人力資源計分卡

　　摘要：人力資源計分卡，是用以評價人力資源結構對公司戰略性影響的評估模型。不同于ROI分析，人力資源計分卡闡述了一種理論，即人力資源如何為整個公司創造價值。人力資源計分卡之中很重要的是“平衡”的思想。人力資源計分卡使得人力資源部門與企業戰略整合在一起，以高投資回報率作為目標。
　　關鍵詞：人力資源計分卡；戰略資產；價值創造；平衡
　　
　　一、人力資源計分卡簡介
　　
　　人力資源計分卡(HR scorecard)是由布萊恩·貝克(BrianE·Becker)等人于2001年共同提出的，用以評價人力資源結構對公司戰略性影響的評估模型。通過對人力資源進行研究而設計出一系列全面可行的計量標準，用以指導實施人力資本戰略。在此，人力資源管理不僅僅體現出技術層面的功能，更多的是作為企業的一個戰略伙伴角色，將人力資源管理功能、人力資源管理系統以及員工行為聯系在一起。不同于以行為為導向，這種新的人力資源管理測量工具是以影響為導向的，即可以測量人力資源管理在多大程度上提高了組織績效。
　　
　　二、有效計量人力資源的價值創造
　　
　　關于人力資源管理對企業競爭優勢產生的影響。企業往往只認為人才成本是企業總體成本中的重要組成部分，其差異直接決定了企業之間的成本差異，因此通常采取以成本消減為導向的人力資源管理實踐，卻很少會意識到人力資源管理對企業競爭優勢的間接影響。
　　然而事實上，人力資源管理實踐直接影響員工的能力、動機和態度，從而影響到組織的生產率、員工保留率，以及企業形象的塑造。作為一種無形資產，人力資源所產生的效益難以量化，人力資源管理專業人員更無法提供能夠被廣泛認可的證據用以展示其對組織的價值。卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)的平衡計分卡獲得廣泛的認可，很重要的原因是它描述了真實的價值創造過程。然而當涉及到有關人力資源等具體問題的測量時，卻不免令人失望。如何將人力資源管理的作用最為恰當地整合到公司的經營績效的測量之中，一直以來就是一個難題。
　　人力資源計分卡提供人力資源專業人員所需要的概念上的及可操作的工具，有效地平衡控制成本與創造價值兩大人力資源管理目標，將人力資本轉化為可測量的財務指標。更重要的是將人力資源作為企業的核心戰略資源，衡量其對組織績效的推動力。人力資源計分卡是將人力資源管理部門定義為戰略伙伴的測量工具以及評價系統。
　　
　　三、投資回報率與人力資源計分卡
　　
　　當人力資源通過投資活動而成為具有經濟價值的資源，它就成為一種能夠創造超過自身價值的資本。為衡量評估某項人力資源計劃在短期或長期內是否能夠獲得收益，便產生了人力資源項目的投資回報計量問題。但問題是，如何將人力資本的投資收益用人們大都認可并易于理解的方式表示出來。投資回報率(ROI)是解決人力資源可計量問題的有效途徑之一。
　　在杰克·J·菲利普斯(Jack J.Philhps)等所著的《人力資源計分卡——計量與評價HR投資回報率》一書中，闡述了運用ROI對人力資源部門的價值與貢獻進行綜合評價的方法。然而，ROI所關注的往往是某一特定人力資源計劃或措施的投資回報。提供某一特定的答案。而人力資源計分卡則關注人力資源如何為整個公司創造價值。它通常被當作一種公司戰略執行過程進行跟蹤的工具來使用。
　　
　　四、人力資源計分卡的創建
　　
　　人力資源計分卡最重要的成果即是將人力資源作為戰略資產來管理，以及證明人力資源管理對公司創造的價值。其中有四項構成要素至關重要：關鍵的人力資源傳導機制，高績效工作系統，人力資源系統的一致性，人力資源效率。
　　人力資源計分卡的七步驟設計模型如下：第一。清晰的構建與理解組織戰略。第二，建立一個對于人力資源管理和測量進行投資的經營個案。第三，創建一個戰略圖。描繪公司價值鏈的一個圖表。價值鏈是體現在公司產品和服務上的客戶價值觀的一系列復雜的過程積累的集合體。第四，在此戰略圖之內，確定人力資本的傳導機制的兩種方式：人力資源績效驅動力和人力資源激活力。第五，將人力資源管理的結構與人力資本傳導機制聯系起來。第六，設計一種戰略性的評估系統。為了精確地評估人力資源與公司績效的關系，必須開發有效的人力資源傳導機制測量。第七，關注變革過程。還必須定期評估已經界定好的人力資源傳導機制，來確保這些人力因素和激活力保持著戰略重要性。
　　
　　五、人力資源計分卡之中的平衡
　　
　　在人力資源計分卡中，存在著以下平衡，使將人力資源系統作為一個整體，衡量其對公司戰略的影響以及價值創造成為可能。
　　
　　(一)成本控制與價值創造之間的平衡
　　人力資源記分卡反映了其雙重職責之間的平衡，即成本控制與價值創造。成本控制來自測量人力資源效率。價值創造來自測量人力資源傳導機制，外部人力資源體系一致性，以及高績效工作系統。在只把人力資源視為成本中心的組織中，人力資源部門的效率成為在人力資源測量體系中唯一的度量標準。從成本控制的角度來看，人力資源效率同樣具有價值，但是長期來看，不會產生獨一無二的無形資產。因為僅僅是人力資源部門的效率不能節省足夠的、能充分影響公司市值的成本；另外這種效率無法提供給公司長期的競爭優勢。而人力資源計分卡集中于人力資源對戰略實施的貢獻所產生的價值，同時仍注意效率。只有通過這種方式，人力資源管理體系才能鞏固其在整個組織中的戰略影響。
　　
　　(二)領先性指標與滯后性指標之間的平衡
　　包含在人力資源計分卡中的人力資源結構要素，高績效工作系統與人力資源系統一致性是人力資源績效的領先性指標，人力資源效率與人力資源傳導機制是滯后性指標。評估高績效工作系統為將人力資源提升為一種戰略性資產奠定了基礎。測量人力資源體系的一致性意味著評估人力資源體系符合公司戰略實施體系的要求。人力資源計分卡對于領先性指標的關注，使企業更關注于過程。從而達到了領先性指標與滯后性指標的平衡。
　　
　　(三)內部一致性與外部一致性的平衡
　　人力資源體系的一致性包括內部與外部一致性兩個維度。外部一致性，即人力資源體系符合公司戰略實施體系的要求。內部一致性，即是人力資源部門的管理實踐與人力資源專業人員所擁有的綜合的人力資源勝任力水平之間的一致性，它影響著人力資源作為戰略資產進行開發的整個過程。傳統的內部一致性測量對于評價新的人力資源管理角色和活動不再充分和準確。在這兩個維度中，外部一致性是首要的。為獲得這種一致性，公司必須強調戰略實施，并視其為競爭優勢的來源。人力資源部門要提供適應業務與市場需要的招聘、培訓、績效考核、薪資制度等服務，而不僅僅是操作層面上的為員工提供的人事行政支持服務。
　　
　　(四)核心效率評估與戰略效率評估之間的平衡
　　核心效率評估描繪的是對公司戰略實施無直接貢獻但卻有重大影響的人力資源開支，比如每位員工的薪酬成本。戰略效率評估可評定那些產生人力資源傳導機制的人力資源活動和過程的效率。比如員工的培訓成本和人事成本，這樣的開支都可被視為投資，可以產生可觀的戰略價值。這樣的區分有助于評價戰略人力資源傳導機制的凈收益，并指導企業資源分配決策，使公司同時注重人力資源傳導機制的收益和成本。
　　
　　(五)人力資源績效驅動力與人力資源激活力之間的平衡
　　人力資源傳導機制，即人力資源管理和公司戰略實施規劃之間的交叉結合點。它以兩種方式出現：一種是績效驅動力，另一種是激活力。人力資源績效驅動力是和人力資源相關聯的核心能力或資產。而激活力強化績效驅動力，其最終目的是為了產生人力資源的績效驅動功能，真正的帶動績效的提高，從而完成公司的價值創造。
　　
　　六、新的思考
　　
　　現今大多數中國企業仍然處于成長期，具有工作計劃可控性差、崗位職責劃分并不十分清晰等一些特點。企業的生存是其最重要的目標，還無暇顧及學習與發展等長遠問題。在人力資源管理方面，對于人力資源管理的價值創造、人力資源激活力以及戰略效率等問題也許完全沒有進行系統地分析。因此中國的企業不一定要生硬地搬弄西方績效管理工具，只需選取一些符合企業發展實際、實際可操作的指標即可。隨著企業逐步發展，可以逐步深化地參考更加全面系統的績效考核體系，將考核指標完善起