王永慶：臺灣石化大王的經營管理

　　探索王永慶的理念和思想，真是有如登上了高聳入云的臺北101大廈，頓時有了101種心情。王永慶的“臺塑集團走出了一條中華民族自己的工業化道路”：一個偶然事件催生了一個塑膠加工企業；一個單個的塑膠加工企業又整合成了一個石化產業；而一個單個的石化產業卻徹底改變了臺灣的石化事業；如今，臺塑集團發展成了臺灣企業的典范。
　　
　　1. 管理合理化的關鍵是推行單位責任制
　　在臺塑集團近60年的管理實踐中，王永慶始終認為，企業永續經營主要靠制度。他說：“管理合理化對于企業營運而言，好像是鋪設順暢而有系統的軌道，促使企業各項事務工作，都能在軌道上順利運行，并且產生預期的良好效果，因此它是一項基本的建設工作，攸關企業的發展前途至巨。”
　　為了實現這一理念，王永慶主要透過制度設計來激發管理者的責任感。他后來把這一套做法自稱為單位責任制，并且認為此一做法是確保臺塑集團實現永續經營的一劑良方。
　　單位責任制也叫責任中心制。王永慶推行此一制度的目的是，在賦予各單位主管充分的經營決策自主權的同時，也下放提升該單位經營績效的責任，以便使管理者摒棄官僚作風并改以企業家精神做事。為強化此一制度的作用，王永慶還要求企業對管理者成績考核的依據主要應該基于其貢獻度，而不僅僅是其管理技能或專業能力。至于后者，王永慶說，最好當成是其首次聘任時的考核指標，一旦走上了管理工作崗位，貢獻度差不多就是唯一標準。
　　在臺塑集團，產銷活動基本上是以事業部為單位展開的。事業部經營的原則是自主經營，自負盈虧，且以事業部經理為中心，獨立運作，因此它就像是一個獨立的公司，可以自行提出投資計劃及人事調配計劃，自行制訂產銷計劃、營業政策和產品售價等等。后來，隨著各事業部規模的不斷壯大，產品種類越來越多，為使其經營責任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業部以廠別或產品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，并透過會計做投入與產出分析，衡量其經營績效，以便于各單位甄別各自的責任歸屬。
　　推行單位責任制的目標是控制成本并提高生產效率和產品品質，如此才稱得上是有效管理。經過進一步的研究，王永慶發現，利潤中心的產銷范圍仍舊太大，不利于計算并降低成本，因此他又下令將利潤中心再細分為“成本中心”和“費用中心”。費用中心是指非直接生產部門；而成本中心則是指直接生產單位。成本中心是按照生產流程來劃分的，并且將成本中心所要控制的成本項目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細列出，包括產量、品質、人事及各種能源的耗用等等。這些項目又被稱為“績效項目”，旨在用以評估成本中心的績效。
　　單位責任制是臺塑集團管理經驗中的精華。王永慶著力倡導的原因是為了通過事業部制來實現產銷一元化。反過來說，為實現產銷一元化，臺塑的管理模式必須符合責任經營原則。
　　
　　2. 獨具特色的臺塑幕僚管理體系
　　1968年，王永慶下令成立總管理處，下設總經理室、財務部、采購部、營建部、發包中心、法律事務室、出口事務組、秘書室、大樓管理處，統籌管理各公司及事業部的各類共同性事務。整個企業的共同事務被集中處理，既可以達到精減用人的目的，同時也可以通過交由專業人員操作來大幅提高各公司生產效率及產品品質。應該說，成立總管理處既簡化了各公司的行政事務，又降低了企業的運行成本，由此收到了一舉數得之效。
　　如果說對企業的經營與控制是一種權力，那么王永慶對權力的行使則有兩個基礎：一個是生產體系，另一個是管理體系。
　　王永慶首先按照產業類別將下屬各公司的業務劃分成若干個事業部，并以事業部為責任經營的運作主體。這一條線在管理學理論上通常被稱為直線生產管理系統，全權負責本公司或本事業部的產銷事務。從董事長王永慶開始往下，依次有集團總經理、各公司總經理、事業部經理、廠長和課長等層級。
　　其次，王永慶又在公司的基礎上再成立了總管理處。嚴格來說，總管理處不是一個法人組織，而只是集團企業內部的一個幕僚機構。這一條線，在管理學上通常被稱之為行政幕僚管理系統，其主要職能是向各公司提供支持性服務。總管理處對于產銷事務沒有直接的指揮權，但是卻擁有絕對的建議權和稽核權，并且由此所發生的人事物等管理費用均由各公司分攤。從董事長王永慶往下，依次有集團總經理、總管理處總經理、總管理處總經理室主任、各公司總經理室、事業部經理室、工廠廠務室等相對應的幕僚層級。
　　與直線生產管理系統一起，兩條線之間的互動關系構成了臺塑集團集權與分權的基本框架。這一框架在臺塑集團的日常管理當中始終發揮著基礎性作用，并經由計算機化得到了全面加強。其間雖層級密布，各種權力縱橫交錯，但在生產管理方面，卻始終保持著低成本與高效率并行的特色。學術界對該特色作了多方位的觀察和研究，并用一句話總結了這一框架的基本運行規律，即：寓理念于權力之中，寓權力于管理之中，寓管理于服務之中。
　　對于設置幕僚人員的重要性，王永慶說：“臺塑集團95%的利潤都是內部管理合理化的結果。若非各級幕僚人員點點滴滴追求各種事務的合理化，那么今天臺塑集團的十個事業部中，就會有九個出現虧損。”
　　
　　3. 王永慶是臺塑集團的“總教練”
　　總經理室成立之后，王永慶為了推動該單位的工作，又做了另一件享譽海內外的事情，并且一做就是十幾年。這件事情后來被人們稱之為“午餐匯報會”制度，也就是王永慶利用吃午餐的時間，由總經理室主導、組織并安排，就企業經營管理中的某個專題聽取下屬各單位的匯報，并當場解決所提出的具體問題。時下在歐、美、日等國家或地區流行的“企業教練”方式，實際上臺塑集團早在幾十年前就已經開始使用了。只不過，王永慶的做法比較“實惠”，并且名稱不同而已。
　　王永慶舉行“午餐匯報會”的主要目的當然是為了推動企業制度的執行，但會議收到的成效卻是多方面的：手把手地對各級干部進行教練并使其認識到制度化管理的重要性、發現了企業日常管理中的某些異常現象、找到了解決異常問題的具體辦法、使各級干部的思想和經驗得以充分交流、讓“切身感”成為鼓足干勁的動力源泉。
　　業內人士常開玩笑說，臺塑集團的管理是在午餐上吃出來的。實際上，“午餐匯報會”并不是王永慶的專利。有許多大型企業也有類似的做法，并且效果也都相當不錯，可問題是在同行之中，很少有人能夠像他那樣深入實際，問問題的角度又那么切中要害。更為關鍵的是，同行中也很少有人能做得像他那么徹底，堅持得那么久。
　　王永慶通過“午餐匯報會”等一系列改善措施，將什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具體做法，迅速教練、普及給了各級管理人員，如此一層一層、一年一年的向下傳遞，覆蓋了生產線上的每一個角落。外界常感嘆說“臺塑管理無死角”，但其實很少有人能夠了解這其間又浸透著王永慶的多少汗水和淚水！
　　
　　4. 王永慶幫助臺塑祛除了“大企業病”的困擾
　　王永慶當初推行事業部制并透過事業部制來實現單位責任制的初衷，是為了避免臺塑集團遭受“大企業病”的困擾。他說，凡企業大到一定程度必定會出現僵化，非設法使其單位各負其責即無法扭轉。正所謂“樹大分枝”，這是事實，也是道理，更是人人皆知的一般常識。可是盡管事實和道理非常淺明，但對于事關企業存續的根本性問題，為何有些企業卻坐視其自然演變，而未及時采取任何因應措施？一句話，這些企業或個人沒有像創業時期那樣能夠盡到各自應盡的責任和義務！
　　
　　“勤則壽，逸則夭。”作為企業領袖，他思考重大問題的視野遍及美、日、歐等國家的集團企業。王永慶常舉例說，自明治維新以后，日本的紡織業在許多政策優惠條件的鼓勵下迅速崛起，領先世界各國將近一個世紀。但是今天，這些大型紡織公司已經在不知不覺中衰敗了。究其原因，王永慶的答案是：當企業發展至某一規模時，其領導層因為有所成就而趨于安逸。一旦領導層趨向安逸，那么就會影響到下屬各階層，正所謂上行下效，于是大家一齊放松。
　　另外，即使領導中心的能力再強，但人力總有其極限，因此隨著規模的不斷擴大，企業總有一天會超出領導中心的能力范圍，以致難以繼續有效掌控。此時，企業勢必由強轉弱，徐徐下墜，終至有一日被淘汰出局。日本的紡織業盡管衰敗了，但是汽車制造業卻成功了，又要領先世界各國將近一個世紀。其中的原因就在于，豐田公司的領導者始終保持著王永慶所強調的那種責任意識。現任總經理第一天到豐田公司總部報到時，原任總經理就毫不客氣地對他說：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉。”
　　綜觀世界許多馳名的大企業，頂多稱雄一個世紀，甚或一個世紀不到就會走向衰退。因此，大企業必須實施單位責任制，以防產生安逸心態。企業選擇正確的發展模式非常重要，通常情況下，企業家總是有追求規模化經營的偏好，因為企業規模越大，越容易取得競爭優勢。自古至今，人們從未聽說過企業發展到多大規模才算最為恰當，一如財富本來就是無底洞，人之所求也是越多越好，并無所謂的限度存在。但是如果規模超出了領導階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔。企業合理化經營的道理也是一樣，雖然企業規模越大越好，但必須與其經營能力相適應，如此才能獲致良好績效。
　　
　　5. “創心”：支撐合理化管理的“H理論”
　　王永慶在經營臺塑的過程中很好地處理了管理實務、管理學理論和管理學研究這三者之間的關系。他從不片面地強調其中的一個，以免因其相互矛盾或相互抵觸給企業的管理創新過程造成這樣或那樣的困難和問題，而是時刻注意將此三者有機地結合在一起，以便使管理學能像經濟學等學科那樣通過理論發展來引領實務。
　　理解臺塑管理邏輯與非管理邏輯之間關系的關鍵是，王永慶及其管理團隊是否建立并遵循著一整套通過傾聽并交流信息來理解員工需要的機制和技能，亦即：培養并維持管理者與被管理者之間的一種平衡結構。這種結構其實也是一種社會結構，在其間，員工們因其地位被承認且獲得身心安全和滿足，從而普遍激發出了實現企業目標所需要的驅動力量。這種力量巧妙地把“感情”和“事實”糅合在一起，使得王永慶的經營理念既微妙又含蓄，因而在外界看來也就顯得既平實又內在。但重要的是，對臺塑集團而言，能否保持并時刻提升這種力量則是其領導方式能否與時俱進的關鍵。
　　在管理學理論中，從“X理論”進步至“Y理論”被認為是一場管理革命。前者認為，管理效率低下是由于“工人的本性不誠實、懶惰、愚蠢和不負責任等等因素造成的”；但后者卻認為，“工人的本性是誠實的，主動的，人的行為受其動機支配，只要給其創造一定的條件，那么工人就會努力工作，達到確定的目標。如果工人的工作沒有做好，那么一定是企業的管理出了問題。”換句話說，這場革命的實質是兩種管理哲學觀之間的斗爭。值得慶幸的是，“人性本善”的觀點占了上風。
　　在即將出版的第二本書中，我們對“Y理論”進行了深入探討和分析，并在此基礎上提出了一種新的“H理論”。我們以為，這種理論的境界高于“Y理論”，它的核心思想是：在企業家的管理哲學中，僅僅認為“人性本善”是不夠的，關鍵是如何采用新的機制和技能，以便更多地激發出人性當中“善”的一面。本書一直強調“創心”這一概念，其實質含義就在于此。
　　在臺塑，王永慶“創心”的整套做法被稱之為“培養切身感”。所謂“切身感”是指“主人翁精神”；而所謂“精神”則是指“善”。在文化的層面上，我們可以借用古人的話來闡釋：所謂善，是指人之初，是指人本有心、有覺、有智、有德、精神向上、堅信真理、先公后私、全心全意為企業的主體文化服務、為企業整體的利益而工作。那么人性當中為什么會出現惡，其主要原因在于企業的制度不完善，管理者的責任心不強。一句話，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一個大寫英文字母是“H”，加上“H”本身又酷似臺塑集團管理系統中的兩條垂直并列的直線幕僚體系與直線生產管理體系，以及兩者之間業已存在的相互服務關系，是為“H理論”。
　　
　　6. 企業家的理念是一種生產力
　　理念是指導企業行為的根本性原則。在中華民族的文化中，理念是一套“圓形”邏輯概念體系：理念是指信念，信念是指自己可以確信的認識和看法，認識和看法是指對客觀事物所持的見解，見解是對客觀事物的認識和看法，而最終要理解認識和看法則還必須再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，總是由一個起點到一個高的終點，再由一個高的終點回到另一個更高的起點。一圈兒走下來，差不多一切都隨時間改變了。
　　王永慶的理念也經歷了類似的過程。他對臺灣社會的了解使他確信：唯有勤勞樸實，才能在艱苦的環境中活下去；唯有止于至善，才能成就一番事業；唯有將企業做大做強，才能對社會有更大貢獻；唯有對社會做出更大貢獻，臺塑企業才能實現永續經營。“勤勞樸實”絕不是一句口號；“止于至善”更需要無比的責任心與耐力。他認為，凡在他身邊高喊口號者，雖聽之悅耳，但此人的責任心必定在下降。臺塑集團不需要口號，只需要負責任的“檢討”和切實的“改善”。他的這些簡單的、樸素得再也不能樸素的理念，實際上已經深入每個員工的靈魂，其作用可能比他的祖先們在一個世紀里所有通過辛苦勞作創造的價值都要大。
　　一個有工作能力和創新能力的人注定是要成功的。臺塑集團經營模式的核心實際上就是一種理念。王永慶說，理念和企業之間的關系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結了自己的理念體系以及這一理念體系與企業文化之間的關系。他說：“企業文化的形成，可以說是經由經營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態度，針對企業經營上所涉及的各個環節，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標。”
　　“每思吾身，謹言慎行，習勞則神欽。”王永慶是臺塑集團最大的風險承擔者，他深知自己的權力與責任。甚至在90歲高齡的今天，他仍然堅持定期就某些理論問題咨詢身邊或海外的管理學專家。他認為，管理根植于文化、社會、傳統、風俗、理念及各種制度，其中文化對企業家理念的型塑作用最為顯著。文化背景的差異并不決定管理方法之間是否存在差異，它所決定的是一個國家或地區不同的管理價值觀。東西方管理之間最明顯的差別就是理念上的差別，所以他說，管理的本質就是企業家的理念。
　　
　　7. 王永慶的態度決定了臺塑集團的命運
　　態度是責任心的具體體現，是企業突破經營極限的最好工具。一個人的態度改變的是一個企業的經營極限，而一群人的態度改變的則是整個社會的發展極限。由此而觀，王永慶的可貴之處就在于，他經由他的態度影響了一群人的態度，從而改寫了整個臺灣乃至世界石化工業的發展歷史。
　　“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。”古人常用“明明德”和“親民”來觸及人的心靈，激發人的責任感，使人們鼓足干勁去實現目標和理想。如果說“明明德”和“親民”構成“真”與“善”的本義，那么“止于至善”則構成“美”的境界。王永慶經營企業的“態度”就具有如此非凡的“創心性”。他在他的實踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。員工們認為，所謂“態度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結說：“檢討是成功之母。”
　　臺塑集團的成功經驗證明：中華民族的優秀文化可以承載市場經濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產方式，可以為任何一種優秀的經營理念和管理思想提供理論動機。今天看來，這一經驗正是他能夠實現“創心性”管理背后的最大心理感悟和沖動。
　　王永慶在管理方面的這些開創性工作和經驗，是對中華民族文化發展與進步的一個重要補充，是對時下不少人認為“中華民族文化不適合市場經濟”等等謬論的有力駁斥。
　　
　　8. 責任心：企業家精神的核心
　　在臺塑集團，培養責任感的過程就是責任心管理。只有各級管理人員切實負起責任，臺塑集團才能實現“清理一切管理異常或死角”的目標。異常管理靠責任，發現異常更要靠責任。王永慶所謂合理化管理中的“合理”二字，實際上強調的就是管理者的言行是否合乎“責任”這個理。
　　現如今，王永慶最大的夢想是實現臺塑企業的永續經營。對此，他為企業新一代領導者所設計的經營準則是：“企業永續”以“人心永續”為前提；“人心永續”以“責任永續”為根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。
　　目標設定好了，組織架構建立了，制度問題也解決了，那么接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴厲要求臺塑集團各級經營管理人員：務必切實負起各自的責任，從成本的最原始因素出發，然后沿生產流程逐項作點的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點”是指“管理異常”或“管理死角”，只有逐項地對“點”進行清理，整個生產流程才能連成一條順暢的線。
　　臺塑集團在生產管理方面的核心競爭力是鍥而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶頸化”。這一點是石化原料生產行業采取“大量生產”方法走“低成本”之路的關鍵。在王永慶看來，所謂“管理能力”就是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時清理，沒有異常就看看怎么能再發現異常。如此反復，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
　　（清華大學臺灣研究所）