然氣田；2004年12月聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商；2005年7月，中國(guó)華能集團(tuán)公司以2942.3萬(wàn)澳元的價(jià)格收購(gòu)了澳大利亞蒙托煤礦25.5%的股權(quán)；而最近中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購(gòu)案又將這一趨勢(shì)推向一個(gè)高潮，阿里巴巴收購(gòu)了雅虎中國(guó)的全部業(yè)務(wù)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)大潮可謂風(fēng)起云涌。
　　
　　一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析
　　
　　（一）繞過(guò)貿(mào)易壁壘
　　跨國(guó)并購(gòu)避開了國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘，快速進(jìn)入戰(zhàn)略性行業(yè)。近年來(lái)，隨著各國(guó)關(guān)稅的普遍降低，貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護(hù)工具的國(guó)家越來(lái)越多，他們?yōu)槠髽I(yè)出口設(shè)置重重障礙，形式表現(xiàn)為：一是進(jìn)口配額限制，比如歐盟給予中國(guó)彩電企業(yè)40萬(wàn)的進(jìn)口配額；二是反傾銷調(diào)查。國(guó)際反傾銷案件數(shù)量正呈螺旋式上升趨勢(shì)，作為WTO新成員和出口大國(guó)的中國(guó)已成為遭受反傾銷指控最多的國(guó)家。不久前，繼歐盟之后，美國(guó)又揮起反傾銷大棒，對(duì)中國(guó)彩電征收高達(dá)20%~25%的反傾銷稅，使企業(yè)出口成本大為增加，產(chǎn)品價(jià)格毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，幾乎退出美國(guó)市場(chǎng)。對(duì)這些貿(mào)易壁壘措施，中國(guó)企業(yè)為擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)，尤其打入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)不得不通過(guò)并購(gòu)或直接投資繞開貿(mào)易壁壘。比如TCL收購(gòu)施耐德電子、海爾收購(gòu)意大利一冰箱廠，這些并購(gòu)都使企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗瑥亩⒆銝|道國(guó)，繞開關(guān)稅非關(guān)稅壁壘，同時(shí)也通過(guò)兼并減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　
　　（二）獲取戰(zhàn)略性資源
　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)有限的資源難以滿足經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，而世界上越來(lái)越多的國(guó)家對(duì)初級(jí)形態(tài)的資源出口采取限制政策，對(duì)石油等礦產(chǎn)資源的需求使海外投資成為中國(guó)企業(yè)利用國(guó)外資源的必然選擇。中海油與中石油的幾次大的跨國(guó)并購(gòu)舉動(dòng)頗為引人注目。前者通過(guò)收購(gòu)西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權(quán)和收購(gòu)澳大利亞西北大陸架天然氣項(xiàng)目，獲得了數(shù)千萬(wàn)噸原油地質(zhì)儲(chǔ)量；后者于2005年10月耗資41.8億美元成功收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司（PK），此舉意味著中石油將擁有PK公司在哈薩克斯坦的12個(gè)油田的權(quán)益，得到了已證實(shí)的和可能的5.5億桶石油儲(chǔ)量，緩解了國(guó)內(nèi)對(duì)石油需求的緊張局勢(shì)。
　　
　　（三）提升技術(shù)創(chuàng)新能力
　　在當(dāng)前跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)大規(guī)模的制造業(yè)轉(zhuǎn)移中，核心技術(shù)空洞化已經(jīng)成為轉(zhuǎn)移過(guò)程中的主要問(wèn)題，技術(shù)特別是核心技術(shù)的缺失是中國(guó)企業(yè)的最大軟肋之一。通過(guò)并購(gòu)的方式直接接收外國(guó)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門是中國(guó)企業(yè)盡快提升自己技術(shù)創(chuàng)新能力的一種有效途徑。
　　我國(guó)的盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司設(shè)立時(shí)只是一家游戲代理，沒(méi)有任何研發(fā)能力，它通過(guò)收購(gòu)韓國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商ACTOZ的控股權(quán)而立刻獲得了游戲產(chǎn)品開發(fā)能力；另外，通過(guò)對(duì)全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)企業(yè)——美國(guó)ZONA公司的收購(gòu)，在短短的兩年時(shí)間使自己取得了行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)地位，這是其他方式無(wú)法達(dá)到的。
　　2005年底，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，不僅獲得了IBM的PC業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，同時(shí)也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊(cè)的4000多項(xiàng)專利，迅速提高了自身技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng)新能力。如果聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)，要達(dá)到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，跨國(guó)并購(gòu)時(shí)效強(qiáng)、低成本，特別是當(dāng)某種知識(shí)和資源專屬于另一企業(yè)時(shí)，并購(gòu)就成為獲取該優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。
　　
　　（四）拓展發(fā)展空間，搶占國(guó)際市場(chǎng)
　　中國(guó)企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但對(duì)于歐美高度發(fā)達(dá)和成熟的市場(chǎng)，新品牌的進(jìn)入是異常困難的，巨額廣告費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等進(jìn)入成本是相當(dāng)高昂的。由于中國(guó)企業(yè)大多缺乏國(guó)際性品牌，使得產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)銷售不暢，只能貼牌生產(chǎn)賺取低廉的加工費(fèi)，因此，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)盡快建立起中國(guó)企業(yè)的國(guó)際品牌并形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能迅速有效地開拓國(guó)際市場(chǎng)。2002年9月，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元收購(gòu)號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”的施耐得，使其獲得了歐洲市場(chǎng)高達(dá)2億歐元的銷售額和多于41萬(wàn)臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，超過(guò)了歐盟給予中國(guó)7家企業(yè)40萬(wàn)臺(tái)配額的總和。
　　
　　二、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析
　　
　　（一）缺乏明確的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)
　　企業(yè)并購(gòu)的根本價(jià)值在于通過(guò)并購(gòu)獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)則復(fù)雜得多，特別是一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，由于他們往往不是在一個(gè)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中參與競(jìng)爭(zhēng)，所以在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)也往往不完全遵照價(jià)值分析和商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟(jì)崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國(guó)家政策鼓勵(lì)、填補(bǔ)技術(shù)空白和建立完整產(chǎn)業(yè)鏈”為由四面出擊，進(jìn)行海外并購(gòu)。當(dāng)跨國(guó)并購(gòu)的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績(jī)甚至資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等因素之后，跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)便大大增加。
　　
　　（二）企業(yè)并購(gòu)中的操作風(fēng)險(xiǎn)
　　1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)
　　在并購(gòu)戰(zhàn)中，能否及時(shí)獲取真實(shí)、準(zhǔn)確與有效的信息是決定并購(gòu)行動(dòng)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解目標(biāo)方。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實(shí)際并購(gòu)中，有好多企業(yè)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱，難以自拔。
　　2.融資風(fēng)險(xiǎn)
　　每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。在實(shí)踐中，并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)前后資本結(jié)構(gòu)的不同，還會(huì)造成并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異。與并購(gòu)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括：（1）在時(shí)間上和數(shù)量上是否可以保證需要；（2）融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)，是暫時(shí)持有還是長(zhǎng)期擁有；（3）現(xiàn)金支付是否會(huì)影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)等。
　　3.反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)
　　在通常情況下，被并購(gòu)企業(yè)對(duì)他方的收購(gòu)行為往往持不歡迎或不合作態(tài)度，特別在面臨敵意收購(gòu)時(shí)，他們可能會(huì)不惜一切代價(jià)組織反收購(gòu)，提高并購(gòu)成本，增加并購(gòu)后的整合難度。一般說(shuō)來(lái)，被并購(gòu)企業(yè)主要是采取經(jīng)濟(jì)手段和法律手段來(lái)實(shí)施接管防御的。
　　
　　（三）并購(gòu)后的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)
　　按照西方國(guó)家公司并購(gòu)的理論，公司并購(gòu)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購(gòu)所呈現(xiàn)出來(lái)的兩個(gè)公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象，包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同三種基本形式。然而公司并購(gòu)中的協(xié)同效應(yīng)僅是一種預(yù)期，并不是現(xiàn)實(shí)的效應(yīng)。并購(gòu)之后，并購(gòu)方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理以及文化等諸多方面的協(xié)同，這個(gè)階段的工作更復(fù)雜、更艱巨，更具風(fēng)險(xiǎn)性。
　　
　　1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)
　　并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。
　　2.管理風(fēng)險(xiǎn)
　　初步完成并購(gòu)的前期工作后，企業(yè)應(yīng)充分調(diào)整管理隊(duì)伍，進(jìn)行人員培訓(xùn)，提高并購(gòu)后企業(yè)的整體效率，從而實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。從目前我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的情況來(lái)看，很多企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，這凸顯出我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和水平的管理團(tuán)隊(duì)。并購(gòu)后管理人員、管理隊(duì)伍能否得到合理配備，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，極易造成管理風(fēng)險(xiǎn)。
　　3.文化風(fēng)險(xiǎn)
　　我國(guó)的文化和西方國(guó)家的文化差異較大，如中國(guó)的文化和歐美文化，這使我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)在文化的整合上將面臨巨大的困難。我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購(gòu)后整合戰(zhàn)略的一部分，中國(guó)企業(yè)不僅需要吸收被并購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化。企業(yè)文化的整合已成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)的重要內(nèi)容，并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　（四）其他風(fēng)險(xiǎn)
　　1.政治風(fēng)險(xiǎn)
　　進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)公司大多是國(guó)有企業(yè)，即使有些不是國(guó)有企業(yè)，也與政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。這種政府背景對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)有時(shí)會(huì)帶來(lái)一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會(huì)利用這一點(diǎn)來(lái)攻擊中國(guó)企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)。如由于制度和國(guó)家安全等因素，美國(guó)政府就對(duì)中海油收購(gòu)優(yōu)尼科進(jìn)行全面的干涉，導(dǎo)致中海油收購(gòu)的失敗。
　　2.法律風(fēng)險(xiǎn)
　　這主要是由于缺乏對(duì)東道國(guó)的法律、政策的熟悉與了解而使并購(gòu)行動(dòng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。如西方國(guó)家出于公平競(jìng)爭(zhēng)的考慮，制定了一些反壟斷法案，這些法案可能會(huì)制約并購(gòu)行為，讓并購(gòu)公司精心制定的并購(gòu)方案付諸東流。
　　
　　三、跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范
　　
　　（一）在并購(gòu)前，要仔細(xì)研究雙方的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、風(fēng)俗、文化的差異
　　為了能夠并購(gòu)成功，要事先充分了解被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境。對(duì)于這一問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)要加強(qiáng)溝通，讓他國(guó)政府社會(huì)公眾充分了解中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)情況、中國(guó)的對(duì)外政策和企業(yè)自身的狀況以及并購(gòu)后給他們所帶來(lái)的好處，把政治風(fēng)險(xiǎn)降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無(wú)法做到充分了解的，應(yīng)該大力發(fā)展社會(huì)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，解決企業(yè)在這方面的信息不對(duì)稱。
　　
　　（二）要有明確的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略
　　面對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化和中國(guó)貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)兩線作戰(zhàn)的局面，中國(guó)企業(yè)在通過(guò)海外并購(gòu)尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)思考自身的國(guó)際化戰(zhàn)略定位，找到一條適合自身實(shí)際狀況的發(fā)展道路。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)實(shí)的選擇是，在不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)可以從進(jìn)入市場(chǎng)和獲得戰(zhàn)略性資源（技術(shù)、品牌）兩個(gè)方向逐步實(shí)施。在進(jìn)入市場(chǎng)方面，特別需要考慮現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場(chǎng)入手成功的幾率更大；而針對(duì)戰(zhàn)略性資源的并購(gòu)應(yīng)與企業(yè)確定的目標(biāo)市場(chǎng)相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應(yīng)。中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的逐步培育來(lái)提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。
　　
　　（三）提高整合能力
　　首先，企業(yè)要制定一套完善的整合計(jì)劃并認(rèn)真加以實(shí)施。完善的整合計(jì)劃包括確定具體的目標(biāo)、工作方案、時(shí)間表，明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面以及相應(yīng)所必須具備的溝通計(jì)劃等。在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行具體的整合規(guī)劃。
　　其次，要做好企業(yè)文化的融合工作。跨國(guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)不同于國(guó)內(nèi)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)，其中最為重要的就是文化背景差異的整合。解決這個(gè)問(wèn)題關(guān)鍵在于要主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來(lái)創(chuàng)造“共同點(diǎn)”，在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。具體模式包括：
　　1.注入式：當(dāng)購(gòu)并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)所追求的“1+1>2”的最佳績(jī)效。
　　2.適應(yīng)式：有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化。在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過(guò)文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。
　　3.滲透式：并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)的凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。
　　4.分隔式：在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，如果并購(gòu)方文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受并購(gòu)方的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響，可考慮采用分隔式戰(zhàn)略。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
　　
　　四、結(jié)語(yǔ)
　　
　　“走出去”趨勢(shì)是一個(gè)積極的現(xiàn)象，這說(shuō)明中國(guó)正在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融入世界經(jīng)濟(jì)體系。然而，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的腳步才剛剛邁出，對(duì)于真正的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還很缺乏經(jīng)驗(yàn)，所以遭遇各種挫折是在所難免的。跨國(guó)并購(gòu)不但需要企業(yè)家具備經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和法律素養(yǎng)，而且需要懂得國(guó)際政治和具備社會(huì)公關(guān)的能力。因此，要積極借鑒世界跨國(guó)公司的先進(jìn)管理理念和經(jīng)營(yíng)方式，大膽拿來(lái)為我所用，積極消化吸收，在具備基本能力的條件下，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，在并購(gòu)整合過(guò)程中，不斷提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。