ＥＶＡ在管理層激勵中的應用

　　目前，我國企業的員工激勵計劃中存在著很多問題。這些問題為管理層造假或者任意調整會計政策和利潤提供了機會，并使得管理層與股東層處于對立的狀態。為高級管理層設立的期權激勵制度也存在激勵面窄、只獎不罰的問題。EVA指標及EVA紅利銀行制度的引進很好地解決了這些問題。
　　
　　一、EVA理論
　　
　　EVA是經濟增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，它是企業經過調整后的稅后凈經營利潤與全部資本成本的差值。EVA這個概念產生于美國，這里的稅后凈經營理論未扣除我國會計處理中已作為財務費用的債務資本發生的利息支出。因此，在計算EVA時需將已作為財務費用的債務利息支出加回，其計算公式為：EVA=NOPAT-CAP×WACC(其中：NOPAT為稅后凈營業利潤、CAP為資本總額、WACC為加權平均資本成本)。若EVA為正值，表示公司獲得的收益高于為獲得此項收益而投入的全部資本成本，即公司為股東創造了新價值；若EVA為負，則表示企業獲得的收益小于投入的資本成本，股東財富受到了侵蝕；若EVA為零，說明企業創造的收益僅能滿足投資者預期獲取的收益。EVA之所以將其稱為經濟價值(Economic Value)，是因為它是對經濟理論調整后的產物。
　　1982年成立的Stern Stewart公司是EVA(經濟增加值)管理體系的創造者和商標持有人。該公司的創始人喬爾·思騰恩(Joel M.Stern)與貝內特·斯圖爾特三世(G.Bennett StewartⅢ)在為可口可樂公司的經理層設計薪酬時首次使用了EVA這個指標。思騰恩和斯圖爾特三世建議以EVA作為衡量管理者業績的指標，通過讓管理者分享為股東創造的財富來激勵他們為股東創造更多的財富，這一方法得到了巨大成功。目前，索尼、UPS等300家世界級的企業已經實行了EVA，并將其與高層管理人員的報酬掛鉤。而我國的寶鋼和青島啤酒也于2002年開始實行EVA。EVA之所以能夠以如此短的時間在全球得到推廣和應用，是因為EVA能夠更加真實地反映企業的經營業績，其指標設計著眼于組織的長期發展，將股東財富與企業決策聯系在一起，應用它能夠建立有效的、富于激勵效應的薪酬系統，它代表著一種新的企業價值觀。本文即著眼于探討通過建立EVA紅利銀行制度，將EVA融入到管理層薪酬制度當中，從而更有效地激勵管理層。
　　
　　二、EVA在管理層激勵中的應用
　　
　　(一)管理層收入的構成
　　一般來說，管理層收入包括三個部分：一是根據管理層中各層級的高低設置的固定工資(此處的固定收入不僅包括企業支付給管理層的工資，也包括管理層所擁有的各項灰色收入，如電話費、汽油費等)；二是根據管理層的表現而給予的各類獎金；三是部分公司可能為管理層提供的期權。
　　從以上管理層收入的結構來看，固定工資是不具有浮動性的，它只是管理層的最低收入保證或者說企業用來吸引管理層的基準收入，能夠給予管理層激勵的關鍵是獎金和期權。獎金的支付是迅速而及時的，因此它是短期激勵的方法，而期權則是公司給予員工的一項長期的報酬。
　　(二)傳統激勵制度存在的缺陷
　　1.獎金計算的依據不科學
　　傳統的獎金發放一般是以財務目標為依據，最常見的是以稅后凈利潤為依據。這在企業的目標是利潤最大化時是可行的，但現今企業的目標已經從單純的利潤最大化發展到股東價值最大化。在這種目標導向下，將稅后凈利潤作為企業獎金發放的標準就已經不再準確，這是因為：
　　第一，傳統的會計利潤只考慮了債務資本的成本，而并沒有考慮權益資本的成本(正是因為這樣，才有了資本成本會計的誕生)。所以它扣除的不是全部的資本成本，但是資本成本對于企業來說是不可或缺的一項成本，所以按照傳統會計模式計算出來的稅后凈利潤實質上虛增了利潤。以此利潤為標準分配獎金會使管理層得到本不屬于他的報酬，從而損害了企業的利益。
　　第二，眾所周知的是，管理層可以采用多種方法來調整稅后凈利潤的數額，這些方法既包括合法手段也包括不合法手段。所以以稅后凈利潤作為發放獎金數額的標準反而會給管理層帶來粉飾報表的動機，更加不利于企業的健康發展。
　　第三，傳統的管理層薪酬激勵制度往往有上限，管理有可能在年度結束前就已經達到了這一最高上限所需要的稅后凈利潤，從而失去了為企業、為股東謀利的動機，甚至有可能用多出的利潤來為自己謀福利。
　　2.股票期權制度存在較大缺陷：
　　第一，并不是所有的管理層都能被股票期權所激勵。我國股票期權往往授予給大股東，這是因為大股東往往能夠控制企業的薪酬和激勵計劃。因此，這樣的激勵計劃很難保證公平性與公正性；另一方面，中層管理人員很難擁有期權，因此不太會注意個人業績與公司股票價值間的聯系，這樣不利于管理層的統一和團結。
　　第二，我國股票市場是一個消息炒作的市場而不是一個成熟的市場，公司的股價與企業自身實力的相關性不強，管理層認真負責地工作并不一定就能夠使股價上升，這就削弱了期權制度對管理層的激勵作用。
　　第三，對于管理層來說，期權制度對其是只有利益而沒有損失的，當股票的價格高于行權價格時，持有期權的管理層可以選擇是否購入股票獲得利益，當股價低于行權價格時，管理層可以選擇不作為。也就是說，當管理層為股東創造了利益時，會得到獎勵；但是若管理層表現欠佳，卻不會受到處罰。
　　第四，期權能否給管理層帶來利益，要看企業股價的升降，而期權的授予往往是在企業股價達到股東滿意程度之前。而且由于我國股票市場的缺陷，并不能夠將期權激勵和管理層表現完全聯系在一起反而更能滋生管理層及時享樂的心理。
　　(三) 將EVA引進企業薪酬制度帶來的改善
　　企業通過引進EVA可以使用EVA紅利銀行制度來改革企業薪酬制度。EVA紅利銀行制度就是以EVA為標準，根據EVA增長數額的一個固定比例來提取獎金獎勵給管理層，但是這部分獎金并不會直接以現金的形式發放，而是存在EVA紅利銀行，然后每期按照一定比例發放并以此作為對他們的長期激勵。也就是說，這部分回報并不會馬上以現金的方式支付，而是先將一部分以現金形式支付給管理層，而其余的部分則要延長到以后，在這段時間內，如果EVA下降，則紅利銀行的金額會減少，管理層就不能如預期一樣得到獎金。
　　 EVA紅利銀行的優點在于：
　　第一，其最明顯的好處是：EVA紅利銀行制度可以對管理層形成長期的激勵。由于即便是某一期經營成功，管理層也只能取得獎金中的一部分，而剩余的部分則要取決于以后的經營成果。這樣，通過引進EVA這個指標，就克服了傳統激勵計劃的缺陷，由于評價是長期的，管理層就不存在為了獲得獎金而造假或者利用會計政策調整利潤的動機。
　　第二，從EVA這個標準本身來看，它不但考慮了債務成本，還考慮了資本成本，這樣，以EVA為標準確定的獎金激勵就是真正、完全的管理層的經營成果。而且，EVA是完全從股東的角度去定義公司利潤：扣除了權益資本后，也就是滿足了投資者所要求的最低報酬后的EVA及EVA的增加值作為激勵的基礎。這樣，EVA與股東財富的增加就聯系到了一起，有利于管理層將自己的利益與股東的利益聯系在一起。
　　第三，EVA紅利銀行激勵制度不受證券市場的影響。EVA分紅計劃中的紅利額是商品價格的反映，商品價格都比較真實，水分少。此外，EVA主要是受經營業績的影響，與股價沒有關系。正因為如此，EVA紅利銀行激勵制度比期權激勵制度要優越。期權制度由于其與證券市場間的密切關系，往往使得它的真實性受到質疑。
　　第四，可以為企業管理人才。用EVA紅利銀行制度來衡量管理層的工作業績，如果該名員工表現欠佳，則其自然會由于EVA紅利銀行的萎縮而無法在企業立足；如果該名員工表現出眾，那么在得到更大數額的獎金的同時，他所未能得到的獎金數額也會增加。若其離職，如果要拿回剩余的紅利需要較長時間和較繁雜的手續，而基于中國人走茶涼的權利體制，獲得剩余獎金的過程將會非常麻煩，相當于增加了人才的離職成本。這對人才的頻繁流動起了一定的限制作用。
　　由此可見，將EVA引入管理層獎懲制度中可以改善管理層激勵制度，更大程度地調動管理層的積極性，使其更加盡心竭力地為公司服務，同時它的實踐性也很強，完全有可能投入到具體應用當中。
　　(華東交通大學經濟管理學院)