企業管理思維模式選擇的邏輯分析

　　摘要：不同的企業或同一企業在不同的情境中表現出不同的管理思維。文章從市場經濟形態、企業發展階段、企業家價值現以及社會文化等四個方面分析了企業管理思維模式的選擇邏輯。
　　關鍵詞：企業管理；思維模式；選擇；邏輯分析
　　
　　企業管理思維模式有物本和人本兩種基本類型。企業管理思維模式選擇的依據可以歸結為兩點：一是決定企業效率與競爭優勢的關鍵因素是物還是人。二是人性層次(成熟度)是低還是高。若決定企業效率與競爭優勢的關鍵因素是物(如資本、技術、設備等)，而人性層次又較低，則企業更傾向于物本管理思維模式，以充分發揮物的因素的潛力與效率；反之，若決定企業效率與競爭優勢的關鍵因素是人(人的知識、技能與積極性等)，且人性層次也較高，則企業會更傾向于人本管理思維模式，以充分發揮人的潛力與效率。依據這兩點，本文擬從市場經濟形態、企業發展階段、企業家價值觀以及社會文化等四個方面來分析企業管理思維模式選擇的邏輯。
　　
　　一、不同市場經濟形態下的企業管理思維模式選擇
　　
　　賣方經濟意味著生產力水平低下，經濟短缺，物質生活資料匱乏。在這一經濟背景下：其一，市場的優勢需要主要集中于商品的使用價值，人們關注的重點也是商品供給的數量。企業競爭力主要表現為商品生產的數量擴張能力。其二，勞動者的教育水平普遍不高，勞動技能與素質普遍偏低。其三，勞動者的需要層次主要集中于生理、安全或物質、經濟方面。處于“經濟人”的人性層次。這三個方面又進一步意味著：其一，在賣方經濟條件下，決定企業競爭力的因素主要是物的因素，如資本、設備、技術等。這就使得企業在管理過程中必然要以物的因素為中心，強調人之于物的配合性。其二，較低的需要層次使得勞動者的人性層次被定位于“經濟人”假設：懶惰、自利、守舊?；谶@樣的人性假設，為了保證在生產過程中人之于物的配合性，對人的管理就必然“只有通過強制性的標準化方法、強制采用最好的工具和工作條件、強制性的合作，才能保證快速地工作”。這充分體現了賣方經濟背景下低人性層次條件下“胡蘿卜加大棒”式的物本管理思維模式。
　　隨著買方經濟的形成：其一，供過于求使得市場的優勢需要超越產品使用價值，關注的重心轉移到產品的“質量”(包括功能、質量、安全性、服務、多樣化與個性化、技術與文化含量等等)方面。企業競爭力體現為企業超越產品使用價值的顧客價值的創造能力。而超越產品使用價值的顧客價值的創造又主要依賴于企業中人的知識、技能與創造力及其發揮。這就意味著，在買方經濟背景下，決定企業及其競爭力的關鍵因素是企業中人的因素(人的知識、技能、創造力、積極性等)，而不是資本、技術、設備等物的因素(盡管這些因素在絕對意義上永遠不可忽視)。其二，生產力水平較高，經濟發達，物質生活資料充裕。這一方面決定了這一背景下勞動者的教育水平普遍較高，勞動者的素質與勞動技能也普遍較高，日益成為企業乃至整個社會發展的關鍵因素。另一方面，勞動者的需要層次也超越了物質、經濟或生理、安全等層面，而上升到心理、情感、尊重及自我實現等精神層面。在這一過程中，人們的人性層次(或成熟度)亦隨著需要層次的提高而得到升華，由“經濟人”逐步向“社會人”、“自我實現的人”等演進。在這一背景下，人的因素，以及如何管理人正變得愈來愈重要，只有在管理過程中以人為中心，滿足人的全面發展的需要，才能真正激發人的積極性、主動性與創造性，才能從根本上提升企業效率與競爭優勢。而這正是人本管理思維的根本特征。
　　
　　二、企業不同發展階段上的管理思維模式選擇
　　
　　企業在其發展的不同階段，因企業文化及員工“成熟度”的變化，其管理思維模式也是不同的。
　　在初創階段，一方面，企業組織尚未走上正軌，規章制度尚未確立；另一方面，員工基本上處于“不成熟”狀態，行為比較松散且往往各行其是，組織總體上處于無序狀態。為了克服初創時期的“秩序危機”，保證企業的正常運轉，就需要以工作和任務(物的因素)為中心，建立一個高度集權的權威一一服從型控制體系，樹立領導者(創業者)的高度權威。這不僅有利于企業迅速步入正軌，使企業組織與運營秩序化，而且有利于為企業的文化傳統構建一個起點和平臺，并為企業整體價值觀的形成打下堅實的制度基礎。顯然，此時的企業管理思維帶有明顯的“物本”色彩。
　　隨著企業的發展，一方面，企業已逐漸形成一定的“傳統”、“習慣”和“氛圍”，另一方面，員工在制度和企業“傳統”、“習慣”及“氛圍”的約束、影響與熏陶下也逐漸“成熟”，其行為逐漸擺脫了個人經歷(加入現企業之前)的影響而逐漸融入到企業的整體行為之中，并逐漸與企業目標的要求相一致，員工的知識和技能也隨之得到了提升。但原有的高度集權的權威一一服從型控制體系使得員工缺乏自由施展的空間和舞臺，各部門要求“獨立”、“自治”的呼聲也愈來愈高，從而引致企業發展過程中的“自立危機”。為了克服這種“自立危機”，企業就要適時轉變原有的集權管理思維，建立適度分權的管理模式，為員工的成長與發展創造條件。這就進入了企業發展的第二個階段。在這一階段，員工及各部門的自主性與積極性相對提高，企業再次得到較快的發展。顯然，在這一階段，企業管理思維開始帶有明顯的人本色彩。隨著企業的進一步發展以及企業規模的進一步擴大。這種分權管理會導致員工的自我中心主義和各部門的部門本位主義，忽視企業整體利益，引致“控制危機”，阻礙企業的進一步發展。因此，如何既能為員工的發展創造環境和條件，同時又能從整體上協調員工和各部門的行為，就成為這一階段企業管理的主要任務，企業發展也相應地進入第三個階段。在這～階段，控制的重點應當從制度的硬約束轉移到價值觀的軟約束，對員工進行價值觀教育，培養他們的忠誠感和使命感，使他們(包括各部門)形成統一的觀念和行為，增強合力，保障企業整體目標的實現。實踐證明，這是企業在這一階段克服“控制危機”的有效措施，也是企業在后續發展階段的主要管理方式——價值觀管理方式。這是企業人本管理的高級階段。
　　
　　三、企業家與企業管理思維模式選擇
　　
　　企業家是企業的靈魂和人格化代表。不同的企業家個人特質與領導風格對企業管理思維模式的選擇具有決定性的影響。
　　不同的領導風格可以從兩個視角來界定。一是從“工作任務導向”與“員工導向”兩個基本維度出發來界定。R.M.Stogdill和C.L.Shartle將領導風格區分為四種基本類型：“低組織高關心人”、“高組織低關心人”、“低組織低關心人”、“高組織高關心人”。在此基礎上，RobertBlake和JaneMouton又將領導風格區分為81種類型，并對其中的五種基本類型作了解釋。這五種基本類型是：貧乏型或虛弱型領導風格(對人和對生產都極少關心)、俱樂部型領導風格(對人極為關心但對生產不關心)、中間型領導風格(既不偏重人的因素，又不過于重視生產任務，維持一般的士氣和生產效率)、任務型領導風格(只注重工作任務而不關心人)及團隊型領導風格(對生產任務、對人都很重視)。二是從領導者在多大程度上聽取下屬的意見以及下屬在多大程度上參與組織決策的角度來區分領導風格。在這方面以Robert-Tannerban和WarrerH.Schmidt的研究最具代表性。他們認為，領導風格從以領導者為中心到以員工為中心形成一條“連續帶”，在這條連續帶區域中包含無數種員工參與程度不同的領導風格。
　　基于以上研究，依據領導者的不同特點，我們可以將其領導風格歸結為三種基本類型：專制或獨裁型領導風格(專制或獨裁型領導者)、民主或參與型領導風格(民主或參與型領導者)以及放任型領導風格(放任型領導者)。專制或獨裁型領導風格的基本特點是：領導者獨斷專行，下屬沒有任何參與決策的機會，只能奉命行事；主要靠行政命令、紀律約束、訓斥懲罰來維護領導者的權威；領導者與下屬保持相當的心理距離。民主或參與型領導風格的基本特點是：領導者鼓勵下屬參與決策：下屬有相當大的工作自由度；主要依靠個人威信而不是職位權力和命令使人服從；領導者積極參加團體活動，與下屬無任何心理上的距離。放任型領導風格的基本特點是：領導者極少運用其權力，而給下屬以高度的獨立性。顯然，這三種類型的領導風格分別體現了三種相應的管理思維：物本管理思維(專制或獨裁型領導風格)、人本管理思維(民主或參與型領導風格)、極端人本管理思維(放任型領導風格)。
　　
　　四、不同社會文化背景下的企業管理思維模式選擇
　　
　　不同社會文化對企業管理思維模式的影響是巨大的，這也正是企業跨國經營過程中所遇到的跨文化管理問題的根源。以下以美、日兩國為例來分析不同社會文化背景對企業管理思維模式選擇的影響。
　　首先，在企業決策思維方面，美國文化價值觀中所固有的個人主義價值觀反映在企業決策問題上，必然是自上而下的直線獨立決策，企業最高決策層制訂出決策后，作為命令下達給執行者。盡管也有“參謀”、“智囊”，但最終的決策權仍在企業最高領導者手中。而日本文化中所固有的集體主義價值觀反映在企業決策問題上，則必然是自上而下與自下而上相結合的“U”型決策方式：企業最高決策機構提出大致的企業戰略方針，然后將之下達到基層討論，并將各級討論的結果逐級向上反映，同時各有關部門也可以進行橫向的交流與協商。顯然，美國企業那種自上而下的直線獨立決策方式體現的是集權管理思維，而日本企業的“U”型集體決策方式所體現的則是員工參與的分權管理思維。
　　其次，在管理的重心方面，科學理性主義價值觀背景下的美國企業傾向于重視企業中物的因素，側重于以物的因素為中心進行組織設計和運行，關注企業中物與物之間以及人與物之間的技術一經濟性配合關系，強調人之于物的配合性。而以儒家文化為背景的日本文化則歷來是以人為中心的，反映在企業管理中就是以人為本。即比較重視企業中人的因素，并側重于以人為中心進行組織設計和運行，關注企業中人與人之間的制度一文化性配合關系。
　　再次，在管理的方式方面，科學理性主義文化背景下的美國企業傾向于“硬”管理，非常重視戰略目標、組織結構以及規章制度等“硬”要素。而以儒家文化為背景的日本文化則傾向于從價值觀等精神方面來引導、協調和激勵人，因而是一種“軟”管理。在日本企業中，特別注重通過共同價值觀的培育來形成員工共同的意識和一致行為。諸如“社風”、“社訓”、“社長信條”、“組織氣氛”、“經營原則”、“企業使命”等。都是企業在長期經營實踐過程中培植起來的，并成為企業及其全體成員的共同價值思維和行為方式。而基于西方個人主義價值觀背景下的美國企業則認為，用一種統一的價值觀念與思想意識去同化全體員工的價值觀會與思想意識是違反個人自由原則的。因此，在這種文化背景下，很難在企業中形成統一的價值觀和思想意識，而只能用目標、利益、契約、規則等之類硬性的東西來規范員工的行為。因此，在傳統的美國企業管理中，大多是以制度規則的“硬”約束為中心，而不是以價值觀的“軟”約束為中