我國零售企業經營的難點與出路

　　摘要：進入新世紀，超市作為我國零售業的一種新型業態蓬勃發展，但市場競爭日趨激烈，一些世界著名的大型零售集團紛紛以連鎖超市的形式進入我國，零售業市場面臨新的洗牌。1999年長期穩居零售業龍頭地位的上海第一百貨商店將銷售額第一讓給了上海華聯超市公司，表明了我國連鎖超市占據的獨特優勢和發展方向。隨著我國流通領域改革進程的加快，華聯超市將面臨激烈的國內和國際競爭，其經營存在更多難點，亟待尋找新的出路。
　　關鍵詞：華聯超市；零售業經營；困境與出路
　　
　　我國零售業中，華聯超市可謂是當中的佼佼者。它是我國資本市場上唯一一家專營超市的上市公司，也是國內唯一一家通過國際權威機構論證、可以輸出超市管理模式的零售企業。但是，我國加入WTO后取消了外國零售業的進入限制，跨國零售巨頭紛紛搶灘我國市場，行業競爭日趨國際化，市場競爭變得更加激烈。如沃爾瑪、家樂福，進入中國市場后一路發展迅猛，其營業額、分店數目快速增長。沃爾瑪、家樂福都采取了大型綜合超市和倉儲式商店的零售業態，并以一站式購物和天天低價、多品種、購物接送車、大型停車場作為競爭優勢，吸引了大批顧客。
　　面對激烈的競爭，華聯超市經營存在的弱點與困難日益顯現出來。究竟什么是華聯超市的發展瓶頸呢?
　　
　　一、華聯超市經營的現狀和難點
　　
　　(一)資金實力和價格優勢不如跨國零售巨頭，國外對手的大量涌入帶來巨大壓力
　　截至2004年，世界50家最大的零售企業中的70％，全球零售企業200強中的12.5％的企業已經進入我國。像沃爾瑪、家樂福等一般都是跨國公司，它們在國外已經有幾十年資本積累的經驗歷史了，實力雄厚，它們有完善的供應鏈，成本大大降低，而且有能力承受局部地區的虧損，來實施在某些地區的低利潤或負利潤的低價策略，借以提高市場占有率從而占領市場。而華聯超市的連鎖商店大都是從百貨商店、菜市場等改組而來的，與跨國零售巨頭相比，無論是企業的經營歷史還是管理經驗的積累都十分有限，經常面臨資金緊缺、網點分布不夠、貸款困難、規模效益難以發揮的困難。許多國內的零售企業為了生存不得不降價，不計成本的瘋狂降價是非常危險甚至是致命的，最終在激烈的價格戰中敗下陣來。華聯要持續發展，就要盡量避免這一風險。
　　
　　(二)連鎖經營規模小，效益低
　　連鎖經營的核心在于規模。首先，規模經營能夠降低企業的經營成本；其次，規模經營創造了大量銷售條件，所以總部可以通過大批量采購降低經營成本，這正是沃爾瑪、家樂福等成功的一個關鍵。但是我國的零售企業根本不具備與跨國零售巨頭進行面對面剛性競爭的規模和實力。近幾年來華聯連鎖商業發展較快，但畢竟起步較晚，還無法與跨國零售巨頭相提并論。以華聯超市為例，它還沒有達到盈虧平衡點，在規模上與國際連鎖企業相比仍存在很大的差距，點多面廣，經營分散，資金不足，很難形成規模優勢，常常處于競爭弱勢。如果不采取靈活多樣的經營方式，不講究競爭的技巧，必將導致失敗的結局。
　　
　　(三)缺乏管理人才，整體素質低
　　超市連鎖經營發展迅速、輻射范圍又廣，因而應該實現統一店名、統一店貌、統一采購、統一配送、統一價格、統一財務、統一服務和統一管理，華聯超市必須要建立信息化的系統管理。但是由于我國經理人市場極不成熟，加上產權因素的影響和治理結構的缺陷，華聯超市缺乏具有領導大型商業連鎖企業的優秀管理人才。
　　
　　(四)忽視基礎管理，信息系統和物流配送中心建設嚴重滯后，統一配送率不高
　　基礎管理是企業成長的基石。信息系統和物流配送中心是商業連鎖企業經營管理的核心。如沃爾瑪，建立了現代化的物流配送中心和網上銷售平臺，運用計算機對商品購銷進行管理，從而大大加快了資金庫存周轉和信息溝通的速度，擴大了商品銷售。相比之下，華聯集團的配送中心雖然已經形成了一系列標準化、集約化和現代化的生產流程，但系統內部不協調、系統運行效率低下，導致商品進貨成本高、流轉不暢、資金周轉困難，統一配送效率低，配送規模小。
　　
　　二、華聯超市改善經營的出路
　　
　　(一)關鍵是營銷戰略的正確定位
　　1、重視商品質量，保證超市的信譽。
　　商品的質量一直都是企業經營的關鍵，對于連鎖超市而言更是意義重大。由于各個連鎖分店都代表了整個企業的形象，如果每間分店都能保證商品的良好質量，那么將有利于塑造整個企業的良好形象。
　　2、堅持服務大眾的經營理念，面向工薪階層。華聯超市一直堅持“便民、利民”的經營理念，主要服務對象是普通的工薪階層，因此選址大多數位于居民區附近，各間連鎖店的規模一般都不大，店內的裝修追求簡潔，經營的范圍以食品、副食品和綜合百貨為主。一些連鎖超市甚至還開展了許多方便消費者的服務活動，這些活動在留住消費者方面發揮了極大的作用，說明華聯連鎖超市的這一目標市場定位是正確、科學、合理的，它為連鎖超市提供了廣闊的市場空間，為其進一步的擴張提供了可能，取得了“投資少、見效快、效益高”的效果。
　　3、發揮規模經濟作用，推行標準化的服務。華聯應該向沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭學習，努力做到統一店名、統一標識、統一價格、統一營業時間、統一進貨、統一促銷、聯購分銷、統一核算，使經營達到標準化、規范化，使規模經濟的作用得到最大的發揮。
　　
　　(二)重點是營銷戰略的切實運行
　　1、樹立科學管理理念。利用信息網絡技術，實行標準化、信息化、專業化經營。國外成功的連鎖巨頭的經驗無不表明，連鎖商業管理水平的高低主要體現在標準化、信息化和專業化的程度上。隨著連鎖規模的擴大，管理控制的難度也相應加大，傳統的管理模式已不能適應連鎖企業發展的要求。華聯超市要趕超對手，就必須根據自身的戰略目標制定出所要求的標準操作程序，既能體現華聯超市的專業化水準，又要能夠簡單、規范化，使每一位員工都清楚自己的職責，能夠百分之百地執行營運標準程序。
　　2、轉變經營觀念，整合重組，優勢互補，發揮群體優勢。規模化是連鎖經營得以生存的前提，擴大規模必須要沖破體制瓶頸的障礙，盡快改革地區、行業、部門的分割和自我封閉的發展模式。華聯超市集團只有依據資源共享、優勢互補的原則，實施跨行業、跨地區、跨所有制的聯合重組、控股、參股的形式，實現大公司和大集團強強聯合戰略，并加以改良使其更適應本土需求，才能與國際連鎖巨頭抗衡。
　　3、重視人才的培養，提高企業管理層的綜合素質。競爭的實質在于人才。華聯超市必須重視人才的培養，優化人員配置，改善組織結構，建立人才整體開發機制，實施積極的人才戰略，形成一個長期的、固定的培養制度，除了完善的選拔和考核制度以及在職培訓制度之外，還應鼓勵員工利用日常的空余時間參加進修，自我增值、自我教育。
　　4、創新經營方式，正確市場定位，實行差別化經營策略。對像華聯超市這樣實力較弱的國內企業而言，采用迂回的差別化戰略是回避直接競爭的有效手段，包括價格、產品、服務、形象等方面，應在其勢力較弱的地方尋找突破口和契機，搶占市場空白。華聯超市還應該根據自身情況和具體環境制定明確的目標市場和經營決策，樹立自己的品牌形象，而不是盲目地與跨國零售巨頭打價格戰。針對我國居民總體生活水平未達發達水平的現狀，華聯超市集團應該重點發展以生鮮、日用品為主，面向廣大工薪階層的便民、利民服務。同時，從經營的地域看，華聯可以積極開拓中小城市和鄉村市場，而不必一味地講究規模效益，死守大城市。
　　5、加強信息化管理，運用信息網絡提高配送中心的運作效率。華聯超市必須充分認識電子商務對零售企業的重要性，加強信息化管理，學習高科技含量的超市運作系統，提高配送中心的運作效率，加強同供應商的協調和聯系。現代零售業每天都面對著大量的數據，不僅是進銷存的商品數據處理，更多的還有客戶關系管理等大量的信息，需要企業對此及時進行操作性和分析性處理。要實現企業的物流、資金流、信息流的統一和流暢，絕不是簡單的信息系統就可以應付的。
　　綜上所述，華聯在激烈的市場競爭中，要突圍而出，必須直視自己的弱點和困難，虛心學習跨國零售巨頭的經營精髓，并于自身實際緊密結合，規范經營管理，創新經營特色，才能找到出路，走出困